Наиболее важными и действенными методами вхождения в коллектив вновь принимаемых на работу являются следующие.
Первый метод нацелен на то, чтобы привить вновь поступившему работнику чувства заинтересованности в своей работе и уважения к коллегам, для чего необходимо как можно скорее ознакомить новичка с приемами выполнения вмененных ему трудовых операций и побудить к соблюдению производственной дисциплины и общих правил поведения, установленных на предприятии.
Второй метод предусматривает строго индивидуальный подход к воспитуемому и сосредоточение воспитательного процесса непосредственно на рабочем месте новичка, где воспитатель оказывается с ним, что называется один на один. Это, естественно, не умаляет значения различных форм коллективного воспитания, но они имеют вспомогательное значение, ибо так или иначе ограничены по времени, не идут дальше насыщения общетеоретическими знаниями и, самое главное, затрудняют учет и использование личностной дифференцированности.
Третий метод подчеркивает преимущества наглядности в ходе воспитательного процесса. Рекомендуется, чтобы воспитатель раз за разом выполнял вмененные воспитуемому в обязанность трудовые операции, объяснял их, отвечал на все вопросы, предлагал новичку выполнить их самому, отмечал его успехи, обращал внимания на недостатки и в конце концов добивался полного автоматизма его действий при выполнении служебных функций.
Четвертый метод устанавливает порядок, в соответствии с которым к новичку помимо главного воспитателя прикрепляется еще опекун-куратор из числа старших коллег. Помимо частичного дублирования функций главного воспитателя в задачу опекуна-куратора входит установление с новичком дружески доверительных отношений, с тем чтобы при необходимости помогать ему в решении всех беспокоящих его вопросов.
Пятый метод определяет процедуру составления примерного графика работы новичка, в котором должно быть указано, с какого вида работы начать, к какому перейти, что делать в перспективе и т.п. График составляется с таким расчетом, чтобы постепенно приучать новичка к более сложной работе.
Шестой метод вводит ранжир требований, предъявляемых к выполнению новичком служебных функций, а именно точности в работе, затем быстроты, и, наконец, качества.
Седьмой метод культивирует в сознании новичков подчеркнуто уважительное отношение к клиентам предприятия, от которых в конечном счете зависит его судьба. Считается строго обязательным, чтобы подобное отношение пронизывало буквально все без исключения разновидности общения с клиентами, включая непосредственные контакты, деловую переписку, телефонные разговоры и т.д.
Восьмой метод стимулирует у новичка настрой на обращение к воспитателю по поводу всего того, что кажется ему не ясным. Воспитатель не в коем случае не должен высказывать недовольства или раздражение, даже если воспитуемый будет спрашивать об одном и том же несколько раз. Он обязан спокойно, терпеливо и доброжелательно отвечать на все вопросы, причем по возможности сразу, не откладывая на потом.
Девятый метод призван научить новичка без напоминания докладывать начальству о выполнении задания, поскольку даже самое незначительное поручение считается неисполненным, пока о его исполнении не проинформирован лично тот, от кого оно исходило.
Десятый метод преследует цель выработать у новичка строжайшую пунктуальность во всем, что касается временных затрат. «Блюсти время», идет ли речь о приходе на работу, об уходе с нее, обеденном перерыве, посещении собраний, о заранее назначенных встречах с коллегами, посетителями, - это правило должно «намертво» закрепиться в сознании новичка, ибо его нарушение может причинить кому-либо неудобства.
Одиннадцатый метод учит новичков важности делопроизводства. От составления сводных «конспектов для себя» учета времени, новый работник должен быстро перейти к надлежащему оформлению таких документов «для других», в которых без труда мог бы разобраться любой адресат.
Двенадцатый метод настраивает новичка на так называемое быстрое реагирование. Речь идет о том, что он немедленно и безотлагательно приступает к выполнению порученной работы, об устранении с самого начала своей служебной карьеры малейших намеков на замедленность реакции, склонности к раскачке, нерешительности, неуверенности в себе.
Тринадцатый метод пробуждает у новичка желание по завершении собственной работы оказывать коллегам с их согласия посильную помощь.
Методы воспитания персонала промежуточного звена.
К этой категории относятся работники, которые уже вышли из категории новичков и из состава которых выбираются кандидаты на низшие руководящие должности (руководители групп, бригадиры, начальники участков). Персонал из состава «промежуточного звена» составляет костяк занятых на предприятии. Касаясь общих направлений воспитательной деятельности, охватывающей этот контингент, выделяется процесс совершенствования регламентации их трудовой деятельности, психологической подготовки к расширению служебных функций и непрерывного развития их способностей. Перечислим наиболее распространенные и эффективные методы воспитания персонала из состава «промежуточного звена».
Первый метод нацелен на привитие указанной категории работников навыков постоянного поддержания в оперативном состоянии коммуникативной системы, связывающей отдельные подразделения и работников предприятия. Получая ту или иную информацию персонал из «промежуточного звена» должен как можно быстрее решить, кого она касается, кто из коллег и какие подразделения предприятия будут подключены к выполнению содержащегося в ней задания, и оперативно передать ее всем заинтересованным субъектам.
Второй метод направлен на выработку у работников «промежуточного звена» привычки ни на мгновение не задерживать доведение до сведения руководителя любой неблагоприятной информации (например, о недовольстве, претензиях, рекламациях со стороны клиентов, о сбоях в работе, различных инцидентах, собственных промахах и т.д.).
Третий метод преследует цель подготовки персонала из состава «промежуточного звена» к деловым беседам (заблаговременное продумывание содержания, логика его изложения, составление краткого конспекта - сценария беседы, отделения сути дела от собственного мнения по поводу связанных с ним действий и т.п.).
Четвертый метод призван искоренить в среде работником «промежуточного звена» возможности проявления «заглазной» критики, которая обостряет обстановку на предприятии и мешает нормальной слаженной работе.
Пятый метод имеет задачу научить работников из состава «промежуточного звена» правильной реакции на производственные вопросы, с которыми к ним могут обратиться новички (ответы должны быть точными, определенными, но без навязывания готового решения, которое может отбить у спрашивающего охоту думать самостоятельно).
Шестой метод имеет ввиду устранение у рассматриваемой категории у наемного персонала довольно частую склонность к поспешным заключениям о невыполнимости заданий, требующих новизны действий, новых творческих подходов, сотрудничества с коллегами, анализа и обсуждения возможностей применения нетрадиционных приемов.
Седьмой метод помогает рассматриваемому составу работников не допускать самоуверенности, которая не редко является следствием успехов на определенном участке работы, завоевания авторитета среди коллег и выражается в утрате чувства меры, в высокомерном поведении по отношению к сотрудникам, в безапелляционных ремарках по их адресу и т.п. Среди средств «излечения» от самоуверенности - переключение на более сложную работу.
Восьмой метод стимулирует инициативные действия персонала из «промежуточного звена» путем представления им некоторой самостоятельности в выборе средств достижения поставленных перед ними целей. Таким образом, если в отношении новичков воспитателем применяется правило «сделай сам и покажи, как это делается», то применительно к «промежуточному звену» действует принцип «ставка на доверие».
Девятый метод настраивает рассматриваемую категорию работников на перспективное мышление, т.е. на сочетание решения текущих задач с последовательным перспективным формулированием дальнейших целей и средств их достижения.
Одиннадцатый метод рассчитан на побуждение и поддержание в «промежуточном звене» персонала стремления к «вечным и безграничным» инновациям, которые позволили бы обеспечить более высокую производительность труда.
Двенадцатый метод предназначен для ориентации работников из состава «промежуточного звена» на строгое соблюдение технологической дисциплины, на защиту действующих на предприятии производственных стандартов.
Тринадцатый метод служит развитию артикуляционных способностей работников. Имеется в виду умение говорить, слушать и излагать на бумаге в доступной всем форме. С помощью специальных тренировок активизируется в первую очередь так называемые отсталые зоны индивидуума: того, кто не слишком красноречив, побуждают как можно больше выступать, кто сторонится всяческой писанины, поручают сосредоточиться на составлении документации и т.д.
Четырнадцатый метод имеет целью удержание в пределах нормы душевное состояние персонала из состава «промежуточного звена». Вся полнота ответственности за это возлагается на руководителя, который должен во время распознать симптомы отклонения от нормы (например, появление непривычных интонаций в голосе работника, непривычная замкнутость или, напротив, возбужденность, беспредметная раздражительность, халатное отношение к обязанностям и т.п.) и незамедлительно предпринять «лечебно-профилактические» меры (осторожные расспросы, внимательное, участливое выслушивание, подбадривание с возможными ссылками на аналогичные случаи из собственного опыта и т.п.).
Методы воспитания тех, кто занимает низшие руководящие посты.
Этот слой составляют работники, профессиональная способность которых руководить определенным участком работы должна быть доведена до совершенства. Вместе с тем и период пребывание в этих должностях используется и для подготовки к занятию более высоких постов, таких, например, как управляющего низшего звена. Решение этой двуединой задачи достигается следующими методами.
Первый метод преследует цель укрепления авторитета работника. Занимающего низший руководящий пост у его подчиненных. Соответствующие меры осуществляет вышестоящий руководитель, который сначала как можно точнее оценивает отношение членов коллектива к руководителю низшего звена и в случае необходимости корректирует поведение воспитуемого, его личные деловые качества. В ходе оценки устанавливается, проявляет ли себя этот работник лидером вверенного ему персонала, хорошо ли понимает настроение подчиненных, исходит ли в своих словах и делах из их интересов, не скрывает ли за демократичностью высокомерия и т.п.
Второй метод призван возложить на работников, занимающих низшие руководящие должности, функции руководителей подчиненными и их воспитателей. Понятное и оправданное увлечение исполнением профессиональных обязанностей все-таки чревато иной раз недоучетом или, хуже того, игнорированием воспитательного процесса по отношению к вверенному ему персоналу. Предупредить подобное развитие событий или предпринять, коль скоро это становиться необходимым, «спасательные меры» должен вышестоящий руководитель, специально наблюдающий за сбалансированностью двоякой функции работников, занимающих низшие руководящие должности.
Третий метод предусматривает закрепление максимально допустимой самостоятельности работников, занимающих низшие руководящие должности, в зоне их служебной компетенции как при всесторонне обдуманной и решительной постановке стратегических производственных целей (естественно, соответствующих общим целям предприятия), так и при осуществлении каких-либо мелких задач.
Четвертый метод прививает работникам, занимающим низшие руководящие должности вкус к постоянному планированию как своей собственной деятельности в качестве лидера, так и всей работы доверенных им участков. Роль вышестоящего руководителя и в данном случае весьма значительна: в ходе обсуждений с работниками, занимающими низшие руководящие должности, различных аспектов планирования, ему следует, в частности, побуждать их к объективной оценке фактического положения дел, на основе которой составляются плановые задания, к тщательной проверке методологии планирования, к поиску оптимальных вариантов выхода на плановые наметки, к своевременной корректировке плановых заданий в зависимости от меняющейся обстановки и т.д.
Шестой метод предусматривает наращивание у работников низших руководящих должностей силы убеждения - качества, которое считается необходимым для успешного завершения связанных с выполнением ими служебных обязанностей. Техника убеждения требует учета занимаемых контрагентами позиций (вышестоящий руководитель; работник, равный по должности, подчиненный, клиент), а также их личных черт, готовности к взаимовыгодному компромиссу, созданию доверительных отношений, их энергичности и целеустремленности, позволяющих, что называется, «зажечь» партнера по переговорам, увлечь его предлагаемой для реализации идеей.
Не остаются без воспитательного процесса и управляющие низшего звена, т.е. субъекты так называемой первой линии управления, например, начальники секторов. Правда, по мнению некоторых начальников отделов, непосредственно курирующих этот процесс, управляющие низшего звена уже не нуждаются в воспитательных мерах. Однако - это огромная ошибка. Именно тогда, когда человек занимает должность управляющего низшим звеном, необходимо приложить максимум усилий для того, чтобы воздействовать на него. От того, как будет воспитан такой управляющий, каковы будут результаты этого воспитания, во многом зависит дальнейшая судьба фирмы. В столь важном деле необходимо во что бы то ни стало добиться успеха.
Среди методов воспитания руководителя низшего звена заслуживают внимания быть упомянутыми те, которые приводятся ниже.
Первый метод нацелен на обеспечение управляющими низшего звена строжайшего разграничения «личного» и «общественного», будь то использование денежных средств, рабочего времени, служебного телефона, расходуемых материалов, произведенной продукции и т.д.
Второй метод предусматривает внедрение в сознание управляющего низшего звена четкой ориентации на перспективу. Имеется в виду побудить его одновременно с выполнением функций, связанных с текущими делами, как можно скорее «бросить вызов» сложившемуся порядку вещей, т.е. заняться формулированием общих идей, касающихся разного рода усовершенствований в ближайшие два-три года, с последующей их конкретизацией и претворением в жизнь. Немаловажная роль в подобной ориентации принадлежит начальнику отдела, который обязан прежде всего определить долговременные цели вновь назначенного начальника сектора.
Третий метод направлен на развитие у управляющих низшего звена способности гибко сочетать функции по управлению производством и управлению людьми. Руководство повседневными усилиями персонала, направленными на выполнение производственных задач и реализацию долгосрочных программ усовершенствований, должно осуществляться параллельно с мерами, цель которых заключается в создании отношений взаимного доверия с персоналом, усилении его мотивации и оттачивании его профессионального мастерства.
Четвертый метод учит управляющих низшего звена роли арбитра, спокойно, без нервотрепки регулирующего возникающие в процессе производства практические вопросы, такие, например, как распределение нагрузки работников внутри подразделения, совершенствование системы информации и связи, составление ежегодных планов работы, контроль за их выполнением и т.д.
Пятый метод настраивает управляющих низшего звена на постоянную заботу о проработке новых идей и способов их реализации на практике. При этом вышестоящий руководитель должен создавать возможно более благоприятные условия для проявления таких идей и их «обкатки», так и для оперативного производства, учитывающего чрезвычайно быстро возникающие изменения во внешних условиях, внедрения тех разработок, которые признаны перспективными. В связи с этим, имея в виду тот факт, что новые идеи часто проверяются в ходе борьбы противоположных мнений, необходимо регулярно организовывать соответствующие обсуждения. Целесообразно также практиковать периодическую смену работников, находящихся в подчинении у низшего руководящего звена. Опыт показывает, что существующая длительное время в одном и том же составе группа людей, одинаково хорошо знающих данный участок производства, как правило, затрудняет появление новых идей. Наконец, в разумных пределах необходимо распространять ротацию и на самих управляющих низшего звена. Ведь как бы талантлив ни был человек, ему все сложнее становится думать о каких-либо нововведениях, если он слишком долго занимает один и тот же пост.
Шестой метод призван стимулировать управляющих низшего звена к установлению и поддержанию как можно более широких контактов с самыми различными людьми во всех сферах жизни. Совершенно очевидно, что для расширения кругозора менеджеров и усиления их творческого потенциала весьма полезно наличие знакомств не только в деловых кругах, но и среди политических и религиозных деятелей, в области культуры и искусства. Для расширения круга таких знакомств рекомендуется посещать различные конференции, семинары, симпозиумы, участвовать в крупных общественных мероприятиях.
Седьмой метод рассчитан на правильное чередование больших и малых нагрузок управляющего низшего звена. Речь идет об увеличении нагрузки на того, кто, в целом справляясь с текущей работой, имеет определенный резерв возможностей и, следовательно, в состоянии взять на себя дополнительную ношу, и об уменьшении нагрузки на того, кто в данный момент хотя и старается, но не справляется в достаточной мере с порученной ему работой. В основе этого метода лежат представления, согласно которым человек, успешно выполняющий работу и не получающий дополнительных обязанностей, постепенно перестает испытывать чувство самоудовлетворения, а человек, отягощенный чрезмерной для него работой и не имеющий оснований рассчитывать на сокращение ее объемов, в конце концов утрачивает веру в себя. Оба состояния крайне негативно воздействуют на моральное состояние персонала. Наблюдает за распределением нагрузок на управляющих низшего звена и осуществляет их чередование вышестоящий руководитель.
Практические рекомендации руководителям:
Увеличение стажа совместного труда руководителя с подчиненными приводит к тому, что дистанция в официальных (деловых) отношениях между ними стирается и руководитель не в состоянии использовать свои должностные права. А отсюда вывод: на каждом уровне руководства существует оптимальный период работы руководителя в одном и том же коллективе. Рекомендуются периоды: для мастера - 4-6 лет; для начальника цеха - 6-8 лет; для директора 8-10 лет. Руководителям не целесообразно работать в коллективах более длительный срок, особенно в коллективах с низкой текучестью кадров.
Типичная альтернатива, постоянно стоящая перед администрацией предприятия (министерства), такова: руководитель или повышается в должности или продолжает работать более длительный срок в одном и том же коллективе. С позиции социальной психологии второй путь не приводит к положительным результатам (это вытекает из первого пункта рекомендации). Следовательно, если у администрации нет возможности повысить руководителя, то эффективным может оказаться его перевод через вышеуказанный срок по горизонтали в той же должности в другой коллектив (участка, цеха, предприятия).
Руководителя, который долгое время трудился в коллективе и повышается в должности, целесообразно направлять работать в другой коллектив, чтобы старые пути неформальных отношений не связывали инициативу и предприимчивость в его деятельности. Рекомендация эффективна для всех уровней руководства.
Руководитель практически общается с двумя категориями подчиненных: настроенных по отношению к нему доброжелательно и недоброжелательно. Поэтому руководителю целесообразно направить психолого-воспитательную работу на то, чтобы изменить ситуативное и нейтральное отношение своих подчиненных на положительное.
По видимому, установка, в течение многих лет насаждавшаяся средствами массовой информации, политической, социологической, а отчасти и психологической литературой в сознании наших руководителей всех уровней, состоящая в том, что их обязательной и главной опорой в коллективе являются работники-ветераны, кадровые рабочие, не может быть единственной, универсальной и эффективной во всех производственных и психологических ситуациях. Из результатов исследования вытекает, что для всех уровней руководства имеется своя доминирующая категория подчиненных, на которую полезно преимущественно ориентироваться руководителю при принятии решений: для мастера это рабочие в возрасте 41-45 лет со стажем работы с данным руководителем 3-5 лет; для начальника цеха - это мастера в возрасте 41-45 лет со стажем совместной работы с начальником 5-8 лет; для директоров - начальники цехов в возрасте 46-55 лет со стажем работы с директором 8-10 лет.