Таблица 1
| Критерии | Классы решений |
| Степень структури-рованности Содержание Количество целей Длительность действия Лицо, принимающее решение Уровень принятия решения Глубина воздействия Направление решения | Слабо структурированные (незапрограммированные) Высоко структурированные (запрограммированные) Экономические, социальные, организационные, технические, научные и т. д. Одноцелевые, многоцелевые Стратегические, тактические, оперативные (или долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные) Индивидуальные, групповые Организация в целом, ее структурные подразделения, функциональные службы, отдельные работники Одноуровневые, многоуровневые Внутрь организации как системы, за ее пределы |
Известно, например, что количество оперативных решений, принимаемых в организациях, значительно (иногда многократно) превышает количество тактических и стратегических решений, однако по затрачиваемому времени самыми ресурсоемкими являются стратегические решения. Распределение общих затрат времени на принятие оперативных, тактических и стратегических решений в организациях крупного, среднего и малого размера также имеет особенности: в малых предприятиях основная доля затрат времени приходится на оперативные решения, но по мере роста предприятий существенно увеличивается время, затрачиваемое на выработку стратегии развития. Классификация решений на высоко и слабо структурированные позволяет более эффективно организовать процесс путем разработки разных подходов и действий, обеспечивающих движение к поставленным целям. Решения в высокой степени структурированные известны также как запрограммированные. Они являются результатом реализации определенной последовательности действий или шагов (подобных тем, которые предпринимаются при решении математического уравнения). При этом число альтернатив ограничено и выбор делается в пределах направлений, заданных организацией, а также с учетом нормативов, стандартов, правил и т. д. В качестве примера можно привести задачу определения числа руководителей при заданной норме управляемости. Выделение класса запрограммированных решений позволяет разрабатывать стандартные процедуры и программировать решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью. Слабо структурированные решения (незапрограммированные) принимаются в ситуациях, отличающихся новизной, внутренней неструктурированностью, неполнотой и недостоверностью информации, многообразием и сложностью влияния различных факторов. Это не позволяет находить решения путем построения адекватных математических моделей, и основную роль в поиске играет человек и его способность разрабатывать соответствующую процедуру, ведущую к решению задачи. Слабо структурированными являются решения, связанные с определением целей и формулировкой стратегии развития организации, с изменением ее структуры, с прогнозами работы на новых рынках и т.п. Количество таких решений увеличивается по мере роста масштабов сложности организации; к такому же результату приводят современные тенденции к глобализации экономики, увеличению ее открытости, так как их прямым следствием становятся рост числа связей между организациями, большая динамичность и изменения как внешней среды, так и внутренней организации каждого предприятия. В то же время, современные разработки в области исследования операций, развитие информационной технологии и компьютеризация позволяют значительно повысить долю программируемых решений, которые, как уже было отмечено, характеризуются большей точностью и в ряде случаев требуют меньших затрат времени и других ресурсов.
Между двумя видами решений — запрограммированными и незапрограммированными — находится множество их комбинаций, и именно это множество является реальностью, в которой принимаются управленческие решения. Программируемость решений повышается по мере продвижения сверху вниз по вертикали управления. Поэтому высшему звену управления приходится иметь дело в основном со слабо структурированными решениями, на среднем уровне характер возникающих проблем требует принятия как запрограммированных, так и незапрограммированных решений (при этом надо отметить, что автоматизация труда в этом звене сопровождается ростом удельного веса решений, характеризующихся большей структурированностью), в низовом звене преобладают решения, принятие которых осуществляется по заранее разработанным правилам и процедурам.
Поскольку управляющая система имеет иерархическую конструкцию, постольку и решения подразделяются по уровню управления, т. е. решения на уровне, например, капитана судна, руководящего работника пароходства, начальника пароходства, начальника управления министерства, министра. Решения низового руководителя распространяются на один уровень, а решение министра на всю иерархию управляющей системы, т.е. на несколько уровней управления производством. Таким образом, решения могут быть одноуровневые и многоуровневые.
В ходе управления руководители на различных уровнях решают технологические, технические, экономические, организационные, социальные задачи и принимают соответствующие решения.
На разных уровнях управляющей системы принимаются разные по характеру решения. На уровне участка, отдела, цеха принимаются оперативно-распорядительные решения, затрагивающие различные стороны деятельности данного участка, отдела, цеха. Руководители предприятий, министерства принимают хозяйственно-руководящие решения, охватывающие различные стороны деятельности предприятия, отрасли. Центральные межотраслевые органы управления принимают нормативные решения, определяющие порядок выполнения каких-либо функций управления народным хозяйством.
Решение, принятое коллегиальным или единоличным субъектом управления, может быть оформлено устно или письменно, т.е. решение может быть устно-распорядительным или документально-фиксируемым.
В зависимости от характера решений различен и период их действия. Некоторые решения являются разовыми, однократными, служащими целям выполнения частной задачи в конкретный период времени (например, оперативно-распорядительные решения). Другие, наоборот, действуют в течение длительного времени (хозяйственно-руководящие, нормативные), т.е. являются длительно-действующими.
Сложность и взаимозависимость технических, организационных, социально-экономических и других аспектов управления современным производством приводят к тому, что принятие какого-либо управленческого решения неизбежно затрагивает десятки и даже сотни разнообразных факторов, настолько переплетающихся друг с другом, что выделить и проанализировать их отдельно обычными аналитическими методами не представляется возможным.
Многие факторы, определяющие или влияющие на выбор решения, по своей природе не поддаются количественной характеристике, другие практически не могут быть измерены.
Все это сделало необходимым разработку специальных методов, облегчающих выбор управленческих решений в сложных технических, организационных, экономических задачах (методы исследования операций, экспертные оценки и ряд других).
Методы исследования операций широко используются в такой области управления как организация перевозок.
Эти методы базируются на использовании математических (детерминированных), вероятностных моделей, представляющих изучаемый процесс, систему или вид деятельности. Такие модели дают количественную характеристику проблемы и служат основой для принятия управленческого решения при поисках оптимального варианта.
Оптимизация решений заключается в сравнительном исследовании числовых оценок факторов, которые обычными методами оценить невозможно.
Основными этапами оптимизации решения с помощью методов исследования операций являются:
1.Уяснение и постановка задачи.
2.Соизмерение разного рода затрат и возможных результатов, т.е. выработка критерия эффективности.
3.Выявление, анализ и измерение переменных величин (факторов, относящихся к данной задаче), существенно влияющих на величину критерия эффективности
4.Построение математической модели операции - процесса, изучаемой системы.
5.Численное решение модели.
6.Логическая и экспериментальная проверка модели и полученного с ее помощью решения, построение процедуры коррекции решения на случай, если изменятся условия задачи.
7.Разработка рекомендаций по практическому использованию полученных результатов (решение задачи должно быть облечено в форму советов руководителю, принимающему решение, рекомендации или оперативной инструкции, которая может быть принята и применена работниками, отвечающими за реализацию принятого управленческого решения).
Количественные методы исследования операций базируются на экономико-математических и статистических дисциплинах (оптимального программирования, теории массового обслуживания, теории игр, теории графов).
Методы экспертных оценок применяются в случаях, когда задача полностью или частично не поддается формализации и не может быть решена известными математическими методами.
Экспертиза представляет собой исследование каких-либо сложных специальных вопросов на стадии выработки управленческого решения лицами, обладающими специальными знаниями, опытом с целью получения выводов, мнений, рекомендаций, оценок.
Задача эксперта в процессе выработки управленческого решения состоит в том, чтобы используя специальные знания в той или иной области, прошлый опыт и интуицию, применить общие законы и частные закономерности для разработки конкретных управленческих решений и обеспечить этим принятие оптимального решения.
В роли экспертов, как правило, выступают опытные руководители, специалисты, приглашаемые со стороны, имеющие опыт и специальные знания в узкой области, владеющие методами исследования.
Наиболее эффективно применение методов экспертных оценок в решении следующих задач управления производством:
1.Анализ сложных процессов, систем, явлений, ситуаций, характеризующихся в основном качественными, неформализуемыми характеристиками.
2.Прогнозирование тенденций развития производственной системы и взаимодействия с ней внешней среды.
3.Определение и ранжирование по заданному критерию наиболее существенных факторов, влияющих на функционирование и развитие производственной системы.
4.Повышение эффективности математико-статистических и других формальных методов за счет более точного определения и оценки некоторых качественных аспектов, факторов, не поддающихся формализации.
5.Выявление и оценка качественных и количественных критериев, необходимых для выбора управленческого решения.
6.Оценка альтернативных вариантов решения и выделение наиболее предпочтительных вариантов.
Сведение до минимума отрицательного влияния субъективного элемента на качество принимаемых управленческих решений - одна из главных задач оптимизации процессов принятия решений в управлении производством.
При групповой работе раскрытию творческих способностей и неординарного мышления способствуют различные методы, стимулирующие воображение, свободу размышлений, обмен идеями и мыслями. К таким методам, например, относят метод номинальной групповой техники, метод Дельфы и метод мозговой атаки.
Американский математик и инженер К.Шеннон указал критерий, позволяющий сравнивать количество информации, доставляемое разными сигналами, т.е. он измерил информацию. Очевидно, что информация может доставляться лишь «неожиданным» сигналом, т.е. таким, о котором мы не можем знать заранее. Действительно, если бы мы были предупреждены о содержании сигнала заранее, то не получили бы с ним никакой информации. При этом ценность информации в основном как раз определяется степенью «неожиданности» сигнала. Понятие информации связано с понятием вероятности того или иного исхода опыта, которую можно описать как частоту появления именно этого исхода в длинной серии однотипных испытаний. Как известно, понятие «вероятность» всегда применяется для описания неопределенных ситуаций, когда эта неопределенность.присуща или нашим знаниям об объекте, или же самому этому объекту. Если сообщение не дает нам ничего нового, не снимает неопределенность, то в нем не содержится информации. Чем меньше вероятность (р) тех или иных явлений, т.е. чем больше их степень неопределенности (H), тем больше количество информации содержится в сообщении об этих явлениях. Этому условию удовлетворяет формула
H=log = – logp
В самом деле, при нулевой вероятности (p=0) имеем бесконечную степень неопределенности (log0=∞) и при р = 1 (т.е. при возможности лишь одного исхода) имеем нулевую неопределенность (log1=0). Степень неопределенности будет измеряться в битах (двоичных разрядах), если взять логарифм по основанию два.
Степень уменьшенной или снятой неопределенности в результате передачи сообщения называется количеством информации.
Приведенная формула выражает индивидуальное количество информации, так как речь шла о количестве информации лишь от одного сообщения. Современную статистическую теорию информации не интересует индивидуальное количество информации. Вместо индивидуального количества информации рассматривается среднее количество информации. Так формула Хартли H=log n оценивает степень неопределенности опыта с n- априорно равновозможными результатами, при условии, что их вероятности равны. В общем случае, когда вероятности различных исходов различны, формула степени неопределенности имеет вид
H=-∑p(Ai)·log2p(Ai)
Здесь предполагается, что производится опыт с возможными исходами А1, А2, А3,..., Аn. Вероятности этих исходов соответственно равны р(А1), р(А2), р(А3),...,p(Аn).
Информационное обеспечение важно в любом виде производства, но на транспорте оно играет особую роль. Современный морской транспорт характеризуется высоким уровнем технического развития, увеличением объемов перевозок, грузооборота, расширением номенклатуры перевозимых грузов. Перевозочный процесс развертывается на огромных морских пространствах, он исключительно динамичен, в нем участвуют десятки тысяч пространственно изолированных работников, для координации действий которых требуется масса сведений прогностического, планового, учетно-статистического и другого характера. Все это является причиной постоянного роста количества информации и как результат повышения трудоемкости управленческих работ.
Проводимая на морском транспорте радикальная экономическая реформа, постоянные поиски путей совершенствования хозяйственного механизма предъявляют дополнительные требования к информационному обеспечению процесса управления, имея в виду такие характеристики, как достоверность, точность, своевременность, доступность, возможность механизации и автоматизации передачи, преобразования и интеграции информации.
Эффективное использование обращающейся в системе управления производством информации предполагает соответствие ее целям и требованиям управления. Важная роль при этом принадлежит классификации информации.
В теории информации существует много различных классификаций информации, отличающихся друг от друга своим назначением, классификационными признаками.
Для целей оперативного управления производством информация может быть сгруппирована по признакам:
- по источнику возникновения - на первичную и производную, а последняя в зависимости от назначения - на промежуточную, командную, отчетную;
- по способу фиксирования - на устную и документированную;
- по способу выражения - на алфавитную и цифровую;
- по характеру фиксации данных - на фиксируемую и не фиксируемую;
- по направлению движения - на входящую и исходящую;
- по назначению в процессе управления - на директивную (распорядительную), отчетную, учетную, контрольную;
- по функциям управления - на конструкторскую, технологическую, финансовую, бухгалтерскую, планово-экономическую, оперативно-производственную;
- по степени определенности информации - на детерминированную и вероятностную (стохастическую).
Классификация информации, циркулирующей в системе управления является исходным моментом при любом более глубоком ее изучении.
Одним из основных элементов потока информации на предприятии является документ. Подавляющий объем информации на предприятии циркулирует в виде документов.
Документ - материальный объект, содержащий информацию в зафиксированном виде и специально предназначенный для ее передачи.
Документация - это совокупность документов, посвященных какому-либо вопросу, явлению, процессу, лицу, подразделению.
Документооборот - это движение документации в структуре управления предприятием от начала их поступления (или создания), включая все стадии прохождения (составление, формирование) и воздействия документа на процесс производства до момента выхода документа из оборота (отсылки или сдачи в архив).
Делопроизводство состоит в определении совокупности работ по составлению и оформлению документов, их размножению, приему, отправке и регистрации, контролю за их исполнением, а также наведению справок и хранению на предприятии отработанных документов.
К функциям делопроизводственного подразделения на предприятии относятся:
- прием и распределение документов, контроль за их исполнением, оформление документов для выпуска с последующей отправкой по соответствующим каналам связи, подготовка исполненных документов для хранения в архиве;
- обслуживание инженерно-технических работников и служащих, связанное с оформлением составленных документов (передача документов на печатание в машбюро, получение их после печатания, считка с оригинала и передача в канцелярию);
- подготовка и повышение квалификации делопроизводственного персонала;
- ознакомление инженерно-технических работников и служащих с основами системы делопроизводства, работой на машинах и аппаратах, применяемых в делопроизводстве.
Цель организации специальных подразделений по делопроизводству в аппарате управления транспортных предприятий - освобождение руководителей и специалистов от вспомогательных операций по обработке документов.
Недостатки в делопроизводстве вызывают серьезные последствия. Из-за нерациональной траты времени инженерно-технические работники не справляются с оперативной работой, а отсюда следует запоздание решений и команд и как следствие сбои в производстве. Поток документов, необходимость осмысливания: их и подготовки соответствующих ответов в значительной мере сокращают время на решение производственных и технических вопросов.
Несовершенные формы ведения делопроизводства требуют больших затрат труда делопроизводственных работников, так как не остается времени на организацию действенного контроля за сроками исполнения документов. Отсутствие всеохватывающего контроля за исполнением документов расшатывает исполнительскую дисциплину.
Важнейшим путем ликвидации недостатков в осуществлении документационных работ является рациональная постановка делопроизводства и механизация его операции. Средствами достижения этого являются:
- сокращение маршрута документооборота;
- использование прогрессивных методов обработки документов;
- установление ответственности за исполнение заданий и практических работ;
- организация контроля за сроками исполнения документов.
С целью выявления возможности максимального сокращения трудоемкости обработки документации и ускорения ее движения в системе управления проводится анализ информационной системы. В этой связи задачами анализа документации и документооборота являются:
- изучение состава и движения документационных потоков (перечень и содержание документов, разрабатываемых в каждом подразделении, поступающих в данное подразделение и выходящих из него).
При этом особое внимание уделяется:
- изучению маршрутов движения основных и наиболее массовых документов;
- изучению форм документов, периодичности их составления;
- изучению постановки делопроизводства.
Сведениями для такого анализа служат:
- инструкции по делопроизводству и другие нормативные материалы, определяющие порядок работы с документами в аппарате управления;
- дела, имеющие в структурных подразделениях, у которых исполнителей и хранящиеся в архиве;
- документы, которые находятся в процессе создания и обработки;
- отчеты, справки и другие материалы;
- инструкции о выполнении отдельных работ и заполнении документов;
- комплекты форм документов, типовые формуляры, типографические бланки.
Методы, которыми могут воспользоваться руководители для совершенствования своих межличностных информационных контактов.
1.Поясняйте свои идеи перед началом их передачи.
2.Будьте восприимчивы к потенциальным семантическим проблемам. (Не жалейте сил на то, чтобы исключить из сообщения двусмысленные слова и утверждения. Вместо фразы «Иван Петрович, пришлите мне отчет, когда сможете», скажите лучше: «Иван Петрович, чрезвычайно важно, чтобы я получил отчет в четверг до 10 часов» - Вы выиграете в результативности).
3.Следите за языком собственных поз, жестов и интонациями – чтобы не посылать противоречивых сигналов. Постарайтесь взглянуть на себя и услышать себя так же, как видит и слышит собеседник.
4.Излучайте эмпатию и открытость. (Эмпатия – это внимание к чувствам других людей, готовность «влезть в их шкуру»). Некоторые люди предпочитают структурированность, детальность и повторения. К таким людям эффективнее было бы обратиться с письмом или подробным меморандумом. Для других людей будет достаточной неформальная беседа.
   |
5.Добивайтесь установления обратной связи. Способы разные. Например, задавать вопросы, т.е. после изложения проблемы, задачи спросите «Иван Петрович, с чего лучше было бы начать?» Другой способ – оценка реакции (поза, интонация, т.е. раздражение, напряженность, степень понимания задания…)
Наставления К.Девиса по эффективному слушанию (10 правил)
1.Перестаньте говорить. Полоний (Гамлету) – «Дай каждому твой слух, но никому – твой голос».
2.Помогите говорящему раскрепоститься. Создайте у человека ощущение свободы (создание разрешающей атмосферы).
3.Покажите говорящему, что вы готовы слушать. Надо выглядеть и действовать заинтересованно – не читайте почту, старайтесь вникнуть, а не искать поводов для возражения.
4.Устраните раздражающие моменты – не рисуйте, не постукивайте по столу, не ройтесь в бумагах.
5.Сопереживайте говорящему (постарайтесь войти в его положение).
6.Будьте терпеливым. Не экономьте время. Не прерывайте говорящего, не порывайтесь выйти, не делайте шагов к двери.
7.Сдерживайте свой характер (рассерженный человек придает словам поверхностный смысл).
8.Не допускайте споров или критики – это может заставить говорящего занять оборонительную позицию, замолчать или рассердиться. Не спорьте, ибо победив в споре вы проиграете.
9.Задавайте вопросы – это подбадривает говорящего и показывает ему, что Вы слушаете.
10.Перестаньте говорить! Это наставление идет и первым, и последним, ибо все остальное зависит от него. Природа дала человеку два уха, но только один язык, как бы намекнув, что лучше больше слушать, чем говорить.
Преграды на путях объема информацией.
1.Искажение сообщений. Причины:
1.1 – непреднамеренное искажение (в силу затруднений в межличностных контактах)
1.2 - сознательное – может иметь место, когда какой-либо управляющий не согласен с сообщением и модифицирует его так, чтобы изменение смысла было в его интересах.
1.3 - вследствие фильтрации по мере продвижения информации вверх, вниз или между подразделениями на одном уровне.
Потребность в фильтрации обусловлена тем, чтобы в подразделение поступала только нужная им информация. Поэтому многие сведенья суммируются или упрощаются перед направлением в различные органы управления. Тут может случиться отсечение и нужной информации, непопадание ее куда надо.
Исследование показало, что лишь 63% содержания информации, отправляемой советом директоров, доходило до вице-президентов, 40% - до начальников цехов и 20% до рабочих.
2.Информационные перегрузки (шум информации).
3.Неудовлетворительные структуры организации.
В многоуровневых организациях растет вероятность искажения информации, так как каждый последующий уровень может корректировать и отфильтровывать информацию.
Способы совершенствования информационного обмена в организациях.
1. Регулирование информационных потоков – научные, конкретные, комплексные и качественные определения потребности в информации в каждом органе управления.
2. Управленческие действия. Например, руководитель может практиковать короткие встречи с одним или несколькими подчиненными для обсуждения перемен, приоритетов и т.д.
3. Системы обратной связи – например, перемещение людей из одной части организации в другую с целью обсуждения определённых вопросов. Форд направляет работников штаб-квартиры на заводы по всей стране для обсуждения вопросов качества. Мэр города лично посещает районы города с проверкой реализации программ.
4. Системы сбора предложений - созданы с целью обеспечения поступления информации вверх, тут все работники получают возможность генерировать идеи по любой проблеме. Реализация – в варианте ящиков для предложений. Но лучше – развернуть частную телеграфную сеть, через которую работники могут звонить анонимно.
5. Информационные бюллетени, публикации, видеозаписи.
\ Действия.
После оценки процесс контроля переходит на 3 этап: менеджер должен избрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать; устранить отклонения или пересмотреть стандарт.
Ничего не предпринимать. Так как основная цель контроля состоит в том, чтобы система функционировала соответственно с планом, то: если сопоставление фактических результатов со стандартами указывает на то, что поставленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать, однако, необходимо следить за результатами, повторяя цикл контроля (так как в другой раз при подобных ситуациях могут быть другие результаты).
Устранить отклонения - в случае превышения масштаба допустимых отклонений необходима корректировка, например, путем усовершенствования функций управления, организационных структур или технологических процессов.
Пересмотр стандартов. Не все заметные отклонения от стандартов необходимо отстранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, так как они основываются на планах, а планы - это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.
Рекомендации науки поведения по проведению эффективного контроля.
- Устанавливайте стандарты, которые воспринимаются сотрудниками. Люди должны ощущать, что стандарты, которые используются для оценки их деятельности, действительно объективны, точно и в полной мере отражают результаты их работы. В противном случае они их игнорируют или же сознательно нарушают, или ощущают усталость и разочарование.
- Устанавливайте двустороннее общение. Если у подчиненного возникают некоторые проблемы с системой контроля, у него должна быть возможность открыто обсудить их, не боясь, что это обидит руководство. Это поможет им понять истинную цель контроля, поможет руководителям обнаружить невидимые недостатки в системе контроля.
- Избегайте чрезмерного контроля. Вознаграждайте за достижение результатов.
Характеристики эффективного контроля:
- стратегическая направленность контроля;
- ориентация на результаты (конечная цель контроля не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и обнаружить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, которые стоят перед организацией);
- своевременность контроля (до развития кризиса);
- гибкость контроля (контроль, как и планы, должен быть довольно гибким и приспосабливаться к переменам, которые происходят);
- простота контроля (если система контроля слишком сложная, работники ее не понимают и не поддерживают - она неэффективна);
- экономичность контроля (если затраты на контроль превышают созданные им преимущества, лучше его не применять).
Важным элементом организационной работы является организационное планирование. Задачи организационного планирования заключаются в том, чтобы расчетным путем определить:
какой объем работы необходимо затратить, чтобы выполнить задачу, поставленную перед соответствующим подразделением управленческого аппарата или отдельным исполнителем;
какова длительность в календарном отношении отдельных управленческих операций и процедур;
каковы потребности работников управленческого аппарата в средствах и предметах труда.
Выбор тех или иных способов организационно-распорядительного воздействия должен определяться целями и характером задач, решаемых в управлении, организационными традициями коллектива, реальным взаимодействием организационных, экономических и социальных интересов работников.
Экономические методы управления.
Центральное место в системе методов воздействия на участников процесса хозяйственной деятельности принадлежит экономическим методам. Обусловлено это тем, что сами отношения управления определяются в первую очередь экономическими отношениями и лежащими в их основе объективными потребностями и интересами людей.
У работника производства должны быть мотивы, побуждающие управлять средствами производства и использовать их так, чтобы потенциальный эффект постоянно реализовывался в реальный, чтобы они давали наибольший эффект. Следовательно, для повышения эффективности производства система управления должна включать в качестве важнейшего элемента систему экономических методов, способствующую возникновению побудительных мотивов к эффективной деятельности, создание условий, когда коллективам трудящихся, каждому работнику работать выгодно, когда их труд приводит к заметному росту реальных доходов.
Реформирование экономической системы и переход к рыночным отношениям, курс на реформы в нашей стране направлены на усиление экономических методов управления, познание и использование экономических законов, закономерностей и категорий.
Усиление роли экономических методов проявляется в повышенном внимании к закону стоимости, экономии рабочего времени, планированию, хозрасчету, рентабельности, себестоимости, экономическим стимулам, налогам, финансам, бюджету, цене, кредитам.
Под экономическими методами управления понимают такие способы и приемы влияния, которые основываются на использовании экономических законов и интересов, позволяют планомерно и ритмично организовать производственную деятельность и прямо или опосредовано стимулировать коллектив или отдельных исполнителей на повышение эффективности работы.
Итак, экономические методы управления обеспечивают регулирование процессов производства и распределения с помощью использования экономических рычагов: себестоимости, ценообразования, зарплаты, фонда материального стимулирования, прибыли и других.
В отличие от административных, экономические методы длительно и постепенно действуют на объект управления, направляя его в желаемое русло с помощью материальных стимулов и интересов отдельных исполнителей или целых коллективов.
Повышение роли экономических способов влияния на разные организации проявляется по-разному. В основном это зависит от того, какая форма собственности преобладает на предприятии (организации).
Важно подчеркнуть, что на работающего в коллективе действует вся совокупность методов управления.
Очень часто в переходной период развития Украины - время перехода к рыночным отношениям - руководители разных уровней чрезмерно увлекаются и переоценивают экономические методы управления. Методы управления должны нацеливать на расширенное воспроизводство, на использование определенной части прибыли на научно-технический прогресс и расширение материальной базы производства.
Не все проблемы стимулирования к продуктивной работе можно решать только с помощью материального стимулирования. Никогда не следует забывать о путях совершенствования структуры организации, ее составляющих и проблемах технической оснащенности. Менеджеры, которые этими принципами пренебрегают, не имеют прогрессивной перспективы.
Изучая капиталистические формы и методы менеджмента, следует, в первую очередь, научиться использовать те элементы в организации и управлении, которые определяются уровнем развития продуктивных сил, техники и технологии.
Много методов и способов менеджмента, которые разработаны за рубежом, и особенно в планировании, могут и должны быть использованы потому, что они обеспечивают больший эффект при меньших затратах сил и средств.
В зависимости от расчетов, планы своим содержанием и сроком влияния на работников действуют по-разному. Обеспечения ритмичности, непрерывности производства, повышения качества продукции и услуг, завоевания положения на рынке можно добиваться с помощью влияния на людей через месячные, квартальные, годовые задания.
Чтобы добиться конкретных сдвигов в организациях, нужно при формировании планов устанавливать такие показатели, которые реально обеспечат, например, поступление инвестиций, ритмичность снабжения сырьём, расчеты окупаемости проектов и т.п.
С целью распространения влияния планов на всех работников составляются планы для цехов, участков, бригад, отделов, служб и даже для конкретных исполнителей.
Долгосрочные планы на пять и более лет оказывают определенное мобилизирующее влияние на целые области, народнохозяйственные комплексы, тресты, корпорации, банки. Они эффективны при решении вопроса переоснащения, перепрофилирования производства, введения новых кардинальных технологий, международной кооперации производства и труда и т.п.
В основу экономических методов управления положено сопоставление затрат и результатов работы, установление долгосрочных нормативов и т.п. Такие нормативы предусматривают границы вмешательства вышестоящего органа - Министерства, центрального банка, надзорного совета и др. - в деятельность руководства подчиненных им структур.
Экономические методы базируются на применении материального стимулирования; определении уровня зарплаты, форм и методов распределения фондов материального поощрения, правил премирования, размера дивидендов, процентов по депозитам, дотаций, компенсаций и т.п.
Система налогообложения очень активно влияет на производственную и коммерческую деятельность. Через уровень налогов государство стимулирует или тормозит развитие разнообразной производственной и частной деятельности. Например, двойное налогообложение фонда оплаты и заработной платы работников, высокие ставки налогов на трудоемкое и высокозатратное производство делает его убыточным или стимулирует появление "теневой экономики". Стимулирование собственного производителя должно осуществляться в первую очередь, путем внедрения оптимального стимулирующего у<