Рыночная модель маркетингового управления предполагает концентрацию внимания на особенностях поведения различных групп потребителей (сегментов рынка). Сегментным критерием может быть тип, региональное размещение, доходы, возраст потребителей и др.. Так, например, хорошо известно, что на многих рынках одновременно имеются две группы (типы) потребителей - организации и домашние хозяйства. Они являются разными потребителями, требующие различных маркетинговых подходов. Именно наличие важных особенностей в рыночном поведении различных сегментов обусловливает целесообразность использования рыночной (сегментной) модели маркетингового управления.
Маркетинговые руководители должны хорошо знать свои группы потребителей. Модель потенциально приближает управленцев до потребителей; именно на последних фокусируется внимание управленческих подразделений компании. Управляющий определенного рыночного направления одновременно руководит отдельными товарами (линиями, знаками), что создает предпосылки координации деятельности в контексте потребностей соответствующих групп потребителей, включая проведение совместных маркетинговых мероприятий - коммуникационных, акций по стимулированию сбыта и т.д..
Матричная организационная модель предполагает комбинацию функционального и товарного подходов. То есть ее можно считать гибридной - функционально-товарной моделью.
По вертикали осуществляется функциональное управленческое влияние на процессы, по горизонтали - специализированно-товарный. Горизонтальное управление предполагает наличие групп людей, ответственных за определенные товары (торговые марки, товарные категории и т.д.). Они должны взаимодействовать с "функциональными" маркетологами - специалистами по рекламе, РИ, маркетинговых исследований и т.п.. Руководитель маркетинговой службы должна обеспечивать соответствующую координацию. Основное преимущество этой модели заключается в сочетании двух "специализаций" - функциональной и товарной, в сочетании двух взглядов на ситуацию - "внутреннего" (специалистов, отвечающих за конкретный товарный направление) и "внешнего" (специалистов маркетингово-функционального характера). "Фронт" плюс "штаб" могут создавать предпосылки эффективного управления. Вместе с тем, в такой модели происходит "раздвоение" ответственности, повышается значение фактора эффективной координации деятельности, за обилия выделенных товарных направлений возрастает нагрузка непосредственно на руководителя службы маркетинга.
Контроль маркетинга
Контроль маркетинга – это процесс оценки и измерения результатов выполнения плана маркетинга и произведение корректирующих действий, осуществляющих достижение намеченных целей. Он является завершающим этапом цикла управления маркетингом, и в тоже время, начинает очередной плановый период маркетинговой деятельности. Для верного определения целей и стратегий на следующий период необходимо провести анализ степени выполнения плана маркетинга и выявить наиболее сильные и слабые стороны маркетинговой деятельности.
Контроль маркетинга подразумевает использование неких нормативов, стандартов, в которых должен быть отражен ожидаемый уровень ранее заданных параметров и характеристик. К примеру, это может быть увеличение за год количества новых клиентов на 15%, снижение числа жалоб за тот же период на 25%, годовые затраты на маркетинг оказались ниже планируемого бюджета, и т.п.
Чтобы обеспечить планируемую прибыль персонал, выполняющий контроль маркетинга, должен своевременно вносить коррективы в маркетинговую деятельность. Если объем продаж ниже планового, требуется определить, в чем причина и как ее устранить. Если объем продаж выше, то часто поднимают цену на продукцию, что обеспечивает высокую прибыль, хоть и приводит к снижению объема продаж.
Контроль маркетинга включает в себя: контроль годовых планов, контроль эффективности, контроль прибыльности, и стратегический контроль
Контроль годовых планов требуется для определения того, достигнут ли намеченный результат. Он включает: анализ продаж, анализ мнений потребителей, анализ доли рынка, анализ отношения продаж к затратам, финансовый анализ.
Контроль прибыльности требуется для определения тех статей, где у фирмы наибольшие расходы или доходы.
Контроль эффективности требуется для анализа эффективности рекламы, отдела сбыта и отдела стимулирования продаж.
Стратегический контроль требуется для анализа эффективности и проведения аудита маркетинговой деятельности.