Страховая компания «Гарант»

Задание 1

Выберите любую организацию:

1. Медицинская клиника;
2. Салон красоты;
3. Дом быта;
4. Такси «Оранж»;
5. Образовательное учреждение;
6. Фирма, оказывающая услуги по дизайну и ремонту помещений;
7. Ветеринарная клиника;
8. Юридическая консультация;
9. Фитнес центр.

Проанализируйте внешнюю и внутреннюю среду выбранной организации, заполняя таблицу «Изучение профиля среды».

 

Таблица «Изучение профиля среды»

Фактор среды	Важность для отрасли A	Влияние на организацию B	Направленность влияния C	Степень важности

Инструкция по заполнению таблицы:

В таблицу профиля среды вписываются отдельные факторы внешней и внутренней среды. Каждому из факторов экспертным образом даётся:

· оценка его важности для отрасли по шкале: 3 – сильное значение, 2 – умеренное значение, 1 – слабое значение;

· оценка его влияния на организацию по шкале: 3 – сильное влияние, 2 – умеренное влияние, 1 – слабое влияние, 0 – отсутствие влияния;

· оценка направленности влияния по шкале: +1 – позитивная направленность, -1 – негативная направленность.

В последней колонке производятся расчёты по формуле: D=AxBxC.

После заполнения таблицы сделайте вывод: выделите те факторы, которые дают наиболее значимые преимущества (самое большое число) и те, которые определяют наиболее существенные риски (самое малое число). Предположите возможные действия по использованию преимуществ и нейтрализации угроз.

 

Задание 2

Проанализируйте конкретную ситуацию и ответьте на вопросы после текста.

«Аквариус» меняет стратегию

Пионер российского компьютерного производства (правильней говорить о компьютерной сборке) фирма «Аквариус Систем Информ» в апреле 1995 года объявила о том, что она практически выходит из этого бизнеса и концентрируется на продаже в России зарубежных компьютеров. В связи с тем, что намечался выход на российский рынок таких известных производителей компьютеров, как фирмы «Фудзицу» и «Диджитал», «Аквариус» надеялся добиться успеха в сбытовом бизнесе. Компьютерное производство было решено законсервировать до тех пор, пока не сложатся предпосылки для возврата в «производственный» бизнес.

Сборкой персональных компьютеров фирма «Аквариус» занялась в 1990 году. Тогда это было революционным начинанием. И не столько потому, что фирма «Аквариус», имевшая в то время статус СП, решила заняться производством, а не импортом компьютерной техники, как это делало подавляющее большинство советских компьютерных фирм, но и в первую очередь потому, что предприятие открыло свой завод по сборке компьютеров в г. Шуе Ивановской области. В те августовские дни 1990 г. было очень много восторженных отзывов и лестных высказываний по поводу начинания фирмы «Аквариус». Прогнозы были исключительно оптимистичными.

Мощности завода в Шуе позволяли производить 10 тыс. компьютеров в месяц. В условиях социалистической экономики важно было вписаться в систему плановых поставок. Фирме «Аквариус» удалось заключить выгодный договор с СоюзЭВМкомплектом, осуществлявшим поставки персональных компьютеров в рамках всего Советского Союза. В соответствии с договором СоюзЭВМкомплект должен был закупить у «Аквариуса» 35 тыс. персональных компьютеров. Далее эта цифра автоматически увеличивалась до 75 тыс. К весне 1991 года завод вышел на производство 6 тыс. персональных компьютеров в месяц. Однако обвалившийся рубль и введение повышенных таможенных пошлин на комплектующие детали к компьютерам сделали совершенно невыгодным заключённый в рублях контракт с СоюзЭВМкомплектом. Фирма «Аквариус» пошла на разрыв контракта и уплату штрафов.

После этого ей пришлось искать покупателей на рынке. Это заставило её сократить производство до 1 тыс. компьютеров в месяц. Далее ситуация ещё более усложнилась. В результате производство упало до 200 – 300 компьютеров в месяц, а число работников на заводе сократилось втрое: со 150 до 50 человек. Для того чтобы завод работал безубыточно, необходимо было производить 1,5 тыс. компьютеров в месяц. Сбыт такого количества фирме был не под силу. Была сделана попытка начать производство кассовых аппаратов. Но эта попытка не дала желаемого результата. В условиях сокращения производства руководство фирмы пыталось сохранить кадры. Однако всё-таки вынуждено было пойти на увольнение работников. В 1995 году на заводе остались только квалифицированные сборщики, которые выполняют функции охранников и в случае появления заказов на компьютеры осуществляют их сборку.

Трудности 1992 г. «Аквариусу» удалось преодолеть благодаря тому, что фирма пошла на диверсификацию. Переориентировав свой капитал с компьютерного производства на финансовую сферу, а также сферу торговли и строительства, фирма добилась того, что её годовой оборот 1993 г. составил примерно 100 мил.. долл.. При этом на долю компьютерного направления пришлась только четверть оборота, что было сравнимо с долей оборота в строительстве (20%) и меньше доли оборота, приходящейся на инвестиционные проекты (32 % всего оборота).

Диверсификация деятельности привела к изменению организационной структуры. Вместо совместного предприятия «Аквариус» возникла группа из десяти практически самостоятельных фирм, действующих в отдельных сферах бизнеса, таких, как строительство, компьютерный бизнес и др. Во главе группы стоит холдинговая компания, которая владеет контрольным пакетом акций.

Понятия, использующиеся в тексте конкретной ситуации:

Диверсификация – процесс расширения сферы деятельности предприятия или выпуска им разнообразной номенклатуры продукции, как правило, не соответствующей сложившемуся производственному профилю. Выделяют несколько видов диверсификации.

Горизонтальная – пополнение ассортимента фирмы новыми изделиями, которые не связаны с выпускаемыми в данное время, но могут вызвать интерес существующей клиентуры.

Конгломератная – пополнение ассортимента изделиями, не имеющими никакого отношения ни к применяемой фирмой технологии, ни к её нынешним товарам и рынкам.

Концентрическая – пополнение ассортимента новыми изделиями, которые с технической или маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары фирмы.

Вопросы:

1. Какие цели ставило перед компанией «Аквариус» руководство в начале её деятельности? Отличались ли эти цели от целей в дальнейшем? Если отличались, то чем?

2. Какие проблемы препятствовали достижению целей компании?

3. Какие стратегические задачи вынуждена была решать компания «Аквариус» с целью устранения проблем?

4. Какой тип стратегии выбирало руководство компанией на каждом из этапов? Аргументируйте свой ответ.

5. Какой тип стратегии предложили бы Вы для решения проблем предприятия? Обоснуйте свой ответ.

 

Задание 3

1. По результатам выполнения предыдущего задания (обсуждение вопроса 2) сформулируйте не менее 10 проблем компании «Аквариус».

2. Под проблемой понимается указание на препятствие, которое субъекту необходимо преодолеть для достижения идеальной ситуации (цели).

Проанализируйте сформулированные Вами проблемы в соответствии с требованиями указания на препятствие, субъекта и идеальную ситуацию. Для этого выделите из ее формулировки слова, указывающие на препятствие, субъекта проблемы и идеальную ситуацию (как указано в таблице). Если необходимо, скорректируйте формулировки проблем.

 

№	Препятствие	Субъект	Идеальная ситуация

 

3. Среди сформулированных проблем выделите проблемы – причины (проблемы, которые выступают причинами других проблем в списке) и проблемы – следствия (проблемы, обусловленные другими проблемами из списка). Пользуясь цифровой нумерацией, стрелочками укажите связи между проблемами.

4. Выделите среди названных Вами проблем главную проблему (ту, которая является общей причиной для всего списка проблем) или сформулируйте такую проблему, если ее нет в списке. Нарисуйте схематично получившуюся структуру проблем компании «Аквариус» (ее еще называют «дерево проблем»).

Задание 4

Найдите в периодической печати статью, описывающую использование управлением предприятия одного из типов стратегических альтернатив (классификация по Глюку).

Проанализируйте ситуацию в организации, дайте своё объяснение поведению фирмы.

Практические задания и вопросы №2

Задание 1

Проанализируйте конкретную ситуацию и ответьте на вопросы после текста.

Страховая компания «Гарант»

Высшее руководство относительно небольшой компании по страхованию жизни рассматривало вопрос об установке электронной системы обработки данных. Предложения по установке соответствующего оборудования было внесено административным помощником президента компании Виктором Зарубиным. Ему ранее было поручено изучить данный вопрос в деталях. Это задание он получил, после того как в компании работал консультант и рекомендовал основательно пересмотреть то, как спроектированы участки работы в компании. Консультанта по управлению нанимали для выяснения причин высокой текучести кадров и их частого отсутствия на рабочем месте.

После изучения ситуации и разговора с группой работников консультант порекомендовал изменить организационную структуру, перейти от функциональной к предпринимательской структуре. Последняя выводила бы низовых работников прямо на клиентов. Такое структурное изменение способствовало перепроектированию работ с целью сокращения расходов на персонал. Высокие расходы на персонал были связаны с тем, что работники выполняли высокоспециализированные задания.

Существующая структура компании включала четыре отдела: страховой политики; страховых взносов; страховых выплат; оформления кредитов. Работники этих подразделений жаловались на то, что их работа была утомительной малозначимой и монотонной. Единственное, что их привлекало - это специфическая, нравившаяся им атмосфера работы в небольшой организации. Они не сомневались в том, что руководство на деле интересуется их материальным положением, но это как-то не сочеталось и даже противоречило тому, как была построена их работа. Так, один работник сказал: «Компания небольшая и я знаю почти каждого. Однако работа, которой я занимаюсь, такая рутинная, что я задаюсь вопросом, зачем меня вообще наняли на эту работу». Это и другие подобные высказывания привели консультанта к мысли, что работа в компании должна быть перепроектирована так, чтобы она мотивировала людей. Однако он понимал, что возможности в перепроектировании были ограничены существующей организационной структурой. Поэтому он и сделал компании вышеуказанное предложение по изменению организационной структуры в сторону более широких и тесных связей работников с клиентами. В этом случае каждый работник должен будет осуществлять все операции, связанные с удовлетворением потребностей отдельного клиента.

Когда консультант представил свои предложения руководству компании, то оно очень заинтересовалось ими. В действительности их привлекла серьёзная обоснованность рекомендаций. Однако при этом было замечено, что для небольшой по размеру компании очень важным является поддержание качества своих операций с клиентами. Со своей стороны, существующая функциональная структура с высокой степенью специализации в работе давала возможность обеспечить эффективность операций. Лицом, отвечавшим в компании за внутренние операции, было замечено: «Если мы уйдём от специализации, то эффективность операций может снизиться. Только одно может оправдать перепроектирование работ, предлагаемое консультантом, это поддержание качества операций на существующем уровне. В противном случае просто не понадобится делать никакую работу, так как нам придётся уйти из бизнеса».

Ответственный за внутренние операции попытался объяснить руководству компании, что, не смотря на высокую текучесть кадров и частое отсутствие сотрудников на работе, он был способен поддерживать высокий уровень производительности. Узкая сфера работы и её «глубина» до минимума сократили время на обучение персонала. В этих условиях можно было нанимать временных работников на периоды, когда было очень много работы или отсутствовали те или иные штатные работники. «Более того, - отметил он, - изменяя работу для наших рядовых сотрудников, мы должны изменить работу и для наших менеджеров. Сейчас менеджеры являются экспертами в своих функциональных областях, но мы никогда не пытались обучить их управлению сразу несколькими операциями».

Большинство руководителей компании считали, что предложения консультанта должны быть изучены более детально. Отсюда и возникла идея создать группу под руководством Виктора Зарубина с целью оценить результативность внедрения системы электронной обработки данных как средства, позволяющего обеспечить эффективность операций в сочетании с перепроектирование работ в компании. Такая работа была проведена, и её результаты были представлены на рассмотрение руководящему составу страховой компании.

«В самом худшем случае, - сказал Виктор, - электронная обработка данных даст нам возможность удержать качество операций на существующем уровне. Однако, перепроектировав работы, мы не сможем резко увеличить наши доходы. Если мои выводы верны, как минимум мы окупим расходы на приобретаемое оборудование, но не снизим себестоимость операций. Отсюда возникает вопрос о том, какой ценой мы хотим оплатить наше желание повысить удовлетворённость персонала работой».

Вопросы:

1. Какие характеристики работы должны быть изменены, если рекомендации консультанта будут приняты руководством компании? Обоснуйте свой ответ.
2. Какие альтернативные подходы к перепроектированию работ могли бы быть рассмотрены в данной ситуации? Обоснуйте свой ответ.
3. Каково было бы ваше решение в этой ситуации? Чем, по вашему мнению, должно платить руководство данной страховой компании за повышение удовлетворённости сотрудников своей работой? Докажите свою точку зрения.

 

Задание 2

Заполните таблицу, оценив каждую из характеристик работы по степени важности (субъект менеджер) и по степени удовлетворённости (субъект работник). Сравните между собой результаты и объясните, почему те или иные характеристики заняли определённые места.

Характеристики работы	Важность	Удовлетворённость
1. Независимость в работе
2.Шансы к продвижению
3.Возможность контактов с людьми
4.Гибкое рабочее время
5.Наличие соцпакета
6.Интересная работа
7.Общественная значимость работы
8.Гарантии стабильности найма
9. Возможность научиться новому
10. Высокая оплата
11.Признание коллегами
12. Продолжительность отпусков
13. Продолжительность рабочего дня
14. Близость работы к дому
15.Небольшой стресс от работы
16.Возможность оказывать другим помощь на работе
Итог:

Инструкция по заполнению таблицы:

Проранжируйте данные характеристики в баллах от 1 до 16, поставив 1 балл наиболее высоко оцениваемой характеристике, а 16 – характеристике с самой низкой оценкой.

Суммируйте результаты внизу таблицы.

 

Задание 3.

Известно, что в организациях часто наблюдается сопротивление делегированию, причём сопротивление могут оказывать как сами менеджеры, так и сотрудники.

Продумайте причины, по которым делегированию сопротивляются руководители и причины сопротивления делегированию сотрудников организации.

Составьте два отдельных списка причин, проанализируйте эти причины.

Предложите возможные действия менеджера по преодолению сопротивления сотрудников делегированию в организации.

 

Задание 4.

Разработайте рекомендации для менеджера по эффективному делегированию полномочий.