контроля ответственные за

_________ его проведение__________________

Приемы и методы контроля

 

Контроль за Высшее руководство Убедиться'в достижении не­ выполнением Руководство среднего меченных результатов годовых звена планов

Контроль Контролер по прибыльности маркетингу

Стратегиче- Высшее руководство ский контроль Ревизор маркетинга

Выяснить, на чем фирма за­рабатывает деньги, а на чем теряет их

Выяснить, действительно ли фирма использует лучшие из имеющихся у нее маркетин­говых возможностей и сколь эффективно она это делает

Анализ возможностей сбыта Анализ доли рынка Анализ соотношения между за­тратами на маркетинг и сбытом Наблюдение за отношением клиентов

Рентабельность в разбивке по товарам, территориям, сегмен­там рынка, торговым каналам, объемам заказов

Ревизия маркетинга

бых серьезных сбоев в деятельности фирмы. В-четвертых, руково­дство должно принимать меры к исправлению положения и ликви­дации разрывов между поставленными целями и достигнутыми ре­зультатами. А это может потребовать изменения программ действий и даже замены целевых установок.

Какими же конкретными приемами и методами контроля за вы­полнением планов пользуется руководство? Четырьмя основными средствами контроля являются: анализ возможностей сбыта, анализ доли рынка, анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом и наблюдение за отношением клиентов. Если при использо­вании одного из этих средств выявляются недостатки в выполнении плана, тотчас принимают меры к исправлению положения.

Рис. 18.8. Процесс контроля 542

АНАЛИЗ ВОЗМОЖНОСТЕЙ СБЫТА. Анализ возможностей сбыта заключается в замерах и оценке фактических запродаж в сопостав­лении с плановыми. Фирма может начать с анализа сбытовой стати-

стики. Допустим, годовым планом была предусмотрена продажа в первом квартале 4 тыс. безделушек по цене 1 долл. за штуку, т. е. на сумму 4 тыс. долл. К концу квартала было продано только 3 тыс. безделушек по цене 0,8 долл. за штуку, т. е. на сумму 2400 долл. Объем сбыта оказался на 1600 долл., или 40%, меньше ожидаемого. Фирме следует внимательно разобраться, почему именно не удалось достичь запланированного уровня.

Одновременно фирма должна проверить, все ли конкретные това­ры, территории и прочие единицы разбивки обеспечили выполнение своей доли оборота. Допустим, фирма торгует на трех сбытовых тер­риториях, продавая на них 1500, 500 и 2000 безделушек соответст­венно, или всего 4 тыс. штук. Фактический же объем сбыта по тер­риториям составил 1400, 525 и 1075 штук соответственно. Таким об­разом, одна территория недовыполнила план на 7%, вторая перевыполнила его на 5, а третья — недовыполнила на целых 45%. Третья территория вызывает наибольшую тревогу. Вице-президент по сбыту может конкретно заняться изучением причин плохих торговых показателей этой территории.

АНАЛИЗ ДОЛИ РЫНКА. Статистика сбыта еще не говорит о по­ложении фирмы относительно конкурентов. Предположим, что объем продаж растет. Рост этот может объясняться либо улучшением эко­номических условий, что благотворно сказывается на всех фирмах, либо совершенствованием деятельности фирмы в сравнении с конку­рентами. Руководству необходимо постоянно следить за показателя­ми доли рынка фирмы. Если доля эта увеличивается, конкурентное положение фирмы укрепляется, если уменьшается — фирма начина­ет уступать конкурентам.

АНАЛИЗ СООТНОШЕНИЯ МЕЖДУ ЗАТРАТАМИ НА МАРКЕТИНГ И СБЫТОМ. Контроль за выполнением годового плана требует удо­стовериться, что фирма не тратит слишком много в своем стремлении обеспечить намеченные цели сбыта. Постоянный контроль за соот­ношением между затратами на маркетинг и объемом продаж помо­жет фирме держать маркетинговые издержки на нужном уровне.

НАБЛЮДЕНИЕ ЗА ОТНОШЕНИЕМ КЛИЕНТОВ. Бдительные фирмы пользуются разными методами слежения за отношением к ним со стороны клиентов, дилеров и других участников маркетинго­вой системы. Выявляя изменения в потребительских отношениях до того, как они скажутся на сбыте, руководство получает возможность заблаговременно принять необходимые меры. Основными методами слежения за отношениями клиентуры являются системы жалоб и предложений, потребительские панели и опросы клиентов.

КОРРЕКТИРУЮЩЕЕ ДЕЙСТВИЕ. Когда фактические показатели слишком сильно отличаются от целевых установок годового плана, фирмы предпринимают корректирующие действия. Рассмотрим сле­дующий случай.

Показатели сбыта крупной фирмы по производству удобрений отставали от наме­ченных контрольных цифр. В данной отрасли деятельности наблюдались избыток производственных мощностей и угрожающее падение цен. Пытаясь поправить поло­жение, фирма приняла ряд мер все более ужесточающегося характера: было прика­зано сократить производство; началось выборочное снижение цен; усилилось давле­ние на собственный торговый персонал, чтобы все продавцы выполнили назначенные им нормы сбыта. Коммивояжеры начали "вышибать двери", заставляя клиентов по­купать больше или совершать закупки до конца года; урезаны ассигнования на наем и обучение персонала, на рекламу, деятельность по организации общественного мнения, благотворительность, исследования и разработки; начаты временные и по­стоянные увольнения сотрудников и отправка их на пенсию; для создания более от­радной картины предпринят ряд замысловатых бухгалтерских действий; началось сокращение капиталовложений на приобретение машин и оборудования; принято решение о продаже производства части ассортиментных групп товаров другим фир­мам; началось рассмотрение возможностей продажи фирмы в целом или слияния ее с другой компанией.

Для устранения расхождений с показателями годового плана многим фирмам оказывается достаточным принять и менее решительные меры.

Контроль прибыльности

Помимо контроля за выполнением годового плана, многим фир­мам необходимо проводить также контроль рентабельности своей деятельности по различным товарам, территориям, сегментам рынка, торговым каналам и заказам разного объема. Такие сведения помогут руководству решить, следует ли расширять, сокращать или совсем сворачивать производство тех или иных товаров, проведение той или иной маркетинговой деятельности. Рассмотрим следующий пример.

Вице-президент по маркетингу фирмы, выпускающей газонокосилки, хочет устано­вить степень рентабельности продажи этих косилок по трем разным торговым кана­лам: магазины технических товаров, магазины садово-огородных принадлежностей и универмаги.

На первом этапе выявляют все издержки по продаже товара, его рекламе, упаковке, доставке и оформлению расчетных документов. На втором этапе выясняют суммы издержек по перечисленным ви­дам деятельности в ходе торговли через каждый из интересующих каналов. Определив эти издержки, на третьем этапе готовят расчет прибылей и убытков по каждому каналу в отдельности. Фирма мо­жет обнаружить, что при торговле через магазины садово-огородных принадлежностей она фактически теряет деньги, едва обеспечивает безубыточность при торговле через магазины технических товаров, а почти весь доход получает за счет универмагов.

ОТЫСКАНИЕ НАИБОЛЕЕ ЭФФЕКТИВНЫХ КОРРЕКТИРУЮ­ЩИХ ДЕЙСТВИЙ. Было бы наивно делать на основе полученных ре­зультатов вывод о том, что следует отказаться от торговли через мага­зины садово-огородных принадлежностей, а возможно, и через магази-

ны технических товаров и сосредоточить все усилия на универмагах. До принятия какого-либо решения нужно прежде всего дать ответы на следующие вопросы.

• В какой мере зависит совершение покупки от типа розничного
торгового заведения, а в какой — от марки товара? Будут ли
покупатели искать данный марочный товар в торговых кана­
лах, оставшихся задействованными фирмой?

• Каковы тенденции развития значимости каждого из этих трех
каналов?

• Оптимальны ли маркетинговые стратегии фирмы примени­
тельно к этим трем каналам?

Получив ответы на эти вопросы, руководство службы маркетинга будет в состоянии оценить ряд вариантов действий, выбрать и при­нять необходимые меры.

Стратегический контроль

Время от времени фирмам необходимо производить критические оценки их маркетинговой эффективности в целом. Маркетинг — это сфера быстрого устаревания задач, политических установок, страте­гий и программ. Каждая фирма должна периодически переоценивать свой общий подход к рынку, пользуясь для этого приемом, извест­ным под названием ревизии маркетинга. Мы определяем ревизию маркетинга следующим образом:

S Ревизия маркетинга представляет собой комплексное, систем­ное, беспристрастное и регулярное исследование маркетинго­вой среды фирмы (или организационной единицы), ее задач, стратегий и оперативной деятельности с целью выявления воз­никающих проблем и открывающихся возможностей и выдачи рекомендаций относительно плана действий по совершенство­ванию маркетинговой деятельности этой фирмы.

Ревизору маркетинга должна быть предоставлена полная свобода в проведении интервью с управляющими, клиентами, дилерами, коммивояжерами и прочими лицами, которые могут пролить свет на состояние маркетинговой деятельности фирмы. Ниже представ­лен примерный перечень вопросов, которые может задавать ревизор маркетинга. Не все из них важны в каждой конкретной ситуации. На основе собранной с помощью этих вопросов информации ревизор сделает ряд выводов и выдаст ряд рекомендаций. Иногда его выво­ды могут вызвать удивление, а то и шок в среде руководства. Затем руководство решает, какие рекомендации представляются наиболее рациональными, а также каким образом и когда следует претво­рить их в жизнь.

План ревизии маркетинга

Часть I. Ревизия маркетинговой среды

Макросреда

A. Демографические факторы

1. Какие основные демографические события и тенденции
представляются для фирмы открывающимися возможно­
стями или опасностями?

2. Какие действия предприняла фирма в ответ на эти события
и тенденции?

Б. Экономические факторы

1. Какие основные события в сфере доходов, цен, экономии
средств и кредитования скажутся на деятельности фирмы?

2. Какие действия предпринимает фирма в ответ на эти собы­
тия и тенденции?

B. Природные факторы

1. Каковы прогнозы относительно стоимости и доступности
необходимых фирме природных ресурсов и энергии?

2. Какие тревоги высказываются по поводу роли фирмы в де­
ле загрязнения или сохранения окружающей среды и какие
меры в связи с этим она принимает?

Г. Научно-технические факторы

1. Какие основные изменения претерпевают технология изготов­
ления товара и технология производства в данной отрасли?
Каково положение фирмы с точки зрения этих технологий?

2. Какие основные родовые изделия могут заменить собой этот
товар?

Д. Политические факторы

1. Какие из предлагаемых ныне законов могут сказаться на
маркетинговой стратегии и тактических действиях фирмы?

2. За какой деятельностью общегосударственного масштаба, в
масштабах штата или на местном уровне необходимо вни­
мательно следить? Что из происходящего в сферах борьбы с
загрязнением окружающей среды, обеспечения равенства
при найме на работу, обеспечения безопасности товаров, в
сферах рекламы, контроля над ценами и т. д. может ска­
заться на маркетинговой стратегии фирмы?

Е. Факторы культурного порядка

1. Каково отношение общественности к предпринимательству
и товарам, которые выпускает фирма?

2. Какие перемены в образах жизни и ценностных представ­
лениях потребителей и сферы предпринимательства затра­
гивают деятельность фирмы?

Микросреда

A. Рынки

1. Что происходит с размерами рынков, их ростом, географи­
ческим распределением и доходностью?

2. Что представляют собой основные сегменты рынка?
Б. Клиентура

1. Каковы взгляды существующих и потенциальных заказчиков
на репутацию фирмы и ее конкурентов, на качество предла­
гаемых товаров и услуг, на торговый аппарат и цены?

2. Каким образом принимают решения о покупке заказчики
из разных сегментов?

B. Конкуренты

1. Кто основные конкуренты? Каковы их задачи и стратегии,
сильные и слабые стороны, их размеры и показатели зани­
маемых долей рынка?

2. Какие тенденции скажутся в будущем на конкуренции и
распространении заменителей товара?

Г. Система распределения и дилеры

1. Что представляют собой основные торговые каналы, по­
средством которых товары доходят до потребителей?

2. Каковы уровни эффективности и потенциалы роста различ­
ных торговых каналов?

Д. Поставщики

1. Каковы перспективы на бесперебойность снабжения основ­
ными ресурсами для нужд производства?

2. Какие тенденции имеют место среди поставщиков в отно­
шении схем организации продаж?

Е. Вспомогательные и маркетинговые организации

1. Каковы прогнозы в отношении цен и доступности транс­
портных услуг?

2. Каковы прогнозы в отношении цен и доступности склад­
ских услуг?

3. Каковы прогнозы в отношении цен и доступности финанси­
рования?

4. Сколь эффективно работает рекламное агентство?
Ж. Контактные аудитории

1. Какие контактные аудитории сулят фирме те или иные воз­
можности или проблемы?

2. Какие меры принимает фирма для обеспечения своей эффек­
тивной работы с каждой отдельной контактной группой?

Часть II. Ревизия стратегии маркетинга

A. Программа деятельности фирмы

1. Четко ли сориентирована программа фирмы на рыночную

деятельность? Реальна ли она? Б. Задачи и цели маркетинга

1. Изложены ли задачи самой фирмы и ее маркетинга в виде
четких целей, которые служили бы руководством при пла­
нировании маркетинга и замерах достигнутого?

2. Соответствуют ли маркетинговые задачи реальному конку­
рентному положению фирмы, ее ресурсам и возможностям?

B. Стратегия

1. Что представляет собой основополагающая стратегия мар­
кетинга, призванная обеспечить решение поставленных за­
дач? Обоснованна ли она?

2. Достаточно ли (и не слишком ли много) выделено средств
для решения поставленных маркетинговых задач?

3. Оптимально ли распределены маркетинговые ресурсы по
сегментам рынка, сбытовым территориям и товарам?

4. Оптимально ли распределены маркетинговые ресурсы по
основным составляющим комплекса маркетинга, таким,
как качество товара, сервис, торговый аппарат, реклама,
стимулирование, система распределения?

Часть III. Ревизия организации службы маркетинга А. Формальная структура

1. Обладает ли руководитель службы маркетинга достаточной
властью и достаточным кругом обязанностей в рамках дея­
тельности фирмы, чтобы оказывать влияние на степень
удовлетворенности клиентов?

2. Оптимальна ли структурная организация маркетинговой
деятельности с точки зрения функций, товара, конечного
потребителя и разбивки по территориям?

Б. Функциональная эффективность

1. Хорошо ли налажена связь и повседневные рабочие отно­
шения между службой маркетинга и службой сбыта?

2. Эффективно ли срабатывает система на основе управляю­
щих по товарам? В состоянии ли управляющие по товарам
планировать не только объем продаж, но и прибыли?

3. Есть ли в службе маркетинга группа специалистов, нуж­
дающихся в дополнительном обучении, дополнительной мо­
тивации, дополнительном контроле или дополнительной
оценке их деятельности?

В. Эффективность взаимодействия

1. Существуют ли требующие особого внимания проблемы взаимодействия между маркетингом и производством, науч­но-исследовательской, закупочной или финансовой сферой?

Часть IV. Ревизия систем маркетинга

A. Система маркетинговой информации

1. Обеспечивает ли система сбора маркетинговой информации
получение точных, достаточно полных и актуальных сведе­
ний о происходящих на рынке событиях?

2. В достаточной ли степени используют распорядители фир­
мы данные маркетинговых исследований?

Б. Система планирования маркетинга

1. Хорошо ли продумана и достаточно ли эффективна система
планирования маркетинга?

2. Добротно ли проводятся работы по прогнозированию сбыта
и замерам потенциала рынка?

3. Обоснованно ли устанавливаются нормы продаж?

B. Система маркетингового контроля

1. Достаточно ли продумана система контроля, чтобы с ее по­
мощью можно было абсолютно достоверно устанавливать по­
казатели выполнения задач, намеченных в годовом плане?

2. Проводит ли руководство периодический анализ рентабель­
ности товаров, рынков, сбытовых территорий и каналов
распределения?

3. Регулярно ли проводится анализ издержек маркетинга?
Г. Система разработки новых товаров

1. Достаточно ли хорошо организована фирма с точки зрения
сбора, генерирования и отбора идей новых товаров?

2. Проводит ли фирма достаточно полное исследование замыс­
ла и достаточно полный анализ возможностей производства
и сбыта перед тем, как выделить капиталовложения на во­
площение новых идей?

3. Проводит ли фирма достаточно полные испытания товара и
опробование его в рыночных условиях до выпуска новинок
в продажу?

Часть V. Ревизия результативности маркетинга А. Анализ прибыльности

1. Какова прибыльность различных товаров фирмы, ее рын­
ков, сбытовых территорий и каналов распределения?

2. Следует ли фирме заняться каким-либо новым сегментом
деятельности, расширить или сузить какой-то сегмент или
уйти из какого-то сегмента и как скажется такое решение в
долговременном и кратковременном плане на ее прибылях?

Б. Анализ эффективности затрат

1. Не связаны ли отдельные виды маркетинговой деятельно­сти с чрезмерными издержками? Можно ли принять меры по сокращению издержек?

Часть VI. Ревизия функциональных составляющих маркетинга

A. Товары

1. Какие задачи стоят перед конкретной ассортиментной
группой товаров? Обоснованны ли эти задачи? Отвечает ли
нынешний ассортимент поставленным перед ним задачам?

2. Есть ли товары, которые необходимо постепенно снимать с
производства?

3. Есть ли новинки, которыми стоит пополнить ассортимент?

4. Даст ли положительные результаты изменение качества,
свойств или внешнего оформления каких-либо товаров?

Б. Цена

1. Каковы задачи, политика, стратегия и методика ценообра­
зования? В какой мере цены исходят из параметров себе­
стоимости, спроса, и особенностей конкурентной ситуации?

2. Соответствуют ли, по мнению клиентов, цены фирмы цен­
ностной значимости ее предложения?

3. Эффективно ли пользуется фирма приемами ценового сти­
мулирования?

B. Распределение

1. Что представляют собой задачи и стратегии распределения?

2. Достаточны ли охват рынка и предлагаемый сервис?

3. Следует ли фирме задуматься о перераспределении акцен­
тов в опоре на дистрибьюторов, торговых агентов и методы
личной продажи?

Г. Реклама, стимулирование сбыта, связи с общественностью

1. Каковы задачи рекламы фирмы? Обоснованны ли они?

2. Оптимален ли объем расходов на рекламу? Как разрабаты­
вается рекламный бюджет?

3. Эффективны ли тематика и тексты рекламных объявлений?
Что думают о рекламе фирмы ее клиенты и обществен­
ность?

4. Достаточно ли продуманно выбираются средства рекламы?

5. Эффективно ли пользуется фирма мерами стимулирования
сбыта?

6. Есть ли у фирмы хорошо продуманная программа по фор­
мированию общественного мнения?

Д. Служба сбыта

1. Какие задачи стоят перед службой сбыта фирмы?

2. Достаточна ли численность этой службы для решения
стоящих перед фирмой задач?

3. Правильна ли принятая в фирме специализация службы
сбыта (по сбытовым территориям, рынкам, товарам)?

4. Обладает ли служба сбыта высоким моральным духом, спо­
собностями и усердием?

5. Достаточно ли продуманы методика установления норм и
оценки достигнутых результатов?

6. Как можно оценить службу сбыта фирмы при сравнении ее
с соответствующими службами конкурентов?

Резюме

Не все фирмы пользуются официально принятыми системами пла­нирования, а те, что пользуются, не всегда делают это хорошо. А ведь формальное планирование сулит целый ряд выгод. Тут и системное ос­мысливание ситуации, более четкая координация усилий фирмы, более точная постановка задач и более совершенные методы замеров достиг­нутого и т.п. Все это должно привести к росту сбыта и прибылей.

Плацдармом для любого другого планирования в рамках фирмы служит стратегическое планирование. Процесс стратегического пла­нирования состоит из формулировки миссии фирмы, определения ее задач и целей, анализа бизнес-портфеля и перспективного планиро­вания роста организации.

Составление хорошо проработанного программного заявления фирмы (миссии) — дело очень ответственное. Миссия фирмы должна быть ориентированна на рынок, реалистична по сути своей, мотиви­рующей и конкретной в том смысле, что нацеливает фирму на ис­пользование наиболее перспективных из имеющихся возможностей.

С учетом изложенного стратегическое планирование требует оцен­ки каждого из входящих в состав фирмы направлений деятельности, чтобы сделать вывод о целесообразности их расширения, сохранения, прекращения или пожинания плодов их деятельности.

Для обеспечения роста фирмы стратегическое планирование тре­бует выявления рыночных возможностей в сферах, где фирма будет иметь явное конкурентное преимущество. Такие возможности можно выявить на путях интенсивного роста в масштабах нынешней товар­но-рыночной деятельности (более глубокое проникновение на рынок, расширение границ своего рынка или совершенствование товара), на путях интеграционного роста в рамках отрасли (регрессивная, про­грессивная или горизонтальная интеграция) и на путях диверсифи-кационного роста (концентрическая, горизонтальная или конгломе­ратная диверсификация).

После разработки общих стратегических планов каждому произ­водству предстоит разработать собственные планы маркетинга по то­варам, маркам и рынкам. Основными разделами плана маркетинга являются: сводка контрольных показателей, изложение текущей маркетинговой ситуации, перечень угроз и возможностей, перечень задач и проблем, изложение стратегий маркетинга, программы дей­ствий, бюджеты и порядок контроля. В разделе плана о бюджете маркетинга оптимизация прибыли может быть предусмотрена либо методом установления показателей целевой прибыли, либо методом функции реакции сбыта.

Организации применяют три типа маркетингового контроля своей рыночной деятельности: контроль за выполнением годовых планов, контроль прибыльности и стратегический контроль.

Контроль за выполнением годовых планов заключается в посто­янном слежении за текущими маркетинговыми усилиями и достиг­нутыми результатами, чтобы удостовериться в достижении заплани­рованных на год показателей сбыта и прибылей. Основными средст­вами контроля являются анализ возможностей сбыта, анализ доли рынка, анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом и наблюдение за отношением клиентов.

Контроль прибыльности требует выявления всех издержек и уста­новления фактической рентабельности деятельности фирмы по това­рам, сбытовым территориям, сегментам рынка, торговым каналам и заказам разного объема.

Стратегический контроль— это деятельность с целью убедиться, что маркетинговые задачи, стратегии и программы фирмы оптимально соответствуют требованиям существующей и прогнозируемой марке­тинговой среды. Осуществляется такой контроль посредством ревизии маркетинга, которая представляет собой комплексное, системное, бес­пристрастное и регулярное исследование маркетинговой среды, задач, стратегий и оперативной деятельности фирмы. Цель ревизии марке­тинга заключается в выявлении открывающихся маркетинговых воз­можностей и возникающих проблем и выдаче рекомендаций относи­тельно плана перспективных и текущих действий по комплексному со­вершенствованию маркетинговой деятельности фирмы.

Вопросы для обсуждения

1. В ходе прошедшего десятилетия производитель бумаги и бу­
мажных изделий фирма "Скотт пейпер " столкнулась с воз­
росшей конкуренцией со стороны производителей марочных и
обычных бумажных товаров, потеряла часть своей прежней
доли рынка и впервые за 101 год своего существования выну­
ждена была заняться разработкой стратегического плана. Рас­
скажите, какие моменты должны, по вашему мнению, найти
отражение в подобном стратегическом плане.

2. Сформулируйте миссию фирмы грамзаписи.

3. В чем различия между основными направлениями возможно­
стей роста? Какой вариант или варианты возможностей роста
открыты, по вашему мнению, для фирмы "Макдональдс", кор­
порации "ИБМ" и нефтехимического концерна "Теннеко"?

4. Какие основные решения необходимо принять для разработки
маркетинговой стратегии в рамках плана маркетинга? Почему
так важно четко скоординировать эти решения?

5. Ваши друзья собираются открыть дискотеку. Они понимают, что
одним из залогов успеха является маркетинговый "контроль".
Какие варианты этого контроля вы посоветовали бы использо­
вать им в практике деятельности их нового предприятия?

6. В чем преимущества и недостатки постоянного наблюдения за
отношением клиентов по сравнению с другими приемами кон­
троля за выполнением годовых планов?

7. Основой процесса стратегического контроля является ревизия
маркетинга. Расскажите кратко о характерных чертах и цели
использования этого приема.

Основные понятия, встречающиеся в главе 18

Анализ возможностей сбыта — замеры и оценка показателей фак­тических запродаж в сопоставлении с плановыми.

Возможности диверсификационного роста — возможности роста, открывающиеся за пределами отрасли деятельности фирмы.

Возможности интеграционного роста — возможности роста за счет интеграции деятельности фирмы с другими элементами маркетинго­вой системы отрасли.

Возможности интенсивного роста — возможности роста в рамках нынешнего масштаба деятельности фирмы.

Глубокое внедрение на рынок — изыскание фирмой путей роста сбы­та на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга.

Горизонтальная диверсификация — пополнение ассортимента фирмы новыми изделиями, которые не связаны с выпускаемыми ныне, но могут вызвать интерес существующей клиентуры.

Горизонтальная интеграция — приобретение фирмой во владение или постановка под более жесткий контроль с ее стороны ряда пред­приятий-конкурентов.

Конгломератная диверсификация — пополнение ассортимента изделиями, не имеющими никакого отношения ни к применяемой фирмой технологии, ни к ее нынешним товарам и рынкам.

Контроль — замеры и анализ результатов выполнения стратеги­ческих планов и планов маркетинга и принятие корректирующих действий.

Концентрическая диверсификация — пополнение ассортимента новыми изделиями, которые с технической и/или маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары фирмы.

Маркетиговая возможность фирмы — привлекательное направле­ние маркетинговых усилий, на котором конкретная фирма может до­биться конкурентного преимущества.

Планирование — формальная процедура, направленная на рост сбыта и прибылей фирмы и слагающаяся из двух частей — стратеги­ческого планирования и планирования маркетинга.

Прогрессивная интеграция — приобретение фирмой во владение или постановка под более жесткий контроль своей системы распределения.

Расширение границ рынка — попытки фирмы увеличить сбыт за счет внедрения ныне существующих товаров на новые рынки.

Ревизия маркетинга — комплексное, системное, беспристрастное и регулярное исследование маркетинговой среды, задач, стратегий и оперативной деятельности фирмы с целью выявления возникающих проблем и открывающихся возможностей и выдачи рекомендаций относительно плана действий по совершенствованию маркетинговой деятельности фирмы.

Регрессивная интеграция — приобретение фирмой во владение или постановка под более жесткий контроль системы своего снабжения.

Совершенствование товара — деятельность фирмы по увеличению сбыта за счет создания новых или усовершенствованных товаров для своих ныне существующих рынков.

Стратегическое планирование — управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга.

Стратегия маркетинга — рациональное логическое построение, руководствуясь которым организация рассчитывает решить свои маркетинговые задачи и которое включает в себя конкретные страте­гии по целевым рынкам, комплексу маркетинга и уровню затрат на маркетинг.

Угроза — осложнение, возникающее в связи с неблагоприятной тенденцией или конкретным событием, которое — при отсутствии целенаправленных маркетинговых усилий — может привести к под­рыву живучести товара или его гибели.

Глава 19 Международный маркетинг

Цели

Ознакомившись с данной главой, вы должны быть уметь:

1. Рассказать о том, как сказываются на международном мар­
кетинге особенности экономической, политико-правовой и
культурной среды,

2. Описать три стратегии проникновения на зарубежные рынки,

3. Пояснить, каким образом приспосабливают комплекс марке­
тинга к зарубежным рынкам.

4. Перечислить и дать описание трех видов организационных
структур для проведения международного маркетинга.

Холодный прием в Бразилии супа "Кэмпбелл"

Фирма "Кэмпбелл суп" — бесспорный лидер американского рынка консервирован­ных супов. На ее долю приходится более 80% продаж всех жидких суповых концен­тратов в стране. А вот при попытках выхода за границу показатели ее деятельности нередко оказывались совсем не столь впечатляющими.

Одно из первых злополучных выступлений фирмы "Кэмпбелл" произошло в Велико­британии, где фирма вышла на рынок в 1960 г. со своими знаменитыми красно-белыми банками концентрированного супа и рекламой, тематически повторяющей рекламу в США. В итоге это предприятие обернулось для фирмы убытками в 30 млн долл. Причина: потребитель видел маленькие американские баночки рядом с боль­шими банками английских неконцентрированных супов и делал вывод, что суп "Кэм­пбелл" очень дорогой. Он не понял, что суп "Кэмпбелл" — концентрированный, а разбавленный водой, оказывается фактически дешевле других.

В 1978 г. фирма "Кэмпбелл" вышла на бразильский рынок, образовав смешанное предприятие с одной из местных компаний и вложив в него 6 млн. долл. На этот раз фирма "Кэмпбелл" предлагала в основном мясо-овощные супы в очень больших бан­ках с привычными красно-белыми этикетками. Поначалу сбыт шел удовлетворитель­но, но затем упал. По прошествии трех лет, истратив 2 млн долл. на проведение рек­ламных кампаний, фирма "Кэмпбелл" приняла решение свернуть свои розничные операции в Бразилии.

Что же не сработало на этот раз? Из последующих опросов бразильских домохозяек фирма выяснила, что, подавая семье суп, в приготовлении которого она не принимала никакого участия, женщина чувствовала неудовлетворенность собой как хозяйкой. Женщины предпочитали покупать сухие суповые смеси фирмы "Кнорр" и "Маджи" и готовить суп, добавляя в него собственные компоненты и придавая ему собственный аромат и вкус. Суп "Кэмпбелл" покупали только для подстраховки в непредвиденных ситуациях, когда нужно было приготовить что-нибудь очень быстро. Очевидно, перед выходом на бразильский рынок фирма "Кэмпбелл" не провела достаточно глубоких маркетинговых исследований.

Неспособность фирмы "Кэмпбелл" разобраться в специфике зарубежного рынка для своих товаров типична и для многих других американских фирм. Спустя несколько месяцев после провала на бразильском рынке фирмы "Кэмпбелл" о прекращении своей деятельности в Бразилии объявила фирма "Гербер", которая целых восемь лет пыталась добиться рентабельности сбыта продуктов для детского питания. Очевидно, бразильские домохозяйки не считали готовое детское питание достойной заменой свежей пище, приготовленной ими самими или живущей в доме прислугой. Готовое расфасованное детское питание они, возможно, приобретали только при поездках к родственникам или на отдых.

Большая емкость внутреннего рынка США и опыт маркетинговых неудач за рубежом служат объяснением, почему многие американ­ские фирмы избегают заниматься агрессивным международным мар­кетингом, предпочитая маркетинг на внутреннем рынке маркетингу на внешних рынках. Заниматься внутренним маркетингом проще и безопаснее. Управляющим не приходится изучать чужой язык, иметь дело с незнакомой валютой, сталкиваться с политической и правовой неопределенностью, а то и с необходимостью приспосабливать товар для удовлетворения непривычных потребительских нужд и запросов.

К занятию международным маркетингом американские фирмы побуждают два фактора. Во-первых, их может подтолкнуть к этому ослабление маркетинговых возможностей или изменение конъюнкту­ры на внутреннем рынке. Тут возможны замедление темпов роста ле­вого национального продукта, проведение правительством антипред­принимательской политики, введение непомерного налогового бреме­ни, подталкивание государством предпринимателей к выходу за рубеж с целью увеличения поступлений иностранной люты и сокра­щения внешнеторгового дефицита США. Во-вторых, американские фирмы могут быть вовлечены во внешнеторговую деятельность рос­том возможностей, которые открываются для их товаров в других странах. Не уходя с внутреннего рынка, и могут найти для себя и привлекательные внешние рынки, несмотря на все дополнительные издержки и проблемы в связи с операциями за рубежом.

В 1982 г. американский экспорт составил 11,5% стоимости вало­вого национального продукта США. В абсолютном денежном исчис­лении эт