Многопродуктовый анализ безубыточности.

	Обозначение	Одежда	Обувь	Аксессуары	Всего
Показатель
Объем реализации	Q
Доля в общем объеме реализации	w	0,4	0,35	0,25
Цена, руб./н.е.	р
Удельные переменные затраты, руб./н.е.	Z	399,80	349,83	249,88	999,51
Вклад на 1 н.е., руб.	cont= p—z	4600,20	4650,17	4750,12
Выручка, руб.	R			1 250 000	5 000 000
Переменные затраты, руб.	VC = z x Q	159921,60	122439,98	62469,38	344 830,95
Вклад, руб.	Cont = R-VC	1 840 078,40	1 627 560,03	1 187 530,63	4 655 169,05
Вклад, % к выручке		92,00	93,00	95,00	93,10
Постоянные затраты, руб.	FC				2 683 260
Прибыль	П				1 971 909

 

Рассчитаем точки безубыточности разных видов продукции при существующих объемах производства:

 

где средний вклад = ∑cont_i x R_i / ∑ R_i, i = 1, 2, 3

 

Величина среднего вклада на 1 кг продукции предприятия при сложившихся объемах реализации:

Объемы производства, позволяющие покрыть все затраты и выйти на нулевой уровень прибыли:

 

 

 

Видим, что уровень точек безубыточности для всех трех видов товаров лежит гораздо ниже сложившихся объемов продаж, что является, безусловно, положительным для организации фактором. Таким образом, организация имеет достаточно широ­кие возможности варьировать общий объем продаж товара, а также долю отдельных ее видов в суммарных продажах.

 

Построим график безубыточности многопродуктового производства (Рис. 1).

Ось абсцисс представляет собой величины выруч­ки за период. Она пересекается с осью ординат в точке 0. Выручку от реализации разных продуктов откладывают на графике после­довательно, начиная с «продукта-кормильца», который дает мак­симальный объем продаж в денежном выражении.

Если организация ничего не продает, ее прибыль за этот период равна — FC, поскольку по­крывать постоянные затраты все равно нужно. Значит, график должен начаться на оси ординат в точке, соответствующей вели­чине постоянных затрат.

Товар 1вносит свой вклад Cоnt 1 в прибыль, поэтому ордина­та точки 1 определяется как

Cont 1 - FC = 1 840 078,40 – 2 683 260 = - 843 181,60 руб.

Отрезок, соответствующий товару 2, откладывается следую­щим по тому же принципу: выручка от его продажи добавляется к величине выручки от товара 1на оси абсцисс, а величина вклада — на оси ординат. Координаты точки 2 — (784 378,43 руб.; 3 750 000 руб.). Далее откладываются следующий товар - С (1 971 909 руб., 5 000 000 руб.). Образуется фигура, напоминающая лук с тетивой, в данном случае они совпадают. Пересечение «те­тивы» (отрезка К 2) с осью абсцисс, которая соответствует π = 0, даст нам точку безубыточности R*.

Рис. 2. Многопродуктовый график безубыточности.

 

Математически R* можно найти, используя формулу (1):

R* ₌ FC/v₌ 2 683 260 / 0,931 = 2 882 022,1 руб.

Порядок, в котором откладываются на оси абсцисс отрезки, соответствующие продуктам, безразличен, однако, если начать с самых «доходных» продуктов, сразу становится понятно, когда организация выходит на уровень безубыточности. В нашем случае оказывается, что лишь второй из рассматриваемых товаров (при плановом объеме реализации) позволяет по­крыть все затраты, остальные товары приносят лишь дополни­тельную прибыль.

Целью анализа безубыточности является поиск путей для дальнейшего роста прибыли предприятия, т. е. для того, чтобы отрезок К1 пересекал ось абсцисс как можно левее. Очевидно, что чем круче будут подниматься отрезки, соответствующие разным продуктам, тем левее окажется «тетива» этого «лука».

Чем больше углы наклона отрезков к оси абсцисс, тем ниже точка безубыточности. Таким образом, преобладание в ассортиментной корзине организации товаров с высокой долей вклада, обеспечивает высокий порог безопасности для данной структуры ассортимента.

 

SWOT-анализ

Первичный SWOT-анализ

 

Сильные стороны 1. Интерес к работе 2. Согласованность целей 3. Возможность получения опыта работы 4. Достаточно низкая внутриорганизационная конкуренция	Слабые стороны 1. Ограниченные возможности карьерного роста 2. Отсутствие профессионального обучения 3. Ненормированный рабочий день
Возможности 1. Набор молодых кадров 2. Совершенствование труда 3. Применение нестандартных путей решения рабочих задач 4. Повышение заработной платы	Угрозы 1. Рост текучести 2. Внутриорганизационные конфликты 3. Низко квалифицированный персонал 4. Высокий уровень морального износа

 

 

Поэлементный SWOT-анализ

	Сильные стороны 1. Интерес к работе 2. Согласованность целей 3. Возможность получения опыта работы 4. Достаточно низкая внутриорганизационная конкуренция	Слабые стороны 1. Ограниченные возможности карьерного роста 2. Отсутствие профессионального обучения 3. Ненормированный рабочий день
Возможности 1. Набор молодых кадров 2. Совершенствование труда 3. Применение нестандартных путей решения рабочих задач 4. Повышение заработной платы	- активная реклама, привлекающая молодежь (яркие вывески, баннеры, наружная реклама, реклама в Интернете и социальных сетях) - организация сотрудничества с учебными заведениями (с отделами по работе с выпускниками) - применение точечного рекрутмента (подбора на отдельные позиции) - участие в Ярмарках вакансий и проведении презентаций в ВУЗах - совершенствование имиджа организации (разработка слогана, привлекающего молодежь) - поддержание обратной связи с сотрудниками (организация собраний со всеми сотрудниками организации и индивидуальных встреч, на которых обсуждаются возможности сотрудников и организации, согласовываются цели) - планирование внутриорганизационной карьеры (как вертикальной, так и горизонтальной) - развитие внутриорганизационных коммуникаций (развитие сети интранет, составление единых баз данных MS Access c разграничением доступа, установка единой локальной организационной почты) - развитие и применение современных и нестандартных способов решения задач (применение современных технологий, электронный документооборот, применение разработок сотрудников) - поощрение применения эффективных и современных методов работы	- организация стажировок для студентов ВУЗов - возможность совмещения учебы и работы (неполный рабочий день, сменный график, возможность отработки по часам) - возможность проведения исследований на базе организации (дипломные проекты, проверка эффективности разработок студентов и аспирантов в области управления персоналом, маркетинга, рекламы) - возможность долевой оплаты обучения (бакалавр – 30% оплатит организация, специалист – 40%) - решение проблем с проживанием иногородних студентов (организация съемных квартир) - доплаты - дополнительные отпуска - предоставление учебных отпусков
Угрозы 1. Рост текучести 2. Внутриорганизационные конфликты 3. Низко квалифицированный персонал 4. Высокий уровень морального износа	- разработка конкурентоспособных ставок оплаты (проведение анализа рынка, анализа заработных плат в организации, проведение пересмотра ставок) - предварительное согласование структуры заработной платы с работником - применение метода наставничества - осуществление строгого контроля за адаптацией новых сотрудников - поощрение применения эффективных нестандартных методов решения задач - возможность получения направления на обучение/ переобучение по взаимной договоренности сотрудника с организацией - организация комнаты-релаксации (комнаты отдыха)	- проведение психологических тренингов (организация сотрудничества с компанией AKKONTY, организующей проведение тренингов, семинаров, курсов повышения квалификации) - организация выездов за город рабочим коллективом с целью укрепления морального духа коллектива - проведение работ по укреплению коллективного духа – тимбилдинг (проведение корпоративных развлечений, ролевые игры, спортивные мероприятия, корпоративные туры) - Quest & Urban (особый вид тимбилдинга, который производится в городах и включает в себя элементы заданий – квестов) - организация обучающих профессиональных тренингов

 

Итак, главной целью организации ЧП “StarLight” по управлению персоналом является обеспечение фирмы необходимым персоналом, что не только поддержит обеспечение на высоком уровне квалификации сотрудников, но и даст им возможность раскрыть и применить свои творческие способности на благо организации.

Содержание целей (подцелей) отдела по управлению персоналом:

1. Внешние цели.

1.1 Привлечение молодых кадров

1.1.1 Организация активной рекламы

1.1.1.1 Применение ярких, запоминающихся вывесок и баннеров

1.1.1.2 Организация наружной рекламы

1.1.1.3 Организация рекламы в Интернете и социальных сетях

1.1.2 Совершенствование имиджа организации

1.1.2.1 Разработка слогана

1.1.2.2 Распространение позитивной информации об организации

1.1.2.3 Разработка социальных программ (благотворительные компании)

1.1.3 Организация сотрудничества с учебными заведениями

1.1.3.1 Установка связи с отделами ВУЗов по работе с выпускниками

1.1.3.2 Участие в Ярмарках вакансий

1.1.3.3 Проведение презентаций организации в ВУЗах

1.1.3.4 Заключение договоров с ВУЗами о долевом участии в оплате обучения работающих студентов

1.1.4 Организация сотрудничества с организацией, занимающейся тренингами

1.1.4.1 Заключение договора с организацией AKKONTY

 

Внутренние цели

2.1 Организация работы с сотрудниками компании

2.1.1 Организация обучения сотрудников

2.1.1.1 Разработка программ стажировок на базе организации

2.1.1.2 Разработка плана учета табельного времени при совмещении работы и учебы

2.1.1.3 Разработка программы наставничества при проведении молодыми сотрудниками (студентами, аспирантами) исследований на базе организации

2.1.1.4 Разработка плана работы с организацией AKKONTY по проведению психологических тренингов, тимбилдингов, семинаров, курсов повышения квалификации

2.1.1.5 Разработка плана проведения и направления работников на переобучение, повышение квалификации

2.1.2 Внутренний PR

2.1.2.1 Повышение лояльности сотрудников к организации

2.1.2.1.1 Проведение корпоративных мероприятий (праздники, ролевые игры)

2.1.2.1.2 Организация выездов за город рабочим коллективом (проведение спортивных мероприятий)

2.1.2.1.3 Организация корпоративных туров

2.1.2.1.4 Организация комнаты отдыха для сотрудников

2.1.2.2 Разработка социальных программ для сотрудников

2.1.2.2.1 Организация отдыха для сотрудников и их детей (выезд за город, отдых в лагерях)

2.1.2.2.2 Оплата проезда до места работы

2.1.2.2.3 Организация медицинских осмотров

2.1.2.2.4 Разработка культурно-досуговых программ (посещение выставок, музеев, театров)

2.2 Разработка систем оплаты труда

2.2.1 Разработка конкурентоспособных ставок оплаты труда

2.2.1.1 Проведение анализа систем оплаты труда у конкурентов

2.2.1.2 Проведение анализа системы оплаты труда в организации

2.2.1.3 Проведение пересмотра ставок оплаты труда

2.2.2 Разработка системы доплат

2.2.2.1 Организация доплат за ненормированный рабочий день

2.2.3 Разработка системы премирования

- за увеличение объема продаж выплачивать премию в размере 20% от оклада

- за привлечение новых покупателей и формирование стабильной клиентской базы выплачивать премию в размере 35% от оклада

 

Представим декомпозицию главной цели отдела управления персоналом в виде схемы:

Схема 1. Декомпозиция цели отдела управления персоналом.