размеру (большие и малые);
сложности (трех–, двух–, и одноуровневые) и т.д.
Производственный коллектив выполняет четыре функции:
целевую – основная функция, ради чего создан коллектив (производство определенной продукции, обслуживание населения и т.д.);
интегративную – связана с процессом объединения работников в единый сплоченный коллектив;
функцию развития личности, которая заключается в удовлетворении материальных и духовных потребностей работников;
воспитательную – направлена на создание условий по усвоению каждым работником групповых норм поведения (проявление инициативы, ответственного отношения к труду, взаимопомощи и др.).
В социальной психологии выделяют четыре стадии развития трудового коллектива, различающиеся между собой уровнем социальной зрелости.
Первая стадия – формирование коллектива, которая связана с взаимным принятием работниками друг друга. Новички присматриваются к своим товарищам, совместно вырабатываются нормы делового взаимодействия. Однако в личных отношениях работники руководствуются собственными нормами и правилами поведения.
Вторая стадия – становление или выработка решений. Как правило, на этой стадии не все члены коллектива принимают равное участие в выработке и принятии решений. В этот период формируется актив трудового коллектива, который состоит из более опытных работников. Будучи ядром коллектива, они окончательно формируют групповые нормы поведения.
Третья стадия – идентификация. Она характеризуется формированием развитой мотивации работников, т.е. постепенным усвоением групповых норм поведения в коллективе, идентификацией (отождествлением) себя с ними. Эта стадия определяет переход коллектива к зрелости.
Четвертая стадия – зрелость трудового коллектива. Она характеризуется тем, что внешний контроль работы членов коллектива полностью превращается в самоконтроль. Коллектив становится самоуправляемой организацией.
Существует два вида коллективов – формальные и неформальные. Формальные создаются руководством на определенный срок, временно или постоянно, в целях выполнения какой-то официальной работы. В отличие от формального коллектива, неформальный никто специально не создает – он образуется спонтанно. Западные специалисты выделяют пять ступеней этого процесса. На первой люди объединяются стихийно, реагируя на какие-либо события (опасность и т.п.). На второй ступени основой объединения бывают обычно более осознанные эмоции – ненависть или приверженность к кому- или чему-либо. На третьей ступени происходит сплачивание для совместной борьбы с какой-либо внешней постоянной опасностью. На четвертой ступени объединяющим людей фактором выступает уже нечто позитивное – стремление на долгий срок утвердиться в конкурентной борьбе. Постоянными такие объединения становятся на пятой ступени, когда люди объединяются для решения крупных долгосрочных целей, достичь которых иначе нельзя. Так появляются профсоюзы и политические партии, которые по своему характеру уже приближаются к формальным коллективам. Нередко наиболее высоким авторитетом в коллективе пользуется человек, формально не занимающий никаких ответственных должностей. Такой человек становится неформальным лидером данного коллектива.
Материалы к практическому занятию
Занятие 1. Взаимодействие людей в малых группах
1. Общие проблемы малой группы в социальной психологии.
2. Динамические процессы в малой группе.
3. Развитие малой группы.
Контрольные вопросы и задания
1. Что такое социальная группа?
2. Как осуществляется взаимодействие людей в малой группе? Какие виды групп можно выделить?
3. Чем характеризуется референтная группа?
4. Какие отличительные признаки присущи малым группам?
5. Какие основные динамические процессы присущи малым группам?
6. Под влиянием каких факторов человек уступает группе?
7. Что такое социометрический статус? Какие слои внутри группы выделяются? Как оценить уровень благополучия взаимоотношений в группе?
8. Что представляет собой социально-психологический климат группы?
9. Какие роли присущи людям в группе?
10. Назовите положительные и отрицательные стороны группового решения.
11. Оцените роль групповой дискуссии, предшествующей принятию группового решения.
12. В чем суть феномена, называемого «сдвиг риска»?
13. Укажите отличительные особенности коллектива, его структуру из страт-слоев, этапы создания коллектива.
14. Какие стадии зрелости выделяют для коллектива?
Темы рефератов
1. Влияние группы на индивида.
2. Процесс принятия группового решения.
3. Общественное мнение в коллективе.
Б л о к 4. Взаимодействие субъекта и объекта управления
Л е к ц и я 12. Взаимодействие субъекта и объекта управления
12.1. Лидер и проблема лидерства
Всякая групповая структура представляет собой своеобразную иерархию статусов, на вершине которой находится лидер группы. Лидер – это член группы, за которым все остальные члены группы признают право брать на себя наиболее ответственные решения, затрагивающие их интересы и определяющие направление и характер деятельности всей группы. Лидером является такой член малой группы, который демонстрирует более высокий, чем другие члены группы, уровень активности, участия, влияния на поведение других. Остальные члены группы принимают лидерство, т.е. строят с лидером такие отношения, которые предполагают, что он будет вести, а они будут ведомыми.
Существует несколько теоретических подходов в понимании происхождения лидерства. Наиболее известны три из них.
«Теория черт» (харизматическая теория) концентрирует свое внимание на врожденных качествах лидера. Лидером, согласно этой теории, может быть лишь такой человек, который обладает определенным набором личностных качеств или совокупностью определенных психологических черт. Среди них называют такие, как: инициативность, общительность, чувство юмора, энтузиазм, уверенность, дружелюбие, бдительность, популярность, красноречие, сила воли, ум и т.п.
«Ситуационная теория». В данной концепции значение личностных черт не отбрасывается полностью, но утверждается, что в основном лидерство – продукт ситуации. Если социальная ситуация существования группы кардинально меняется, то высока вероятность смены лидера. В различных ситуациях группа выдвигает разных людей в качестве лидера.
«Теория определяющей роли последователей» провозглашала, что лидерство-функция от ожиданий последователей. Группа будет до тех пор поддерживать лидера, пока он разделяет ценности, значимые для нее.
Поскольку и черты лидера, и ситуация, и мнение последователей являются значимыми почти во всех условиях деятельности лидера, была разработана «комплексная (реляционная) теория» лидерства, включающая в себя идеи всех трех вышеназванных теорий.
Лидер и руководитель – это не одно и то же. В любой группе есть руководитель и лидер. Первый назначается официально извне, второй выдвигается снизу. В реальной практике управления выделяют следующие типы лидеров:
Лидер – организатор. Действует активно, оптимистичен и уверен, что большинство проблем вполне разрешимо. Умеет убеждать.
Лидер – творец. Способен видеть новое, берется за решение проблем, которые могут показаться неразрешимыми. Умеет заинтересовать людей.
Лидер – борец. Волевой, уверенный в своих силах человек. Готов отстаивать то, во что верит, не склонен к уступкам.
Лидер – дипломат. Будучи в курсе всех событий в коллективе, хорошо знает как и на кого можно повлиять. Предпочитает доверительные встречи в кругу единомышленников.
Лидер – утешитель. К нему тянутся люди, потому что он готов поддержать в любую минуту. Уважает людей, относится к ним доброжелательно. Вежлив, предупредителен, способен к сопереживанию.
Стиль лидерства. Сразу же нужно оговориться, что в связи с неоднозначностью употребления терминов очень часто проблему обозначают как стиль руководства. Стиль лидерства – это типичная для лидера система приемов воздействия на членов группы.
Авторитарный стиль проявляется в жестких способах управления, пресечении инициативы членов группы, отсутствии обсуждения принимаемых решений, управлении группой только одним человеком – руководителем, который сам вырабатывает решения, контролирует и координирует работу подчиненных. При авторитарном стиле качество решений руководителя зависит от информации, которой он обладает и от его способности правильно ее интерпретировать. Однако авторитарный руководитель не всегда владеет достаточной информацией для принятия решений, поскольку между ним и его группой существует большая социальная дистанция. Подчиненные не слишком откровенны с авторитарным руководителем, и о многих событиях он может не знать. В целом при таком стиле принятие решений и их поддержка членами группы зависят от авторитета руководителя. Сами решения доводятся до подчиненных в ясной, конкретной и четкой форме. Авторитарный стиль предполагает четкое планирование работы, выполнение всех дел в соответствии со сроками, оперативное принятие решений по важным вопросам. Авторитарный стиль прост и оперативен, однако ведет к пассивности подчиненных и лицемерию по отношению к руководителю.
Демократический стиль отличается коллегиальным обсуждением проблем в группе, поощрением инициативы подчиненных, активным обменом информацией между лидером и членами группы, принятием решений на общем собрании. При демократическом стиле руководитель имеет больше информации о групповых процессах, что облегчает принятие решений и делает их более адекватными ситуации. Однако само принятие осуществляется медленнее в связи с демократическими процедурами. Кроме того, руководитель должен обладать особыми качествами: гибкостью поведения, толерантностью по отношению к подчиненным, терпением и сдержанностью при высоком уровне общительности. Данный стиль способствует более благоприятному психологическому климату в группе, нежели авторитарный. Наблюдается относительно высокая степень удовлетворенности членов группы своей деятельностью и положением среди коллег. Тем не менее у руководителя могут быть проблемы в связи с контролем деятельности. Демократический стиль делает возможным участие всех в управлении, однако мешает при необходимости быстрому принятию решений.
Попустительский стиль (либерально-анархический) встречается значительно реже, чем авторитарный и демократический. Он выражается в добровольном отказе руководителя от управленческих функций, устранении от руководства, передаче функций управления членам группы. При таком стиле группа существует самостоятельно и сама определяет основные направления своей жизнедеятельности. Постепенно происходит полный отказ от формальных отношений, социальная дистанция между членами группы резко сокращается, увеличивается фамильярность в общении друг с другом. В такой ситуации может снизиться интерес к делу, и совместная цель может быть и не достигнута. Только высокий уровень личностного или профессионального развития членов группы может способствовать нормальной работе группы при таком управлении. В то же время попустительский стиль может способствовать росту ответственности и самостоятельности рядовых членов группы. Попустительский стиль ориентируется на самостоятельность членов группы, но это возможно только при их высочайшей квалификации.
Ситуативный стиль управления гибко учитывает уровень психологического развития подчиненных и коллектива. Если уровень развития низкий (низкая квалификация, недобросовестные работники) реализуется такая форма управленческого поведения, как «авторитарное указывание» (указания, контроль, наказания, поощрения).
При среднем уровне (недостаточно опыта, хотя старательны) рекомендуется «популяризация» как форма управления (инструктажи, контроль, интенсивное общение). При хорошем уровне (имеют базовые навыки и необходимую квалификацию и желание работать) полезна такая форма управленческого поведения, как «участие в управлении» (консультации, поощрение инициативы, предоставление большей ответственности, ограничение контроля, широкое общение). При высоком уровне развития (экстраспециалисты, ответственные, инициативные работники) реализуется такая форма управления, как «передача полномочий» (предоставление прав для самостоятельного решения проблемы, невмешательство в дела, самоуправление и самоконтроль, поддержка, вознаграждение творческого решения проблем).
12.2. Психологические требования к менеджеру
Менеджер – профессионально подготовленный руководитель. Однако по своей эффективности руководства менеджеры различаются. От чего это зависит? Опрос выдающихся менеджеров США, Европы, Японии показал, что они в качестве важнейших факторов успеха в деятельности менеджера выделяют следующие:
– желание и интерес человека заниматься деятельностью менеджера;
– умение работать с людьми, умение общаться, взаимодействовать, убеждать, влиять на людей (коммуникативные качества);
– гибкость, нестандартность, оригинальность мышления, способность находить нетривиальные решения;
– оптимальное сочетание раскованности и ответственности в характере;
– способность предвидеть будущее развитие событий, предвидеть последствия решений, интуиция;
– высокая профессиональная компетентность и специальная управленческая подготовка.
Люди различаются по тому, как они объясняют причины значимых для себя событий и где локализуют контроль над ними. Возможны два полярных типа такой локализации: экстернальный (внешний локус) и интернальный (внутренний локус). Первый тип проявляется, когда человек полагает, что происходящее с ним не зависит от него, а является результатом действия внешних причин (например, случайности или вмешательства других людей). Во втором случае человек интерпретирует значимые события как результат своих собственных усилий. Рассматривая два полярных типа локализации, следует помнить, что для каждого человека характерен свой уровень субъективного контроля над значимыми ситуациями.
Качествами, которые противопоказаны менеджеру, являются повышенная чувствительность, которая плохо корректируется, высокая неуравновешенность и тревожность. Ядром психологической структуры личности менеджера являются, безусловно, организаторские способности. Здесь выделяют три основные подструктуры: организационная проницательность (психологическая избирательность, практическая направленность интеллекта, психологический такт); эмоционально-волевая действенность (способность воздействовать на других волей и эмоциями); склонность к организаторской деятельности. От степени развитости перечисленных психологических структур зависит психологический тип менеджера и его индивидуальный стиль руководства.
В свое время Генри Минтцберг назвал восемь основных качеств, которые должны быть присущи лидеру: 1) искусство быть равным; 2) искусство быть лидером; 3) искусство разрешать конфликты; 4) искусство обрабатывать информацию; 5) искусство принимать нестандартные управленческие решения; 6) искусство распределять ресурсы в организации; 7) дар предпринимателя; 8) искусство самоанализа.
Проблемы, связанные со временем, стоят перед очень многими людьми. Приведем 15 признаков слабого руководства в связи с недостатками в организации труда.
1. Всегда сталкивается с непредвиденными обстоятельствами.
2. Убежден, что знает дело и умеет его делать лучше всех, поэтому все старается сделать сам.
3. Занят делами, участвует во всех делах, из-за чего никогда не имеет времени.
4. Письменный стол его всегда загружен бумагами. причем совершенно не понятно, какие из них важные, какие срочные, а какие вовсе не нужны.
5. Работает по 10–14 часов. Засиживается на работе допоздна. Работает даже по ночам.
6. Всегда ходит с портфелем, в котором носит непрочитанные бумаги с работы домой, а из дома на работу.
7. Решение старается отложить на завтра, ведь вопрос может решиться сам или его решит кто-то другой.
8. Никогда ничего не решает до конца, бремя нерешенных вопросов ложится на его плечи, давит на психику.
9. Все видит белым и черным, для него нет оттенков, нюансов.
10. Склонен из мухи делать слона, не способен отличать главное от второстепенного.
11. Старается принять наилучшее решение, вместо того, чтобы принять выполнимое.
12. Фамильярен с подчиненными, похлопывая по плечу или обнимая за талию, старается приобрести репутацию хорошего руководителя.
13. Готов к любому компромиссу, во всем ищет «козлов отпущения».
14. Работает, руководствуясь практикой «открытых дверей»; к нему в кабинет идет, кто хочет, когда хочет и по любому поводу.
15. Когда коллективу выделяется премия или награда, он и в списках первый. В президиуме занимает место в первом ряду.
Время нужно не само по себе, а для достижения определенных целей. Проблема состоит в том, чтобы привести в соответствие объем реально имеющегося времени и потребности. В данном случае может помочь делегирование полномочий – передача подчиненному задачи или деятельности из сферы действий руководителя, не предъявляя к сотрудникам чрезмерных требований. Делегировать в любом случае надо: рутинную работу, специализированную деятельность, частные вопросы, подготовительную работу (проект и т.п.).
Не подлежат делегированию: установление идей, принятие решений по выработке политики предприятия, контроль результатов; руководство сотрудниками, их мотивация; задачи особой важности; задачи высокой степени риска; необычные, исключительные дела; актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки; задачи строго доверительного характера.
12.3. Психологическая характеристика субъекта управления
Среди всех процессов наибольшее значение имеют познавательные процессы и, в первую очередь, восприятие, память, мышление. По мнению В.Н. Дружинина, в управленческой деятельности они приобретают дополнительные, специфические черты. В частности, процесс восприятия представлен в основном в виде «социальной перцепции»: стимулы (материал, который воспринимает руководитель) предельно специфичны. Ими являются не столько предметы (объекты внешнего мира), сколько субъекты (личности). При изучении процессов социальной перцепции получен большой массив конкретных результатов, ряд которых имеет большое значение для практики управления.
Так, установлена связь точности социальной перцепции с эффективностью деятельности руководителя. Слишком низкая либо слишком высокая точность и полнота восприятия сопровождается меньшей эффективностью деятельности. Отметим некоторые проявления неточности социальной перцепции.
«Эффект ореола» (галоэффект) является наиболее известным из всех «ошибок» межличностной перцепции. Его суть состоит в том, что общее благоприятное впечатление (мнение) о человеке переносится и на оценку его неизвестных черт, которые тоже воспринимаются как позитивные и наоборот.
«Эффект первичности» состоит в тенденции к сильной переоценке первой информации о человеке по отношению к другой информации, поступающей позже. Этот эффект называется также «эффектом знакомства» или «первого впечатления». В его основе лежат преимущественно неосознаваемые механизмы оценки. Данный эффект зачастую дает в целом довольно верный результат.
«Эффект физиогномической редукции» состоит в не вполне обоснованном и, как правило, поспешном заключении о внутренних психологических характеристиках человека на основе его внешнего облика.
Феномен «технократического восприятия». Руководитель строит образ подчиненного таким, каким он должен быть исходя из должностной и профессиональной принадлежности, а не на основе реальных особенностей той или иной личности.
Главными специфическими особенностями мнемических процессов в деятельности руководителя являются следующие их черты.
Во-первых, это достаточно большой объем памяти и ее высокая структурированность, упорядоченность.
Во-вторых, важным является и свойство сопротивляемости памяти к внешним стрессогенным влияниям. Нельзя не отметить и такую типичную для руководителя разновидность мнемических процессов, как «память на лица», а шире – «социальную память».
Своеобразной особенностью мнемических процессов руководителя является оперативная память на дезинформацию. В своей повседневной практике руководитель иногда прибегает к дезинформации, а то и преднамеренно лживым высказываниям. Удерживать же в памяти информацию ложного содержания значительно труднее, чем истинную. Руководителю приходится помнить не только о тех или иных событиях, но и о своей версии этих событий.
Важная особенность долговременной памяти руководителя связана с «памятью на отношения». Руководитель должен помнить об отношениях, которые сложились у него с теми или иными подчиненными, об экспрессивной окраске этих отношений. Ее наличие – условие успешного руководства и стабильности имиджа руководителя.
Значимой особенностью долговременной памяти руководителя является ее многофокусность. Это необходимость помнить сразу о многих целях, о множестве «заданий поставленных на контроль», это «память на обещания».
Руководитель имеет дело с информацией, очень существенно различающейся по степени своей достоверности. Нередко имеет место прямая дезинформация. Руководителю необходимо не просто запомнить что-либо, но зафиксировать и то, насколько этому можно доверять. Это, в свою очередь, требует запоминания источника и обстоятельств получения информации, что ведет к резкому повышению нагрузки на память. «Разгрузка» памяти происходит за счет селективного забывания, т.е. избирательного блокирования не важных, не обязательных каналов информации.
Специфика мышления в деятельности руководителя состоит в том, что оно представлено, главным образом, в форме практического мышления. Его специфические свойства и особенности заключаются в том, что оно направлено не только на решения, но и на обнаружение проблем. Оно обычно имеет дело с ситуациями, где нет «единственно верного» решения. Оно имеет направленность как на поиск конкретного решения, так и на поиск путей преодоления сложившейся ситуации.
В психологии управления сформулированы представления о наиболее обобщенных свойствах практического мышления.
1. Направленность на реализацию: решение должно быть реализуемым, т.е. доступным для исполнения.
2. Мотивированность: решения руководителя должно быть обоснованными, понятными и субъективно принимаемыми исполнителями.
3. Индивидуализированность: главным источником – «базой данных» для практического мышления обычно выступает личный профессиональный опыт руководителя.
4. Оценочность: неотделимость мышления от оценочных операций.
5. «Антиномичность» практического мышления в целом и мышления руководителя, в частности состоит в следующем. Характер управленческой деятельности таков, что в ней постоянно возникают противоречия. Это ведет к несовпадающим, а часто диаметрально противоположным подходам к решению задач. Среди наиболее известных противоречий такого рода можно отметить, например, несовместимые, а часто и антагонистические требования: «максимизация прибыли – минимизация затрат»; «сохранить лицо и перед подчиненными, и перед вышестоящим начальством». Способность выходить из такого рода противоречивых ситуаций – важнейшее качество руководителя.
Отмеченные выше специфические черты восприятия, памяти, мышления обусловливают своеобразие интеллектуальных качеств руководителя. Так, «социальная перцепция» лежит в основе качества психологической проницательности в межличностных взаимодействиях; отмеченные мнемические свойства лежат в основе селективности памяти; свойства практического мышления обусловливают такие важнейшие интеллектуальные качества, как прочность, рефлексивность, систематичность, оригинальность, критичность, реалистичность, «устойчивость к неопределенности». В результате синтеза этих качеств интеллект руководителя предстает как практически социальный.
Значимую роль в организации управленческой деятельности играет умение использовать сильные стороны своего интеллекта умение «прятать» стороны слабые.
Другое обобщение интеллектуальное качество – открытая познавательная позиция: восприимчивость к новому, открытость для мнений других, готовность изменить взгляды, направленность на поиск новых сведений и др.
Материалы к практическому занятию
Занятие 1. Взаимодействие субъекта и объекта управления
1. Лидер и проблема лидерства.
2. Психологические требования к менеджеру.
3. Психологическая характеристика субъекта управления.
Контрольные вопросы и задания
1. Охарактеризуйте понятия «лидер» и «руководитель».
2. Какие теории лидерства вам известны? Поясните смысл концепции черт.
3. Какие типы лидеров выделяют психоаналитики?
4. Какие особенности присущи авторитарному, демократическому, попустительскому стилю руководства?
5. От чего зависит эффективность руководства менеджера?
6. Назовите психологические качества, противопоказанные менеджеру, и качества, которые должны быть ему присущи.
7. Приведите основные признаки слабого руководства в связи с недостатками в организации труда.
8. Какие полномочия следует и какие не следует делегировать подчиненным?
9. Отметьте проявления неточности социальной перцепции у руководителя.
10. Назовите главные специфические особенности мнемических процессов в деятельности руководителя?
11. В чем заключается специфика мышления в деятельности руководителя?
12. Какие, на ваш взгляд, методы могут повысить эффективность мышления руководителя?
Темы рефератов
1. Стили лидерства и психологический климат в коллективе.
2. Способы психологической защиты.
3. Искусства управлять людьми.
Л е к ц и я 13. Психология и этика деловых отношений
13.1. Психологические особенности подготовки
и проведения деловых бесед и переговоров
Выше нами отмечалось, что управление включает две основные подсистемы – управляющую и управляемую. В ходе взаимодействия руководителя и подчиненных возникают специфические феномены и закономерности. В этом плане показательными примерами могут служить две следующие категории феноменов.
Во-первых, это феномен так называемого реактивного сопротивления личности в ответ на воздействия извне (в том числе управленческие). Суть его состоит в том, что любое внешнее давление порождает у личности сильную тенденцию действовать в обратном направлении по отношению к навязываемому. Личность оберегает свой суверенитет, свою свободу от внешнего принуждения. Причем очень часто реактивное сопротивление возникает и на неосознаваемом уровне. Данное явление должно обязательно учитываться в практике управления. Одним из действенных средств такого учета является, например, перевод (трансформация) принудительных целей в добровольные, когда руководитель добивается принятия целей подчиненными как своих собственных.
Во-вторых, пожалуй, главная психологическая проблема практики управления – проблема организационных конфликтов. По отношению к конфликтам проявляется и арбитражная функция руководителя. Ее сущность как раз и состоит в разрешении и устранении конфликтов и трудовых споров в организации. Реализация арбитражной функции может осуществляться в различных формах, главными из которых являются три стратегии: директивный стиль разрешения конфликта (вынесение единоличного решения), медиаторная модель улаживания конфликта (руководитель – посредник), компромиссная модель (более полный учет интересов конфликтующих сторон).
Чтобы понять психологическую природу эффективного переговорного процесса, необходимо иметь в виду следующее.
Любой переговорный процесс протекает как бы на двух уровнях: на одном обсуждение касается существа дела; на другом оно сосредоточивается на процедуре обсуждения. На первом уровне обсуждения отвечают на вопрос «Что является предметом переговоров?» На втором уровне отвечают на вопросы «Как, каким образом вы будете обсуждать предмет переговоров?» Практика убедительно свидетельствует, что успех или неудача любого общения во многом зависит от соответствующей подготовки к нему. Поэтому принято выделять подготовительную фазу (докоммуникативную), фазу непосредственного общения (коммуникативную) и фазу подведения итогов общения (посткоммуникативную).
Начинается общение с установления контакта. При контакте с группой как и с одним собеседником после приветствия необходима пауза. Лишь после нее надо представиться, если незнакомы. Темп должен быть не быстрым, слова четкими, интонация спокойной. Все это закладывает основы дальнейшего общения и показывает окружающим, что вы – корректный, доброжелательный и заинтересованный в общении собеседник.
Установление психологического контакта переходит в следующий этап делового общения – ориентацию, которая позволяет определить стратегию и тактику разговора, в ходе которого следует обсуждение проблемы и принятия решения.
Не менее важным в общении руководителя является умение выйти из контакта. Прощание, как и начало беседы, должно быть приветливым. В этот момент важно видеть и чувствовать собеседника. В конце деловой беседы желательно высказать собеседнику надежды на дальнейшее сотрудничество и будущие встречи. При прощании соблюдаются этикетные формы внимания: встают, провожают и т.д. Все это говорит о вежливости при выходе из контакта, независимо от результатов общения.