В разделе 2 были рассмотрены следующие виды разделения труда Белгородского государственного художественного музея: вертикальное и горизонтальное.
Рисунок 3 – Горизонтальное разделение труда в Белгородском государственном художественном музее
В данном случае горизонтальная дифференциация отражает степень разделения труда между отдельными единицами: заместителями директора, хранителей фонда, младших и старших научных сотрудников. Таким образом, горизонтальная специализация направлена на дифференциацию функций и охватывает: определение работы (соединение различных отдельных заданий) и определение взаимосвязи между различными видами работ, которые могут выполняться одним или многими разными лицами.
Так же можно отметить, что горизонтальное разделение труда характеризуется таким понятием как «охват контролем», которое подразумевает число подчиненных, выполняющие распоряжения одного руководителя, и «функционализация» - разнообразие заданий, которые должны быть выполнены для достижения целей.
На примере Белгородского государственного художественного музея можно увидеть, что руководитель высшего уровня, в данном случае Директор имеет прямой контроль над тремя своими заместителями, заведующими своими отделами. В свою очередь, они так же имеют прямой контроль над работниками, находящимися на уровень ниже, а те — непосредственно над определенным числом исполнителей. В итоге результатом такого горизонтального разделения труда на общеорганизационном уровне становится система подразделений, сосредоточенных на выполнении однотипных или схожих групп действий, которая, в свою очередь, является основой организационной структуры ввиду развития данной организации вширь.
Так же можно отметить отсутствие персонала, то есть на работников возлагается больше обязанностей, иногда не имеющие ничего общего с их деятельностью.
При рассмотрении организационной структуры Белгородского государственного художественного музея можно сказать, что в ней преобладает линейно-функциональная (штабная) структура управления.
При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив - директор. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из заместителей. В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя.
Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации[5, с. 102].
Можно отметить некоторые преимущества и недостатки такой структуры управления:
Преимущества заключаются в следующем:
· лучшая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;
· освобождение главного линейного менеджера от детального анализа проблем;
· возможность привлечения консультантов и экспертов.
Недостатки:
· отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;
· недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, в его реализации не участвует;
· чрезмерно развитая система связей по вертикали, то есть тенденция к чрезмерной централизации.
Для развития организационных структур управления в современных условиях необходимо:
· сокращение численности административно-управленческого персонала (недопустима ситуация, при которой в относительно небольших организациях «работают» десятки и сотни руководителей на разных уровнях структуры управления),
· снижение численности вспомогательного персонала предприятий;
· сокращение многозвенности и многоступенчатости в управлении;
· технологическое обновление производства, развитие систем информационного обеспечения, формирование локальных и интегральной сети автоматизированных рабочих мест;
· формирование коллегиальных органов принятия управленческих решений на основе организации системы «коллективного разума» на фирме (в частности, на основе группы оперативного реагирования и стратегического развития, включающей руководящих лиц всех структурных блоков);
· ориентация структуры на решение стратегических задач (выбор стратегических зон хозяйствования и закрепление за ними стратегических подразделений бизнеса с приданием некоторым из них статуса корпоративного центра прибыли),
· взгляд на предприятие как логистическую систему, управление качеством, создание и обеспечение условий, способствующих снижению излишней централизации управления в структурах;
· формирование качественно новых организационных служб и должностей (независимых групп разработки инновационных предложений, должности менеджера по риску);
· изменение состава организационных задач, выполняемых рядом подразделений (в составе задач службы управления персоналом предусмотреть вопросы мотивации и планирования карьеры)[2, с. 44].
|
|
 | |||
 | |||
Рисунок 4 - Вертикальное разделение труда в Белгородском государственном музее
На рисунке 4 представлена схема вертикального разделения труда в Белгородском художественном музее. Вертикальная дифференциация связана с иерархией организации вглубь. Чем больше ступеней существует между высшим уровнем и оперативными работниками, тем более сложной является данная организация. Вертикальная структура состоит из уровней власти, построенных в иерархическом порядке. Власть распределяется по должностям и руководителям, занимающим эти должности.
В общем плане, вертикальное разделение труда основано на выделении трех уровней управления: высшего, среднего и низшего. В данном случае среднее звено отсутствует, так как организация музея сравнительно небольшая (12 человек) и средний уровень не требуется.
К высшему уровню управления в музее относится директор. К низшему соответственно его заместители их исполнители.
Особенность данного вида разделения состоит в том, что у каждого звена фактически имеется свой руководитель, которому он подчиняется и выполняет его поручения. Это практически исключает конфликтные ситуации, так как поручения низшего звена обговариваются со старшими звеньями, а распоряжения поступают непосредственно от одного начальника, который несет ответственность за проделанную работу.
Вертикальное разделение труда представляется в виде иерархии руководителей, каждый из которых занимает соответствующую должность. Это является примером правильно организованной вертикальной системы разделения труда. Однако торможение в развитии музея вглубь влечет отсутствие промежуточного звена между высшим и низшим руководством. Конечно, здесь и имеются некоторые плюсы, касающиеся того, что штаб работников маленький, поэтому заработная плата довольно приемлемая для каждого из видов сотрудников. Но с другой стороны, ряд обязанностей, возложенный на каждого - значительно увеличиваются, вследствие чего их выполнение может и не быть ожидаемого качества. Такая нагрузка влечет за собой снижение трудоспособности, стимула для работы, а, следовательно – падение уровня рассматриваемой организации.