Лидерство по издержкам
Данная стратегия предельно проста. Чтобы добиться успеха компания должна снизить издержки и стать лидером по этому показателю в своей отрасли. Обычно этот тип стратегии понятен абсолютно всем служащим компании, тем более, если ее деятельность связана с производством каких-либо товаров. Но быть самой экономной компанией в отрасли не простая задача. Во-первых, для этого придется использовать все самое современное оборудование и пытаться достичь максимальной автоматизации процессов. Соответственно, компания старающаяся стать лидером по издержкам нуждается в как можно более качественном персонале, который будет выполнять свою работу и быстрее, и лучше(при этом получая больше).Для того чтобы иметь низкие издержки, компании придется обслуживать достаточно много разных сегментов рынка. Это логично, так как чем больше масштабы производства, тем меньше издержки на него. Это, по мнению Майкла Портера, самый важный аспект данной стратегии.Для того чтобы все время оставаться лидером по издержкам компании придется постоянно искать новые возможности сэкономить, внедряя новую технику управления, самые последние технические разработки. Кроме того нельзя игнорировать принципы дифференциации, так как присутствует возможность того, что покупатели сочтут качество продукции компании не достойным для них. А по тому, надо понимать, что низкие издержки не являются синонимом низкокачественной продукции, и даже не являются синонимом дешевой продукции. Никто не мешает при должном позиционировании продавать товары по той же цене, что и конкуренты. А за счет низких издержек компания сможет получать более высокую прибыль.Стратегия лидерства по издержкам предполагает постоянное наблюдение за текущей ситуацией. Данная стратегия очень опасна, так как велика вероятность того, что рано или поздно появятся конкуренты, способные сделать свои издержки еще ниже. Все это возможно, как за счет более качественного маркетинга, так и за счет таких факторов как: сеть дистрибуции, технологический прогресс, ноу-хау в управлении, внешние факторы в стране и мире, приход на рынок более крупных глобальных игроков, потеря мотивации сотрудниками и так далее.
Дифференциация
В основе дифференциации раньше лежала концепция уникального торгового предложения. Сейчас это уже не так. В принципе, при грамотном маркетинге продукт компании может быть типичным представителем отрасли, но в умах потребителей он будет особенным. Дифференциация, как раз и заключается в том, чтобы занять уникальное место в умах потребителей, оперирую каким-нибудь уникальным свойством продукта.Дифференциация однако может относиться не только к самому продукту или маркетингу, но и к системе сбыта(например, кредитные карты банка «Тинькофф» можно получить только через директ mail) и прочему. Эта стратегия позволяет создавать продукцию, которая будет обходиться конечным потребителям намного дороже, чем товары конкурентов. (речь идет о товарах класса люкс) Но не стоит увлекаться, при дифференциации очень важно все время следить за финансами, так как при неправильно управлении может оказаться, что компания идет ко дну.Среди удачных примеров дифференциации следует отметить стратегию компании 7Up, представившую свой напиток как «не Кола». 7Up имел ошеломительный успех, который бы только развивался, если бы компания по никому не понятным причинам на некоторое время не отказалась от своей стратегии «не кола» и не перешла к «Америка выбирает 7Up». Volkswagen «Жук» является одним из лучших примеров дифференциации. Этот автомобиль был представлен в то время, когда в США была мода на большие, красивые и часто дорогие авто. «Жук» не подходил ни под какое из этих определений и быстро стал самой продаваемой машиной в США. Правда, потом последовал провал. Это было связано с тем, что Volkswagen решил стать всем для всех, изменив своей стратегии дифференциации.
Фокусирование
Стратегия фокусирования заключается в том, чтобы выбрать определенный сегмент в отрасли и нацелится исключительно на него, чтобы эта определенная группа покупателей выделила компанию на фоне конкурентов. Соответственно, задача компании выглядеть привлекательно именно для этого сегмента покупателей. Майкл Портер делит стратегию фокусирования на две части. Первая представляет собой фокусирование на издержках. Причем она связана с фокусированием на издержках в работе с одним выделенным компанией сегментом отрасли. За счет более низких издержек компания сможет добиться высокого конкурентного преимущества в глазах своей целевой группы. Второе ответвление стратегии заключается в фокусировании на дифференциации. Задачей компании в таком случае становится представить как можно более привлекательным свой продукт для определенной целевой аудитории. В данном случае важно выбрать узкую целевую аудиторию(не в количестве), которая будет существенно отличаться от остальной части аудитории.Проблемы этой стратегии заключаются в том, что при работе с маленькой целевой аудиторией у компании будут более высокие издержки, чем у той, которая работает на всю отрасль. Наконец, Майкл Портер выделяет еще одну важную угрозу – конкуренты могут найти узкий сегмент рынка в сегменте на котором работает компания, тем самым серьезно усложнив ей жизнь.
По мнению Майкла Портера любая из этих стратегий дает компании конкурентное преимущество. Страшнее всего, если компания задержалась на полпути к выбору стратегии. В этом случае она будет постепенно терять долю рынка, будут расти ее издержки, что не позволит работать с крупными покупателями.
2. Классификация стратегий конкуренции
Стратегии конкуренции — стратегии поведения предприятия на товарных рынках по отношению к своим конкурентам. Существует две группы стратегий конкуренции — стратегии замещения и стратегии расширения.
1) Глобальные стратегии
Стратегия минимизации издержек базируется на определении оптимального значения объема производства, продвижения и сбыта. Стратегия дифференциации основана на производстве обширной номенклатуры товаров одного функционального назначения, что позволяет обслуживать большее число потребителей с различными потребностями. Стратегия фокусирования предполагает обслуживание относительно узкого сегмента потребителей, характеризующегося особыми потребностями. Стратегия инноваций предполагает приобретение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров или удовлетворения существующих осознанных или неосознанных потребностей новым способом. Стратегия оперативного реагирования. Данная стратегия предполагает достижение успеха посредством быстрого реагирования на изменения во внешней среде.
Корпоративные стратегии
Стратегия связанной диверсификации предполагает наличие существенных стратегических соответствий между сферами бизнеса, в него входящими. Стратегия несвязанной диверсификации. Организации, осуществляющие несвязанную диверсификацию, называются конгломератами. Стратегия откачки капитала и ликвидации. В некоторых случаях изменения во внешней среде или внутренние перемены могут приводить к тому, что ранее привлекательная сфера бизнеса перестает приносить требуемую прибыль и единственным правильным решением становится прекращение ее деятельности в рамках портфеля.
Стратегии изменения курса и реструктуризации. Как правило, основным мотивом реализации стратегий изменения курса и реструктуризации является желание управленческого ядра корпорации улучшить эффективность функционирования портфеля в целом или даже сохранить его существование. Стратегия международной диверсификации предполагает функционирование диверсифицированного портфеля на множестве национальных рынков.
3 ) Функциональные стратегии
Наступательные и оборонительные стратегии Конкурентное преимущество определенного вида, как правило, имеет свой жизненный цикл. Стратегия вертикальной интеграции. Любая организация является поставщиком и потребителем. Она интегрирована в систему трансформации сырья в конечные, доставленные потребителям товары и услуги. .Стратегии для отраслевых лидеров. Можно выделить три стратегии для лидеров. Первая – стратегия нападения, базирующаяся на принципе "лучшая защита – нападение" или – " есть только два вида движения: вперед и назад". Стратегия для организаций, следующих за лидером. Такие организации могут быть разделены на две группы – агрессоры и спокойные последователи.
3. Оценка состояния внешней среды: параметры, методы и информация
Внешняя среда - это совокупность активных хозяйствующих
субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и
межгосударственных институционных структур и других внешних условий и факторов,
действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его
деятельности.
Внешнюю среду подразделяют на:
- микросреду - среду прямого влияния на предприятие, которую создают
поставщики материально-технических ресурсов, потребители продукции (услуг)
предприятия, торговые и маркетинговые посредники, конкуренты, государственные
органы, финансово-кредитные учреждения, страховые компании;
- макросреду, влияющую на предприятие и его микросреду. Она включает
природную, демографическую, научно-техническую, экономическую экологическую,
политическую и международную среду. Предприятие должно ограничивать негативные
воздействия внешних факторов, наиболее существенно влияющих на результаты его
деятельности или, наоборот более полно использовать благоприятные возможности.
Макросреда включает шесть основных групп факторов:
• политические факторы (государственный строй, государственное устройство, партии и их влияние, государственное законодательство и право и др.);
• экономические факторы (экономическая система, состояние экономики и конъюнктура рынка, экономическое и налоговое законодательства, государственная политика во внешней торговле и др.);
• демографические факторы (численность, состав и структура населения, тенденции изменения демографической структуры населения, социальный состав населения, средний уровень доходов и доходы отдельных социальных групп);
• научно-технические факторы (научно-технические открытия, изменения в технологии производства, внедрение новых видов продукции и материалов и т.д.);
• национально-культурные факторы (установки, жизненные ценности и традиции, религиозные уложения, наличие малых культурных и национальных групп и т.д.);
• природно-экологические факторы (климат, обеспеченность природными ресурсами, экологическая безопасность, экологические нормы и правила).
Анализ внешней среды проводится посредством рассмотрения указанных факторов и оценки степени их влияния на деятельность фирмы. При этом по факторам макросреды осуществляется мониторинг, т.е. отслеживание их состояния и тенденций изменения. Фирма не может непосредственно активно влиять на поведение этих факторов.
Факторы микросреды считаются контролируемыми. Фирма может оказывать непосредственное влияние на их поведение (управление спросом, создание дублирующих каналов снабжения, смена поставщика и т.д.).
Анализ микросреды предполагает:
• изучение рыночных тенденций, включающее исследование конъюнктуры и емкости рынка товара данной фирмы, нововведений в данной отрасли, структуры сбытовой системы, поведения потребителей (их структуры, процесса принятия решения о покупке, факторов на него влияющих);
• изучение конкурентных сил (по Портеру), включающее: а) анализ прямых конкурентов с учетом типа их конкурентных преимуществ и используемых ими стратегий; б) возможностей появления новых конкурентов как в данной отрасли, так и предлагающих товары-заменители; в) возможностей возникновения угрозы со стороны поставщиков (степень их концентрации и сила давления); г) возможностей давления со стороны потребителей. Анализ конкурентных сил позволяет оценить характер и интенсивность конкурентной борьбы в отрасли, а также место данной фирмы среди конкурентов. В отношении самых опасных конкурентов (т.е. конкурентов с близкими позициями на рынке и схожими конкурентными возможностями) анализируются их цели, стратегии, потенциал, возможные ответные реакции на действия других фирм, представление конкурента о своей позиции, его сильные и слабые стороны.
Оценка конкурентной среды дает фирме представление о своем месте в отрасли и на определенных рынках.
В конечном итоге анализ факторов внешней среды должен дать руководству фирмы ответы на следующие вопросы: какие изменения во внешней среде воздействуют на текущую стратегию фирмы? какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы? какие факторы предоставляют возможности для достижения общефирменных целей?
4 Разработка альтернативных стратегий
Итак, проведя стратегический анализ внешней среды, разобравшись с миссией организации и стратегическими целевыми приоритетами, организация должна приступить к разработке альтернативных вариантов стратегии развития.
Альтернативность - важнейшая отличительная черта процесса планирования стратегии, связанная с необходимостью вести постоянный стратегический выбор.
Альтернативные варианты стратегий, основываясь на базовых стратегиях, должны быть максимально приближены к конкретным условиям среды. На мой взгляд, имеет смысл первоначально разработать несколько вариантов стратегий, использующих разные конкурентные преимущества компании. Проанализировать их потенциал и ограничения, для больших компаний имеет смысл разработать стратегические сценарии. В результате необходимо сделать выбор. Выбрать основную, главную стратегию. Сделать ее стержнем развития компании. Разработать на ее основе подробный сценарий развития компании. В таком сценарии необходимо предусмотреть какие то точки или этапы развития, где можно было делать промежуточные анализы развития, состояния среды, сопоставления достигнутых показателей с планируемыми, с целью корректировки стратегии.
На мой взгляд, для крупных компаний желательна многовариантность развития, то есть отражение в сценарии разных ветвей развития компании в ключевых точках. Это позволило бы более эффективно подготовить внутреннее состояние компании к различным вариантам развития событий, обеспечить компанию достаточными ресурсами.
5. Стратегия получения конкурентных преимуществ за счет снижения затрат
Фирма успешно существовать и развиваться может только в том случае, если ее продукт обладает конкурентными преимуществами. Создавать же конкурентные преимущества призвано стратегическое управление.
Конкурентные преимущества на основе низких издержек.
Стратегия лидерства в издержках направлена на достижение конкурентных преимуществ за счет низких затрат на некоторые важные элементы товара или услуги и соответственно более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами. Стремление быть производителем с наименьшими в отрасли издержками представляет собой эффективный способ конкуренции на рынках, где большинство покупателей чувствительны к ценам. Цель заключается в том, чтобы поддерживать преимущества перед конкурентами по затратам и получать больше прибыли. При этом продукция может продаваться по более низким ценам, чтобы «отбить» покупателей у конкурентов, либо по текущим рыночным ценам, но в этом случае фирма имеет возможность направлять больше средств на маркетинг и сбыт.