9.1. Западный стиль менеджмента
9.2. Азиатский стиль менеджмента
9.3. Деловой этикет вне зависимости от стиля менеджмента
1. Национальные особенности, включая культуру, психологию, темперамент, обычаи, накладывают отпечаток на стиль менеджмента как способа организации работы на основе современных методов управления в разных странах, понимания и решения социально-экономических задач и создания необходимых условий для эффективного функционирования предприятий.
2. К основным элементам внешнеэкономической сделки, которые могут вызвать трудности в первый период деятельности международного менеджера в принимающей стране, относятся: 1) атмосфера переговоров с новыми иностранными партнерами; 2) культурные и исторические особенности принимающей страны; 3) идеология принимающей страны; 4) бюрократические правила; 5) законодательство принимающей страны; 6) разница в денежных системах; 7) политическая и экономическая нестабильность в принимающей стране.
3. К особенностям западного стиля менеджмента относится большая индивидуальная ответственность и самоутверждение руководителей отдельных направлений бизнеса и фирм. Наиболее типичными представителями западного стиля менеджмента выступают американские менеджеры. Они действуют прямолинейно, используют натиск в процессе согласования общих решений, стараются быстро подойти к сути дела, ставя основным условием соблюдение законов. Для американского менеджмента также характерно отсутствие явно выраженного чувства преданности своей компании, готовность покинуть ее немедленно в случае наличия более выгодной работы. При этом производственные отношения никогда не совмещаются с личными.
4. Среди европейских стран наблюдается существ. разница в стилях менеджмента. Отличительные черты германского менеджмента: высокая дисциплина, дальновидность, неукоснительное соблюдение норм и стандартов. Для английского менеджмента характерны повышенное внимание к сокращению издержек производства, ускоренное внедрение в производство результатов НИОКР, гибкость в использовании технологических процессов, внимание к деталям и тонкостям производства, конструктивные производственные отношения, предполагающие моральную поддержку подчиненных со стороны менеджеров.
5. Для азиатского стиля управления характерны акценты на «мягкие» сетевые структуры, высокий уровень образования менеджеров, вера в успех стратегических планов компании, доверие партнеров друг к другу, понимание важности совместного вклада в общее дело развития фирмы. В основе эффективности управления предприятиями в азиатских странах лежит создание дружелюбных и сплоченных коллективов с использованием сочетания формальных факторов организации труда и производственных отношений с неформальными, рациональных методов менеджмента с иррациональными неформальными межфирменными связями, основанными главным образом на доверии, родственных связях и взаимной симпатии руководителей.
6. В практику японского менеджмента входят следующие типичные мероприятия: ежедневные совещания руководителей с принятием решений методом консенсуса; воспитание преданности компании как условие работы в ней; функционирование «кружков качества» и групп «ноль дефектов» в составе рабочих, менеджеров и руководителей компании; отсутствие кабинетов у руководителей департаментов; стаж работы на фирме как определяющий момент в оплате труда и продвижении по службе; пожизненное принятие на работу; деликатное обращение руководителей с подчиненными; практика поставок «точно в срок»; предоставление пенсионного пособия всем членам семьи рабочего или служащего после выхода его на пенсию.
7. Независимо от стиля менеджмента глобальному менеджеру в любой стране рекомендуется придерживаться единых основ делового этикета, заключающихся в равенстве партнеров независимо от их национальности и убеждений, уважении обычаев любой страны, строгом соблюдении времени назначения деловых встреч. В деловой беседе речь необходимо строить в темпе, позволяющем собеседникам обеих сторон правильно воспринять и обдумать все высказанные мысли, немедленно отвечать на вопросы и запросы партнеров, чтобы не создалось впечатление потери интереса к сотрудничеству.
Тема 10. Кадровая политика в международном бизнесе
10.1. Должностные обязанности международного менеджера
10.2. Специфика управления коллективами, в состав которых входят иностранцы
10.3. Способы обучения местного персонала в принимающей стране стилю менеджмента м/н компании
10.4. Специфика воздействия на персонал за рубежом
10.5. Стратегия выдвижения на руководящие должности в зарубежных филиалах м/н компаний
1. М/н менеджер, как правило, выполняет более широкий круг обязанностей, чем руководитель его ранга в стране базирования головной компании. Прежде всего ему необходимо адаптироваться к деятельности в условиях принимающей страны и принять меры, чтобы исключить возможности потери активов своей корпорации или контроля над ними в принимающей стране, а также против риска сокращения своей доли на рынке принимающей страны из-за действий правительства или конкурентов. Кроме того, м/н менеджеру приходится иметь дело с высокопоставленными чиновниками и, следовательно, обладать способностями политика и дипломата.
2. Для успешного выполнения своих функций м/н менеджеру следует обладать: умением быстро адаптироваться к условиям иностранного государства; умением преодолевать м/н различия в интересах дела; гибкостью в общении с иностранными партнерами и твердостью в отстаивании интересов своей компании; честностью, рациональностью принимаемых решений, предприимчивостью, стремлением к интеграции; отсутствием нежелания осуществлять долгосрочные проекты; владением иностранным языком; терпимостью к обычаям и культуре иностранцев; умением убеждать и работать в коллективе; хорошим здоровьем; желанием работать за границей.
3. Отличия управления людскими ресурсами в принимающих странах от управления в государстве расположения головной компании сводятся к: 1) качественной разнице в рынках труда (низкоквалифицированные рабочие в развивающихся странах и персонал высокой квалификации в развитых государствах); 2) проблемам перемещения рабочей силы через государственные границы; 3) стилю и практике управления (недопустимость дискриминации по расе, полу, религии, этносу); 4) интернациональной ориентации персонала (на достижение эффективной деятельности компании в глобальном масштабе); 5) контролю (с учетом территориальной удаленности от головной компании); 6) отношениям с профсоюзами.
4. Каждая м/н компания имеет свои программы и методы обучения местного персонала в принимающих странах для работы в филиалах ТНК. Эти программы и методы сводятся к следующему: обучение на рабочем месте в процессе работы; обучение за границей; обучение в центрах менеджмент (ТНК субсидируют учебные заведения для подготовки менеджеров по программе «Магистр делового администрирования»); вечернее обучение во внерабочие часы.
5. Наиболее важными инструментами воздействия менеджера на персонал за рубежом являются: лидерство (учет менеджером условий работы и жизни своих подчиненных в принимающей стране); мотивация (проявление уважения к профессионализму; или материальные поощрения, или дисциплинарные взыскания); коммуникация (передача информации с учетом языкового и психологического барьеров); контроль (производственный, финансовый и др.).
6. В стратегии выдвижения на руководящие должности в зарубежных филиалах м/н компаний различают три типа ориентации: этноцентрическую, полицентрическую и геоцентрическую. Во все увеличивающемся числе м/н компаний сотрудники с этноцентрическими взглядами на м/н бизнес не имеют шансов на успешную карьеру.