________________11.1.Характеристика имиджа______________________
________________11.2.Отношение к персоналу______________________
________________11.3.Патентная защита___________________________
Рисунок 5 – SNW-анализ ресурсов и внутренних возможностей
Пример формы иллюстраций SNW-анализа с альтернативным наполнением элементов, где в качестве базы для сравнения был выбран ближайший конкурент, показан в таблице 3.
| Таблица 3 – Пример SNW-анализа внутренней среды | ||||||||||
| S | W | |||||||||
| Оценка | ||||||||||
| Элемент внутренней среды | ||||||||||
| 1. Видение и стратегия | ||||||||||
| Качество страт. планирования | ||||||||||
| Механизмы управления реализацией | ||||||||||
| стратегии | ||||||||||
| 2. Производство продукта | ||||||||||
| Величина издержек производства | ||||||||||
| Качество производимой продукции | ||||||||||
| Гибкость производства | ||||||||||
| 3. Маркетинг | ||||||||||
| Цена | ||||||||||
| Условия заключения контрактов | ||||||||||
| Широта ассортимента | ||||||||||
| 4. Логистика | ||||||||||
| Управление запасами | ||||||||||
| Внешняя логистика | ||||||||||
| 5. Продажи и сервис | ||||||||||
| Используемые методики продаж | ||||||||||
| Клиентоориентированность | ||||||||||
| 6. Человеческие ресурсы | ||||||||||
| Система мотивации | ||||||||||
| Качество персонала | ||||||||||
| 7. Информационные технологии | ||||||||||
| Наличие необходимых информаци- | ||||||||||
| онных систем и их надежность | ||||||||||
| 8. Управление финансами | ||||||||||
| Наличие внутренних резервов для | ||||||||||
| реализации проектов развития | ||||||||||
| Материально-техническое | ||||||||||
| обеспечение основной деятельности | ||||||||||
| 9. Управление активами | ||||||||||
| Управление собственностью | ||||||||||
| Наличие ноу-хау | ||||||||||
| 10. Корпоративное управление | ||||||||||
| Регламентация деятельности | ||||||||||
| Межфункциональное взаимодейств. | ||||||||||
| 11. Управление безопасностью | ||||||||||
| Здоровье сотрудников | ||||||||||
| Защита информации | ||||||||||
| 12. Управление изменениями | ||||||||||
| Процедура изменений | ||||||||||
| Система накопления знаний | ||||||||||
По итогам анализа внутренней среды необходимо завершить параграф выводами о сделанном, перечислив при этом перечень сильных и слабых сторон организации.
Таким образом, возможный (но не единственно верный) вариант наполнения данного раздела может выглядеть так:
1. Кратко описываются цели и задачи анализа ресурсов и внутренних факторов.
2. Проводится анализ по организационным срезам (в рамках каждого среза могут использоваться различные инструменты).
3. Выполняется SNW-анализ.
4. Выводы по разделу (перечень наиболее значимых возможностей и угроз, другие рассуждения).
SWOT-анализ организации
Для формирования стратегических инициатив (действий, мероприятий, проектов) необходимо рассмотреть взаимодействие факторов внешней и внутренней среды, используя матрицу SWOT-анализа (рисунок 6). Перечень возможностей и угроз, сильных и слабых сторон необходимо взять из выводов соответствующих глав.
| Внешняя | |||
| среда | |||
| Возможности | Угрозы | ||
| Внутренняя | (Opportunities) | (Threats) | |
| среда | |||
| Сильные cтороны | IIСила+возможности | IСила+угрозы | |
| (Strengths) | |||
| Слабые cтороны | IIIСлабость+возможности | IVСлабость+угрозы | |
| (Weaknesses) | |||
| Рисунок 6 – Форма для SWOT-анализа |
Возможности, угрозы, сильные и слабые стороны фиксируются в таблице по принципу соответствия: под одним номером находится один из факторов внешней среды и один из факторов внутренней, соответствующий ему в отношении реализации. Каждый фактор может оцениваться количественно (хотя это не является обязательным): важность для компании (весовой коэффициент) и вероятность реализации. В результате группы факторов сводятся в итоговую матрицу, после чего производится выбор приоритетов по критериям значимости и вероятности.
В квадранте I рассматривается возможность использования сильных
сторон для компенсации (устранения) внешних угроз. В квадранте II следует определить действия по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились или могут появиться во внешней среде. В квадранте III нужно определить, как за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся у организации слабости. Наконец для последнего квадранта необходимо вырабатывать такие действия, которые позволили бы избавиться от слабости
и предотвратить нависшую угрозу. В случае «оцифровки» факторов при проведении SWOT-анализа рекомендуется также проводить расчет коэффициента устойчивости: (S+O)/(W+T).
После заполнения SWOT-матрицы необходимо сделать выводы.
Систематизация и ранжирование выявленных проблем
Определяется назначение параграфа, кратко описываются основные методы выявления и ранжирования. В качестве методов систематизации и ранжирования проблем можно использовать:
- матрицу уровней иерархии Глайстера,
- карту проблемного поля,
- диаграмма Ишикавы («рыбий скелет»),
- прочие причинно-следственные диаграммы (карты нежелательных эффектов) и т.д.
На их основе следует получить ответы на следующие вопросы:
1. На каком уровне управления Вы будете решать проблемы?
2. Какие проблемы из общего списка могут быть определены в матрице проблемного поля, как:
– важные и неотложные как акцент внимания в проекте,
– важные, но решаемые во 2-ю очередь при наличии свободных ресурсов,
– необсуждаемые, исключаемые из разработки в проекте,
– трудности, решаемые в оперативном порядке.
3. Какова предыстория возникновения проблем?
Пример формы матрицы уровней иерархии Глайстера представлен в таблице 4 (допускается выделение иных уровней).
Таблица 4 – Форма матрицы уровней иерархии Глайстера
| Уровни | Признаки | Рекомендации | |||
| управления и | Суть | по методам | Ожидаемые | ||
| проявления | |||||
| проявления | проблемы | решения | результаты | ||
| проблемы | |||||
| проблем | проблемы | ||||
| Организационный | |||||
| уровень | |||||
| Уровень | |||||
| подразделения | |||||
| Уровень | |||||
| индивидуума |
Возможная форма причинно-следственной диаграммы схематично показана на рисунке 7 (в овалах фиксируются выявленные проблемы).
Рисунок 7 – Пример вида причинно-следственной диаграммы
3.2 Выбор и обоснование актуальности проекта, анализ возможности решения выбранной проблемы
Обоснование актуальности проекта в соответствии с целями развития организации
Предназначение данного раздела – на основе выявленных проблем обозначить предлагаемый проект (в соответствии с темой КР) и продемонстрировать его актуальность с точки зрения целей развития организации. По согласованию с преподавателем необходимо выбрать логику изложения раздела. Возможны несколько вариантов.
В рамках первого варианта доказывается актуальность проекта с точки зрения соответствия стратегическим целям организации. В этом случае необходимо:
– выполнить стратегическое целеполагание (сформулировать или проверить актуальность миссии и видения компании, сформулировать стратегию развития компании);
– провести формализацию стратегии на основе системы сбалансированных показателей (построить стратегическую карту, счетную карту, таблицу инициатив).
В этом случае просматривается следующая последовательность размышлений: стратегические цели – показатели (как будем измерять) – инициативы (как будем достигать показатели, ликвидировать разрыв между желаемым и действительным). Разрабатываемый проект должен быть отражен в списке инициатив. На слайдах можно также отметить те цели и
показатели, которые будут достигаться благодаря реализации разрабатываемого проекта.
При формулировке стратегии необходимо придерживаться известных подходов (обязательно указывать авторство и источники применяемых моделей и классификаций). При этом следует четко разделять уровни стратегии организации, а также объект классификации (например, четко отличать, что формулируется – стратегия развития или конкурентная стратегия). В частности, можно использовать классификацию эталонных
стратегий (стратегии концентрированного роста, стратегии интегрированного роста, стратегии диверсифицированного роста, стратегии сокращения), матрицу выбора стратегических направлений И. Ансоффа, матрицу выбора конкурентных стратегий М. Портера и др.
При использовании матриц выбора стратегий необходимо обращать внимание на оформление рассуждений и выводов с помощью рисунков и схем – они должны быть информативными, то есть наполненными (а не теоретическими). Пример, отражающий сказанное, показан на рисунке 8.
| Продукты | |||||||
| Существующие | Новые | ||||||
| Проникновение на рынок: | Развитие товара: | ||||||
| - внедрение IT-системы (для улучшения | - разработка и внедрение новых | ||||||
| коммуникациймеждуподразделениямии | продуктов; | ||||||
| Существующие | отдельными сотрудниками); | - вступление в альянсы для | |||||
| Рынки | - развитие системы адаптации персонала; | получения технологий; | |||||
| - пересмотр части бизнес-процессов (в частности | - | модификация | существующих | ||||
| документооборот) | услуг | ||||||
| Расширение рынка: | Диверсификация: | ||||||
| Новые | - открытие торгового представительства в | Не | предусматривается | (слишком | |||
| Казахстане, в республике Крым | высокие риски | в | настоящих | ||||
| условиях) | |||||||
Рисунок 8 – Пример информативного оформления матрицы (по модели И. Ансоффа)
В ситуации многопрофильной компании в условиях повышенной самостоятельности подразделений и выбора стратегии диверсификации целесообразно определение стратегических зон их хозяйствования. При этом появляется необходимость анализа стратегического соответствия отдельных стратегий бизнес-подразделений с ответом на следующие вопросы:
- в какие подразделения можно объединить совпадающие по назначению звенья цепи ценностей для снижения затрат?
- в каких подразделениях можно совместно использовать компетенции в сфере НИОКР?
- какие подразделения могут совместно использовать брэнд компании для использования покупательского доверия?
- какие подразделения, объединившись, могут создать новые конкурентные возможности?
Во втором варианте не предполагается обязательное самостоятельное формулирование стратегии и стратегических целей. Это может быть обусловлено, например, тем, что в выбранном объекте исследования нет самостоятельности и возможности формулировки стратегий (стратегия, цели
и показатели спускаются «сверху»). Хотя, конечно, в этом случае не запрещено просто озвучить существующие элементы стратегического целеполагания (как сформулирована миссия, видение и стратегия организации, сформулированы ли вообще). По сути, в рамках этого варианта действий обосновывается актуальность проекта через показ его пользы. В зависимости от темы ВКР для этого используется соответствующий инструментарий:
- анализ практической ценности;
- сравнительный учет затрат;
- баланс принятия решений;
- дерево решений и другие возможные методики.
Независимо от выбранного варианта рассуждений не должно быть логических противоречий с ранее сделанными выводами (в частности предлагаемое изменение или проект должны согласовываться с выводами SWOT-анализа).
Методы и опыт совершенствования систем управления
Цель данного раздела – выбор совокупности методов, которые позволят решить обозначенные проблемы в рамках заявленного проекта. Обычно содержание этого раздела формируется на основе учебных пособий, лекционных и практических материалов, однако не запрещается пользоваться
и другими источниками. По тексту обязательно необходимо указывать ссылки на библиографический список. Описание методов и опыта, соответствующих теме КР, излагается в объемах, согласованных с преподавателем.
Соответствующие схемы, рисунки, диаграммы, таблицы из пояснительной записки могут быть выделены в демонстрационные материалы (в виде слайдов). Завершается параграф таблицей анализа достоинств и недостатков (таблица 5) различных подходов, методов и принципов.
В качестве методов теории, например, по теме «Совершенствование системы стратегического управления» следует выбрать методологические подходы к менеджменту, а элементы опыта–из практики зарубежных и отечественных предприятий и других источников. Не следует описывать конкретные инструменты стратегического менеджмента и управления проектами.
Таблица 5 – Анализ достоинств и недостатков подходов
| Название подхода | Достоинства | Недостатки |
1.
2.
…
N
Для обеспечения соответствия КР профилю дисциплины «Стратегический менеджмент» в состав используемых методов необходимо включить не только отечественные, но и зарубежные предложения. Это касается так же и элементов опыта, которые должны быть отражены в этом пункте и в библиографическом списке.
Анализ возможностей применения выбранных методов и опыта на предприятии (в организации)
Основная цель раздела – выбрать методы, элементы опыта, способы решения проблем, наиболее подходящих именно для вашего предприятия (с учетом результатов анализа первой главы) из тех, что выявлены в предыдущем пункте. В данном параграфе возможно несколько вариантов изложения.
Как вариант разрабатываются критерии оценки (отбора) того или иного метода, элемента опыта. Это может быть стоимость (внедрения, применения), время внедрения, быстрота эффектов, риски применения выбранных методов (для рассматриваемой организации), длительность получения эффектов, величина прочих ресурсов, которые необходимо задействовать и т.п. То есть может быть составлена таблица, где на основе экспертной оценки (с описанием критериев, возможно применение балльных оценок) показывается выбор того или иного метода, элемента опыта или их комбинации.
По согласованию с руководителем КР может быть и иная последовательность и логика изложения.
3.3 Разработка проекта (изменений)
Содержание главы определяется спецификой КР и согласуется с преподавателем. Основная цель – дать полное представление о проекте (изменениях) в части раскрытия сути предлагаемых изменений, их сроках, бюджете, эффективности и других аспектов (например, рисков и т.п.).
Общая логика изложений может соответствовать схеме, представленной на рисунке 9, хотя допускается и иной порядок изложения и элементов.
Рисунок 9 – Элементы третьей главы ВКР
Анализ условий реализации проекта.
В данном разделе фактически проводится предпроектный анализ рисков, оценка того, что может повлечь за собой тот или иной проект или предложение по изменению, насколько организация готова к предлагаемым изменениям. В качестве инструментария можно использовать анализ поля сил К. Левина, методику анализа заинтересованных сторон и другие (при этом допускается совместное использование инструментария в случае наличия целесообразности).
При анализе поля сил по модели К. Левина факторы, связанные с изменениями делятся на движущие и сдерживающие. Их относительная
мощность и имеющийся потенциал обосновывается по конкретной ожидаемой ситуации реализации вашего проекта на предприятии. Обязательно используется наглядные схемы и рисунки (например, силы могут показываться стрелками разной ширины с указанием и разъяснением сделанных обозначений). Возможный вариант графической иллюстрации к анализу представлен на рисунке 10.
Рисунок 10 – Пример анализа поля сил
При использовании инструмента анализа заинтересованных сторон выделяются лица, группы лиц, которые имеют тот или иной интерес (как положительный, так и отрицательный) к изменениям (проекту) и в определенных случаях могут оказать влияние на проект. Все рассуждения для наглядности лучше сопровождать табличным и графическим инструментарием. В таблице 6 представлен фрагмент анализа заинтересованных сторон (форма таблицы может быть иной, например, с меньшим количеством оцениваемых параметров).
Таблица 6 – Пример фрагмента анализа заинтересованных сторон
| Заинтересованные | Степень | ||||
| поддержки/про | Влияние | Инструменты | |||
| стороны | Мотив (интерес) | ||||
| тиводействия | (от 0до5) | влияния | |||
| (стейкхолдеры) | |||||
| (от -5 до +5) | |||||
| Генеральный | 1. Рост объемов | +5 | Финансирова | ||
| директор | продаж. | ние проекта | |||
| 2. Срок окупаемости | |||||
| проекта не более | |||||
| года. | |||||
| 3. Финансирование | |||||
| проекта | |||||
| осуществляется | |||||
| поэтапно за счет | |||||
| высвобождаемых | |||||
| оборотных средств. |
На рисунке 11 показан вариант карты заинтересованных сторон.
Рисунок 11– Пример карты заинтересованных сторон проекта
Раздел завершается выводами.
Описание содержания проекта
После проведения анализа условий реализации проекта необходимо подробно описать содержание предлагаемого проекта, а именно необходимо ответить на ряд вопросов:
1. Каковы цели и задачи проекта?
2. Что будет являться результатами проекта?
3. Каковы границы проекта?
4. Какие ограничения характерны для проекта?
5. Какова идея процесса получения изменений (что меняется, каким образом) и т.д.
Для облегчения изложения информации можно (но не обязательно) воспользоваться формой устава проекта или проектной заявки (таблица 7) или отдельными ее элементами (можно описать ключевые параметры просто в тексте).
Таблица 7 – Пример формы проектной заявки (устава) проекта
| Название элемента | Краткие пояснения |
| проектной заявки | |
| Руководитель проекта: | Должность, Ф.И.О. |
| Исходная ситуация: | Причина проекта (в том числе почему нельзя обойтись без |
| проекта) | |
| Цели: | О чем проект? В чем конкретика? |
| Основные задачи: | Крупные шаги по достижению результата |
| Результат: | Какие результаты и как их измеряем? |
| Первичный анализ рисков: | Причина-следствие |
| Бюджет: | Сумма (направления использования) |
| Ограничения: | Правила, которые надо будет соблюсти, например, период |
| окупаемости не более 12 месяцев | |
| Сроки, вехи: | Начало и окончание проекта, контрольные точки |
Однако в любом случае рекомендуется не ограничиваться только формулировкой указанных параметров, а также подробно разъяснить суть изменений в компании в связи с реализацией предлагаемого проекта. Например, если меняется бизнес-процесс необходимо показать схему процесса до изменений и после. Если меняется организационная структура, то нужно показать старую и новую структуру, показать функционал сотрудников до и после изменений (если предполагается его пересмотр и т.д.), то есть нужно четко и однозначно понимать, что изменилось и как благодаря проекту (было – стало): функционал, организационная структура, какие-либо системы управления и т.п.
Планирование проекта (изменений)
После описания содержания предлагаемых изменений необходимо объяснить, как будет получен результат и что для этого необходимо сделать.
Определение организационной структуры проекта Цель параграфа состоит в описании:
- организации внутренней структуры участников проекта;
- "встраивании" этой структуры в организационную структуру компании;
- того, как участники проекта приняли соответствующие роли. Поскольку большинство проектов являются «чужеродными телами» в
уже существующей организационной структуре предприятия, то работа над проектами(изменениями) всегда связана с беспокойством, противоречиями и конфликтами, так что вопрос включения проекта в уже имеющуюся функциональную организацию имеет существенное значение с точки зрения места проектной группы в структуре предприятия. Это место должно быть четко определено.
В этом смысле, структура проекта относится к внутренней структуре предприятия, в рамках которой осуществляется распределение заданий,
полномочий и ответственности.
В рамках раздела предлагается определить тип организационной структуры проекта (функциональная, матричная, проектная), а также (если это не было показано ранее) показать состав участников проектной группы.
Для облегчения (и упрощения) выбора типа оргструктуры проекта можно воспользоваться таблицей 8 (хотя не исключены и другие подходы к обоснованию).
Таблица 8–Критерии выбора организационной структуры проекта
| Критерии выбора | Функциональная | Матричная | Проектная | |||
| Степень | неопределенности | Низкая | Высокая | Высокая | ||
| условий реализации проекта | ||||||
| Технология проекта | Стандартная | Сложная | Новая | |||
| Сложность проекта | Низкая | Средняя | Высокая | |||
| Сложность проекта | Короткая | Средняя | Большая | |||
| Масштаб проекта | Малый | Средний | Крупный | |||
| Важность проекта | Не очень важный | Средней | Очень важный | |||
| важности | ||||||
| Взаимозависимость | между | Низкая | Средняя | Высокая | ||
| отдельными частями проекта | ||||||
| Критичность | фактора | Низкая | Средняя | Высокая | ||
| времени | (обязательства по | |||||
| срокам завершения работ) | ||||||
| Взаимосвязь | и | Высокая | Средняя | Низкая | ||
| взаимозависимость | проекта | |||||
| от | организаций | более | ||||
| высокого уровня | ||||||
Для наглядности можно привести схему организационно-штатной структуры компании, указав на ней участников проекта с выделением их ролей (руководитель проектной группы, участник проектной команды, «надпроектные» органы).
Таким образом, определяются цели раздела, проводится повествование, делаются выводы.
Планирование работ в проекте
Основная задача раздела – получить временной график проекта с учетом взаимосвязей работ, сформулированных ранее ограничений и условий. На основе временного графика с учетом оценки ресурсов далее будет выполняться бюджетирование проекта и оценка его экономической эффективности.
Для формирования полного перечня работ можно привести иерархическую структуру работ (ИСР) с использованием интеллект-карт. При построении ИСР рекомендуется соблюдать выбранный принцип
декомпозиции (например, объектный/продуктовый подход), делая все необходимые пояснения по тексту (поскольку в разных стандартах проектного управления могут использоваться разные подходы). Пример ИСР представлен на рисунке 12.
Рисунок 12 – Пример иерархической структуры работ проекта (2 уровня декомпозиции)
Далее необходимо выполнить планирование сроков проекта с использованием соответствующего инструментария (диаграмма Ганта, различные модели сетевых графиков и т.д.). Необходимо отметить, что формирование ИСР не является обязательным элементом работы, поэтому можно сразу приступить к планированию сро