РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РАБОТ ПО ПРОЕКТУ

До сих пор обсуждение ресурсов сводилось к анализу влияния нали­чия ресурсов на план проекта и график. После того, как эти проблемы были разрешены, и у руководителя проекта есть четкое представление о наличии персонала, необходимого для выполнения проекта, он должен распре­делить обязанности по конкретному выполнению задач проекта. Одним весьма полезным инструментом, с помощью которого это можно сделать, является матрица ответственности (RM). О ней вкратце говорилось в 3 гла­ве, и он заслуживает более пристального внимания.

RM (иногда ее называют графиком линейной ответственности) пока­зывает, кто за что отвечает при выполнении проекта. В простейшей форме RM представляет собой график, в котором перечислены все операции про­екта и участники, которые отвечают за выполнение каждой операции. На­пример, на рис. 7-8 показана RМ для изучения возможностей рынка. На этой матрице «R» используется для обозначения члена комитета, ответ­ственного за координацию усилий его команды для выполнения задачи.

R — ответственный

S — помогает

Рис. 7-8. Матрица ответственности (RM) для проекта изучения возможностей рынка

«S» используется для обозначения членов команды из 5 человек, ко­торые будут поддерживать и помогать работнику, ответственному за вы­полнение задачи. Такие простые матрицы особенно полезны при орга­низации распределения ответственности за небольшие проекты или ло­кальные проекты более крупных и сложных проектов. Более сложные матрицы ответственности не только определяют ответственность, но и выявляют критическое взаимодействие между подразделениями и от­дельными людьми, которые требуют координации. Например, рис. 7-9 представляет матрицу более крупного и сложного проекта, требующего разработки нового блока испытательного оборудования. Обратите вни­мание, что каждая ячейка с цифровым кодом используется для опреде­ления характера вовлечения в выполнение конкретной задачи. Матри­цы ответственности предоставляют возможность всем участникам про­екта понять степень и границы своей ответственности и достичь согласия с другими участниками проекта по своим задачам. Они также помогают выяснить степень и характер полномочий каждого участника при выполнении операции, в которой несколько сторон имеют одинаковые полномочия. Использование матрицы, в рамках которой определены полномочия, ответственность, а также связь делает ясными отношения между различными организационными подразделениями и содержани­ем работы по проекту. Хотя RM является эффективным методом орга­низации и распределения отдельных заданий, руководитель проекта дол­жен решать, кто и что будет делать. При распределении индивидуаль­ных заданий руководитель проекта должен согласовывать требования и потребности в конкретной работе с квалификацией и опытом работни­ков. При этом, естественно, возникает желание направить лучших лю­дей на выполнение наиболее трудных заданий. Руководители проекта должны осмотрительно относиться к этому вопросу. Со временем у лю­дей может возникнуть чувство обиды, потому что они постоянно полу­чают трудные задания. В то же время у менее опытных работников так­же может возникнуть чувство обиды, поскольку они не имеют возмож­ности расширять и совершенствовать свои умения и знания.

Список

1. Ответственность

2. Поддержка

3. Консультация

4. Уведомление

5. Одобрение

Рис. 7-9. Матрица ответственности (RM) для проекта, управляемого компьютером ленточного конвейера

Руководители проекта должны правильно соотносить выполнение за­дач с необходимостью развивать мастерство и таланты людей.

Руководителю проекта необходимо определить не только кто и какую работу будет выполнять, но и кто с кем будет работать. При этом следует учитывать несколько факторов. Первое — сократить до минимума ненуж­ную напряженность; менеджеры должны подбирать людей совместимых, с одинаковым отношением к работе, тех, кто дополняет друг друга (т.е. сла­бые стороны одного человека являются сильными сторонами другого). Например, один человек блестяще справляется с решением сложных проблем, но небрежен в работе с документацией. В этом случае будет разумно поста­вить его в пару с более скрупулезным человеком. Следующий фактор, кото­рый необходимо учитывать, — опыт. Опытные работники должны работать с новичками, не только для того, чтобы поделиться опытом, но и для того, чтобы познакомить их с обычаями и нормами, принятыми в организации. И, нако­нец, следует подумать о будущем. Если есть люди, которые никогда раньше не работали вместе, но им придется в дальнейшем работать над проектом, то стоит использовать возможность дать этим людям поработать сообща как мож­но раньше, чтобы они могли познакомиться друг с другом.

КАЛЕНДАРНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ РЕСУРСОВ НЕСКОЛЬКИХ ПРОЕКТОВ

Выше для простоты мы обсуждали вопросы распределения ресурсов в рамках одного проекта. На практике распределение ресурсов происходит сразу между несколькими проектами, когда потребности одного проекта должны согласовываться с потребностями других проектов. Организация должна разработать и контролировать системы эффективного распреде­ления и планирования ресурсов нескольких проектов, имеющих разные приоритеты, разные потребности в ресурсах, разные операции и риски. Система должна быть динамичной и принимать новые проекты, а также перераспределять ресурсы по окончании работ над проектом. Хотя воп­росы, связанные с ресурсами и принципами распределения, одинаковы как для одного проекта, так и для нескольких, их применение и решение более сложно, учитывая взаимозависимость проектов. Далее приводится список наиболее общих проблем, с которыми сталкиваются руководители при управлении графиками ресурсов мультипроекта. Обратите внимание, что это макропроявление проблем одного проекта, которые увеличиваются в мультипроектах.

1. Общее отставание от графика. Поскольку ресурсы проектов об­щие, отставание одного проекта может сказаться на отставании от графика других проектов. Например, работа над проектом разра­ботки программного обеспечения может застопориться из-за за­держки представления программистом исходного кода программы для последующей критической операции из-за того, что он был за­нят в другом проекте.

2. Неэффективное использование ресурсов. Поскольку проекты име­ют различные графики и потребности, существуют точки пика и минимума в потребностях ресурсов. Например, у фирмы есть 10 электриков, которые могут удовлетворить спрос во время пика, а обычно требуется только 5 электриков.

3. Нехватка ресурсов. Задержки выполнения графика могут увели­чиваться в результате нехватки критических ресурсов, необходи­мых для осуществления нескольких проектов. Например, на одной из полупроводниковых систем Lattice график выполнения проек­та задержался из-за конкуренции в получении доступа к испыта­ниям оборудования, необходимого для отлаживания программ. По­добное произошло и с несколькими проектами лесного хозяйства в США, когда нехватка специалистов по лесоводству привела к про­лонгации проектов.

Для решения этих проблем все больше компаний создает специаль­ные проектные отделы, чтобы осуществлять надзор за календарным пла­нированием ресурсов нескольких проектов. Одним из методов календар­ного планирования ресурсов для нескольких проектов является правило обслуживания в порядке поступления.

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ

Календарное планирование ресурсов нескольких проектов

Практикам хорошо известен основной источник для осуществления наблюде­ния за календарным планированием ресурсов. Вот краткое изложение беседы с одним из руководителей среднего звена.

Журналист. Поздравляю с принятием вашего предложения по календарному планированию нескольких проектов. Все говорят, что вы были очень убедительны.

Менеджер. Спасибо. В этот раз все было легко. Совет директоров быстро признал, что для сохранения конкурентоспособности мы должны вложить наши ресурсы в соответствующие проекты.

Ж. Вы предлагали это раньше?

М. Да, но не этой компании. Я предлагал такой же план фирме, на которой работал 2 года назад. На ежегодном собрании я должен был представить предло­жения, отражающие необходимость и выгоду централизованного планирования ре­сурсов для управления проектами фирмы. Я старался объединить все проекты, что­бы установить стандартную практику и прогнозирование и выделять ключевых спе­циалистов для выполнения критических проектов. Я объяснил это такими выгодами, как возможность выделять ресурсы соответственно задачам критического проек­та, возможность предварительно планировать ресурсы и инструмент для решения проблемы нехватки ресурсов и разрешения конфликтов ресурсов.

Почти все согласились, что идея хорошая. Я чувствовал себя уверенно и пола­гал, что презентация пройдет хорошо. Но идее не суждено было воплотиться в жизнь. С другой стороны, менеджеры не доверяют коллегам из других отделов, поскольку они не были заинтересованы в поддержке централизованного планиро­вания ресурсов. Они хотели защитить свою собственную территорию и сохранить власть. Культура организации не соответствовала времени, в котором мы живем сегодня. У них до сих пор существуют проблемы постоянных конфликтов между проектами. Я рад, что перешел в эту фирму. Культура здесь ориентирована на ра­боту командой. Менеджеры заинтересованы в улучшении деятельности.

Создана система очередности, когда сначала обслуживаются проекты, находящиеся в работе, а потом новые. Новые графики проектов основыва­ются на прогнозируемой оценке наличия ресурсов. Ожидание обслужива­ния приводит к более надежным оценкам и предпочтительно для использо­вания в проектах, имеющих сжатые сроки, когда опоздание приводит к зна­чительным штрафам. Недостатками этого лишь на первый взгляд простого метода являются далеко не оптимальное использование ресурсов и тот факт, что не учитывается приоритет проекта (см. Случай из практики «Календар­ное планирование ресурсов для нескольких проектов»).

Многие компании используют более сложные процессы для планиро­вания ресурсов с целью повышения способности организации к иниции­рованию проектов. Большинство из этих методов рассматривают отдель­ные проекты, как часть одного большого проекта, и адаптируют календарное планирование, которое раньше применялось для «мегапроектов». Со­ставители календарных планов контролируют использование ресурсов и создают скорректированные графики на основе выполнения работ и на­личия ресурсов во всех проектах. Одним из основных улучшений про­граммного обеспечения управления проектом является способность рас­пределять ресурсы на конкретные проекты с учетом приоритета. Приори­тет проектов может быть сделан в порядке возрастания (например, 1, 2, 3, 4), и эти приоритеты будут влиять на выделение ресурсов, которые будут направляться на проекты с более высоким приоритетом. (Заметьте, это лучше всего подходит к организациям, которые используют модели приоритетов, описанные во второй главе). Централизованное календарное планирование облегчает определение узких мест, которые тормозят вы­полнение проекта.

И, наконец, многие компании прибегают к использованию внешних ресурсов (аутсорсингу) как средству решения проблем обеспечения ре­сурсами. В некоторых случаях компании сокращают количество проектов, которыми они должны управлять, до одного ключевого проекта и переда­ют некритические проекты подрядчикам или консалтинговым фирмам. В других случаях передаются конкретные сегменты проектов, чтобы избе­жать дефицита ресурсов и проблем с календарным планированием. Ком­пании могут нанять временных рабочих, чтобы ускорить выполнение оп­ределенных операций, которые отстают от графика, или сжать работу над проектом во время периода пика, когда недостаточно внутренних ресур­сов для удовлетворения потребностей всех проектов. Способность более эффективно управлять трудностями, возникающими при выполнении про­екта, является одним из аргументов в пользу аутсорсинга.

ВЫВОДЫ

Обеспечение и использование необходимых ресурсов представляет наибольшую проблему для руководителей проектов. Внимание к этой про­блеме при разработке календарного плана проекта помогает выявить уз­кие места до начала работы над проектом. Руководители проекта должны осознавать последствия, которые могут произойти в результате неумения планировать ресурсы. Результаты календарного планирования ресурсов часто значительно отличаются от результатов стандартного метода крити­ческого пути.

Учитывая быстрые темпы изменений в технологии и внимание, кото­рое придается своевременной реализации, выявление проблем использо­вания и наличия ресурсов до начала выполнения проекта может сэконо­мить издержки от выполнения срочных операций проекта. Любое откло­нение ресурсов от плана и графика и воздействие этого на выполнение проекта может быть обнаружено своевременно. Для увязывания наличия ресурсов со многими проектами существует система мультиресурсов, ко­торая помогает процессу выбора приоритета проекта в соответствии с его содействием организационным целям и соответствием стратегическому плану организации.

Очень часто необходима корректировка компьютерных решений в соответствии с индивидуальными различиями и квалификацией трудовых ресурсов. Матрица ответственности может быть эффективным инструментом связи и уточнения индивидуальной ответственности при выполнении проекта.

Вопросы для повторения

1. Как связаны календарное планирование ресурсов и приоритет проекта?

2. Каким образом календарное планирование ресурсов снижает гиб­кость в управлении проектом?

3. Назовите 6 причин, по которым календарное планирование ресур­сов является важной задачей.

4. Как можно использовать аутсорсинг, чтобы смягчить 3 наиболее общих проблемы, связанных с календарным планированием ресур­сов нескольких проектов?

5. Объясните риски, связанные с выравниванием ресурсов, сокращением или срочным выполнением проектов и установлением сро­ков продолжительности проекта или с необходимостью идти по графику при выполнении проекта.