роль в управлении трудом




1.1 Система мотивации труда

Теория и практика современного менеджмента показывает, что в условиях рыночной экономики наиболее эффективной является социотехническая модель управления. Под такого типа моделью понимается такая, где человеческому фактору отводится ведущая роль. При этом человек рассматривается не только как фактор производства, но и как личность, для которой не просто важно работать, а испытывать удовлетворение от работы, от своего положения в производственной структуре, в коллективе, в отношениях с руководителем.

В этих условиях особое значение приобретает такая функция управления как мотивация трудовой деятельности, побуждение работника к более эффективным результатам труда. Мотивация при этом рассматривается не только как процесс стимулирования работника, но и как процесс признания его личности, признания его заслуг.

Признание заслуг и поощрение работника – сложный процесс, который требует учета не только количества и качества труда, но и все условия формирования мотивов поведения. В связи с этим следует говорить о создании функционировании на предприятиях систем мотивации труда.

Под системой понимается некоторое множество элементов, созданных для достижения наперед заданных целей. Под системой мотивации труда понимается комплекс мероприятий, включающих стимулирование труда, развития персонала, стабилизацию коллектива, социальные программы и другие мероприятия, направленные на повышение результатов работы предприятия, повышение удовлетворенности работников и в целом ростом эффективности работы предприятия. Под системой мотивации труда можно понимать комплекс элементов в рамках социально-трудовых отношений на предприятии, которое обеспечивает высокий уровень эффективности труда, удовлетворенности трудом.

Анализ мотивационных систем, применяемых на предприятиях многих стран, наглядно показывает, что каждая в отдельности модель (система) мотивации не имеет адекватных признаков и существенно отличаются одна от другой не только по форме, но и по содержанию. И это закономерно, так как не может быть мотивационной модели, которая могла бы успешно применяться без учета специфического развития каждого предприятия.

В последние годы созданы предпосылки к повышению роли самих предприятий и разработке ими собственных систем мотивации, которые на конкретном отрезке времени позволяют претворять в жизнь стоящие перед предприятием цели и задачи в условиях рыночной экономики.

Необходимость создания систем мотивации очевидна. В сложных условиях формирования рыночных отношений нельзя формировать мотивацию к труду, опираясь на какой-либо один элемент. Тем более, что разрушение мотивации шло под воздействием ряда факторов.

Мотивация - это процесс сопряжения целей предприятия и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, это система способов воздействия на персонал для достижения намеченных целей работника и предприятия. Механизм управления мотивацией это не самоуправляемая система. Она требует внешнего вмешательства со стороны как государства, так и предприятий. Многие экономисты полагают, что на первое место при этом должны выйти экономические методы, основанные на косвенной мотивации.

К числу основных элементов системы мотивации труда относятся: система оплаты, система оценки труда работников, социальные программы, обеспечивающие социальные льготы и защиту работников. Эти элементы присутствуют практически во всех системах мотивации труда. Это говорит об их важности.

К числу других элементов относятся такие элементы: стабилизация кадров, профессионально-квалификационное продвижение и развитие карьеры, повышение содержательности труда, улучшение условий труда, система формирования культуры и имиджа предприятия, оценка эффективности систем оплаты и самих систем мотивации, программы по повышению информированности работников.

Примеры содержания систем мотивации к труду на предприятиях:

1. система стимулирования, система социальных программ мотивации персонала.

2. Создание имиджа предприятия, улучшение условий труда, социальная поддержка работников, система оценки и оплаты труда работников, моральное стимулирование, подготовка кадров и повышение квалификации, развитие и сохранение традиций коллектива, реорганизация структуры управления.

3. Признание ценности работника для организации, применение программ обогащения труда и ротация кадров, использование скользящих графиков, скидки работникам на продукцию предприятия, предоставление средствдля проведения отдыха.

Еще один вариант системы мотивации труда работников:

1. культура организации (предприятия);

2. идентификация с организацией (предприятием);

3. система участия в результатах работы;

4. обслуживание персонала;

5. организация рабочего места;

6. кадровая политика;

7. регулирование рабочего времени;

8. информирование работников.

Таким образом, существует много вариантов систем мотивации к труду. Предприятия включают в систему мотивации те направления, которые имеют наибольшее значение для решения проблем предприятий в данный момент, либо те, которые обеспечены ресурсами с точки зрения затрат на них.

Система мотивации труда

Под системой мотивации труда мы понимаем комплекс инструментов, побуждающих сотрудников достигать поставленных перед ними целей. Мы выделяем следующие основные компоненты системы мотивации персонала:

-постоянная часть заработной платы (оклады и надбавки),

-переменная часть (премии, бонусы),

-нематериальная мотивация.

Зачем нужны системы мотивации?

Первые научные системы мотивации персонала, внедренные Ф.У. Тейлором и его современниками, увеличивали производительность труда в 2,5 раза. Современные исследования также показывают, что компании, внедряющие у себя специальные системы мотивации, получают повышение эффективности до 30% и более. Если результативность Вашего бизнеса зависит от исполнительности персонала, качества его работы, соблюдения сроков, лояльности, инициативности, то без выстроенной под задачи бизнеса системы мотивации здесь не обойтись. Человек будет работать добросовестно и с полной самоотдачей, только если чувствует свою заинтересованность и справедливость системы вознаграждения. Этим человеческий ресурс отличается от технологического, финансового и любого другого. Демотивированный или неправильно мотивированный человек вообще может быть опасен для организации (воровство, откаты, брак, халтура, хамство с клиентами и т.д.).

К основным результатам внедрения систем мотивации персонала можно отнести следующие:

-Рост выручки, прибыльности и производительности труда

-Четкая ориентация сотрудников компании на стратегические и операционные цели бизнеса

-Повышение вовлеченности и лояльности персонала, улучшение качества и рост удовлетворенности клиентов

-Удержание ключевых сотрудников компании, общее снижение текучести.

Постоянная часть зарплаты, оклады

Значение постоянной части заработной платы для мотивации работников сегодня сильно недооценено. Оклады тоже могут быть инструментом стимулирования сотрудников, как и переменная часть оплаты труда. Правильно выстроенная система окладов позволяет мотивировать работника, давая ему ощущение справедливости и обоснованности оплаты его труда (в сравнении с коллегами и с рынком труда), давая четкие перспективы роста и карьерного развития в организации. Через систему надбавок можно эффективно поощрять развитие необходимых для бизнеса компетенций и вклад в общее дело. Кроме того, ошибки в определении постоянной части заработка практически гарантированно приводят к демотивации (увольнение ключевых работников, работе «спустя рукава» и т.д.).

При умелом подходе постоянная часть заработной платы скрывает в себе сразу несколько важных направлений повышения эффективности работы персонала:

-Эффективность использования ФОТ (отсутствие необоснованных переплат, оплата в соответствии с вкладом и важностью каждого работника для бизнеса).

-Повышение вовлеченности и мотивации персонала за счет умелого управления увеличениями заработной платы и надбавками, а также понятных перспектив карьерного и профессионального роста.

-Удержание ключевых сотрудников и снижение текучести за счет справедливости и обоснованности оплаты труда.

-Снижение управленческой нагрузки руководителей, связанной с хаотичными пересмотрами зарплаты по отдельным должностям, постоянными жалобами и просьбами (а иногда и шантажом) о повышении оплаты отдельным сотрудникам.

Наиболее распространенным и универсальным инструментом управления постоянной частью оплаты труда является грейдинг.

Переменная часть, премии, бонусы

Премии, бонусы, комиссии и прочие виды переменных выплат общепризнанно являются самым эффективным инструментом мотивации. Ряд иностранных исследований показывает тесную связь между наличием систем премиальной оплаты и экономической эффективностью компаний (прибылью, выручкой, производительностью труда и т.д.). Наши собственные исследования показывают, что в России наличие корректно разработанной системы оплаты по результатам труда повышает уровень рентабельности и возврата на капитал.

Вот лишь несколько причин, по которым разработка системы оплаты по результатам труда целесообразна практически в любой компании:

· Четкая трансляция целей и приоритетов. Разработка системы премиальной оплаты труда подразумевает создание системы целей и показателей оценки деятельности, которые дадут сотрудникам четкий ориентир – что именно и как хорошо они должны делать на своем рабочем месте для реализации целей компании.

· Контроль исполнения. Система целей и показателей оценки деятельности – это прекрасное лекарство от забывчивости, невнимательности и нечетких приоритетов. Каждый сотрудник будет понимать, что все основные аспекты его деятельности оцениваются, а оплата будет соответствовать результату.

· Прибыльность. Система премиальной оплаты позволяет перевести значительную долю издержек на персонал в переменную часть фонда заработной платы и поставить ее в зависимость от результатов работы компании.

· Мониторинг эффективности всей компании. Разработка системы целей и показателей оценки деятельности позволяет не только оценивать и мотивировать отдельных сотрудников и подразделения, но и непрерывно отслеживать состояние дел во всей компании, оперативно выявлять сбои и устранять их.

Наиболее распространенным и универсальным инструментом построения системы оплаты по результатам (гибкой оплаты) являются так называемые ключевые показатели эффективности.

Нематериальная мотивация

Нематериальная, а точнее не денежная мотивация сегодня приобретает все большую популярность в России. Естественно, она не ограничивается только соц. пакетом, который сегодня уже стал нормой для большинства российских компаний. К не денежной мотивации относятся и различного рода похвалы, значки отличия, гибкий график, возможности для самоконтроля и участия в управлении, расширение зоны ответственности, атмосфера в коллективе, обучение, развитие карьеры, участие в совладении и т.д. и т.п. Главное преимущество нематериальных стимулов состоит в том, что внедрение большинства из них стоит дешевле оплаты труда или вовсе бесплатны, а воздействуют на работника не хуже, а иногда и лучше зарплаты.

Проблема состоит в том, что бессистемное применение бесконечного количества пришедших на ум или найденных в интернете методов нематериального стимулирования может быть ВРЕДНО для организации. В отличие от оплаты труда, которая в разной степени важна всем, нематериальные методы мотивации весьма специфичны. То, что подойдет одному человеку, противопоказано другому. Один работник будет вдохновлен званием «Лучший работник месяца» или перспективой обучения, а другой от такой мотивации придет в ярость. Использовать методы нематериальной мотивации по принципу «чем больше, тем лучше», нельзя. Система нематериального стимулирования должна быть четко выстроена в соответствии с целями организации и потребностями работников. Также она должна быть согласована с системой оплаты труда, корпоративной культурой, личными особенностями первого руководителя и прочими особенностями компании.

Вот основные результаты внедрения системы нематериальной (не денежной) мотивации:

1. Удержание в компании наиболее ценных работников

2. Привлечение наиболее толковых кандидатов с рынка труда

3. Повышение производительности труда без раздувания фонда заработной платы

4. Дополнительная мотивация персонала в ситуации, когда повышение зарплаты не дает такого эффекта, как раньше.

Подробнее о том, как разрабатывается система нематериальной мотивации персонала, можно посмотреть в соответствующем разделе нашего сайта.

Совершенствование системы мотивации

Как правило, в организации уже существует какая-то система мотивации и ее по каким-то причинам требуется усовершенствовать. Этот процесс состоит из нескольких этапов. Первый и последний этапы являются обязательными, остальные могут меняться в зависимости от ситуации.

· Аудит действующей системы мотивации. Диагностика существующей ситуации крайне важна, т.к. она позволяет определиться, что именно «не так» в системе мотивации и как ее совершенствовать. При этом интуитивные представления руководства компании о существующих проблемах не всегда точны. Так, например, один раз нас пригласили с просьбой разработать систему долгосрочного вознаграждения для топ-менеджеров, но диагностика убедительно показала, что компании необходимо сначала навести порядок в основных бизнес-процессах,определить цели и наладить управленческий учет. Без этого система мотивации стала бы пустой тратой денег. Иногда аудит системы мотивации можно совместить c общей организационной диагностикой.

· Результатом аудита системы мотивации становится базовая модель новой системы мотивации, которая определяет состав и последовательность дальнейших работ, среди которых обычно встречается некоторое сочетание этапов 2-5.

· Разработка постоянной части заработка или грейдинг.

· Разработка системы премиальной оплаты или гибкой оплаты по результату (этот этап является самым популярным).

· Разработка системы нематериальной мотивации.

· Разработка системы долгосрочной мотивации для ключевых сотрудников. Это отдельный блок, связанный с программами поощрения акциями, опционами, реальными или виртуальными долями компании на основе показателей стоимости бизнеса и выполнения стратегических целей.

Внедрение разработанной системы. Этот этап особенно важен в процессе совершенствования системы мотивации. Нам известны случаи, когда идеально разработанные системы оплаты полностью дискредитировали себя и своих создателей из-за небрежного отношения к внедрению. Здесь важно и всесторонне протестировать систему, и правильно информировать и обучить сотрудников, и подобрать наиболее эффективные плановые значения показателей, и распространить систему постепенно, но решительно, чтобы люди успели к ней привыкнуть. Опыт реализации подобного рода проектов может оказаться крайне полезным.

На этапе внедрения встает и вопрос автоматизации оплаты труда. Иногда автоматизация является пустой тратой денег, а иногда она просто необходима. Поставщики программного обеспечения в рекламных материалах тщательно скрывают недоработки своих информационных систем, которые вскрываются только после покупки. Мы имеет опыт взаимодействия с четырьмя системами автоматизации оплаты труда (а также знаем других игроков на рынке) и хорошо знаем их преимущества и недостатки.

Глава 2. Процесс совершенствования системы мотивации

персонала

2.1. Системы мотивации персонала

Процесс совершенствования системы мотивации персонала кроет в себе довольно много сложностей и рисков. Вот наиболее распространенные из них:

1 Неправильный выбор методов мотивации. Часто бывает так, что руководитель сходил на тренинг или прочитал о какой-то замечательной технологии мотивации и хочет внедрить ее. На самом деле эта технология может вовсе не подходить к специфике компании. Или технология подходит, но для ее реализации требуется более широкий комплекс методов. Например, в одной компании разработали хорошую систему оценки деятельности, но ее внедрение «уперлось» в вопросы размера заработных плат и их структуры. Эти вопросы надо было решать вместе. Для выбора эффективного набора методов и инструментов мотивации нужен комплексный подход, который может обеспечить только предварительная диагностика.

2 Злоупотребления, политика. Практически в любой организации есть неформальные лидеры, коалиции, группы влияния. А изменение системы оплаты – это изменение дохода работников, пересмотр критериев оценки и т.д. Многие руководители будут пытаться «тянуть одеяло на себя» или препятствовать внедрению новой системы мотивации, которая потребует от них дополнительных усилий. В такой ситуации руководитель проекта по совершенствованию системы мотивации становится врагом для руководителей других подразделений. Гораздо проще и надежнее переложить эту ношу на внешних специалистов, которые деликатно, но настойчиво претворят в жизнь ту схему мотивации, которая пойдет на пользу всей компании, а не отдельным подразделениям и руководителям.

3 Нет опыта разработки и внедрения систем мотивации. Какой-то опыт в области мотивации и оплаты есть практически у любого руководителя. Но если вы раньше самостоятельно не разрабатывали системы грейдов или KPI, то лучше пригласить для этого специалиста с соответствующим опытом. Ведь ошибки в области оплаты могут стоить компании лучших людей.

4 Автоматизация системы оплаты труда. Как уже говорилось выше, реальные достоинства и недостатки информационных систем вскрываются только после их покупки, настойки и установки. К сожалению, этих рисков практически невозможно избежать. Мы имеем опыт работы как минимум с тремя системами автоматизации оплаты труда, можем дать независимую экспертную оценку, определив достоинства и ограничения каждой из систем с точки зрения задач Вашей организации и помочь сделать правильный выбор.

При внедрении системы мотивации персонала не следует ограничиваться только позицией службы персонала – обязательно нужно учитывать потребности своих сотрудников. Благодаря лучшему пониманию своих работников эффективность системы мотивации персонала в организации окажется гораздо выше. В небольшой компании такие меры вполне приемлемы и просты, однако значительно усложняются в практике крупных предприятий – предстоит значительный объем работ. В работе таких компаний рекомендуется объединять разные методики стимулирования. Им мы и уделим особое внимание, чтобы подробнее понять – как разработать систему мотивации для персонала.

2.2. Разработка системы мотивации персонала по шагам

Шаг №1. Подготовка. Генеральному Директору нужно сообщить работникам о планах компании, рассмотреть конкретные мероприятия (в частности, во время общего собрания). Подобное совещание для всех сотрудников крупного предприятия оказывается довольно затруднительным, поэтому можно поручить директору по персоналу или PR-персоналу составить письмо от имени гендиректора – чтобы изложить положения предстоящих мероприятий в подробной и доступной форме.

Шаг №2. Изучение своего персонала. Отделу персонала необходимо провести отчет по категориям сотрудников. Данный документ позволит понимать общий портрет своего коллектива – понимая возрастные группы, образование, опыт, специализацию и др. В отчете нужно указать, какие отделы компании работают на поддержку ежедневной деятельности, какие – на результат.

Нематериальная мотивация: примеры, способы, система

Шаг №3. Анализ систем мотивации сотрудников из других компаний. Отдел кадров или маркетологи должны определить зарплаты и компенсационные пакеты в конкурирующих компаниях для своего персонала аналогичной группы. По данным анализа могут быть установлены стимулы, которые подойдут в работе вашей компании.

Шаг №4. Опрос сотрудников. На данном этапе предстоит проведение опроса сотрудников (можно основываться на анонимном анкетировании). Можно предложить расстановку приоритетов по разным видам стимулов. Для удобства возможна раздача разных анкет, в зависимости от отделов своей фирмы. Благодаря такой аналитике генеральный директор вместе с руководителем отдела кадров сможет определить подходящие стимулы для персонала.

Шаг №5. Информирование персонала. После опроса и перед внедрением своей системы мотивации нужно обязательно проинформировать сотрудников – рассказать о сроках введения новшеств, планируемых мерах. Поскольку у сотрудников в противном случае может возникать ощущение обмана.

Почему система мотивации персонала может не сработать

Первая причина – несоответствие зарплаты среднему уровню. На предприятии зарплата должна соответствовать средним показателям по региону либо отрасли по аналогичной должности. В ином случае высока вероятность текучки кадров и необходимости регулярно закрывать возникшие вакансии. Обязательно нужно помнить – формироваться схема оплаты труда должна специалистами компании, а не внешними консультантами. Такое условие является обязательным.

Корпоративная культура: примеры и формирование

Чтобы оклад соответствовал ожиданиям сотрудников, HR-служба должна регулярно (не реже раза в год) организовывать мониторинг рынка труда. Компании обычно используют один из следующих методов:

1 Покупка результатов готовых исследований. Но следует понимать – нельзя просто доверять полученным данным. Выполняться обзоры рынков могут по различным выборкам. В том числе, данные по зарплатам лишь в российских либо только иностранных компаниях, или компаниях, заплативших средства за участие в обзоре, либо по предприятиям определенной отрасли. Поэтому перед использованием данных результатов сотрудники HR-службы должны провести свой дополнительный анализ.

2 Самостоятельное проведение мониторинга рынка труда. Довольно сложный вариант, поскольку в работе многих компаний используется серая зарплата. Мониторинг можно доверить HR-службе. В штате крупных либо средних компаний рекомендуем привлечение штата специалиста по льготам и компенсациям. В небольших компаниях сбор данных может производиться заместителем либо секретарем директора.

Вторая причина – премии не связаны с целями работы компании. В числе распространенных ошибок, которые могут нивелировать всю мотивацию персонала, отмечается премиальная схема, которая не привязана к результатам и задачам работы компании.

Прежде всего, при формировании премиальных схем, нужно определить цели для сотрудника – они должны быть связаны с целями предприятия. Могу рекомендовать следующую схему, как разработать систему мотивации персонала:

1 Советом директоров определяются цели деятельности компании в течение определенного периода – в частности, на полугодие.

2 Доведение целей до гендиректора, который передает эту информацию вице-президенту и так далее. Глобальная цель по мере дальнейшей передачи по иерархической лестнице должна разделяться на подцели по отделам и сотрудникам.

3 Когда установлены подцели, нужно задать период их достижения. Также стоит сформировать методику и критерии оценивания достижения цели (качества работы).

Следовательно, премиальная схема будет действовать, если обозначены временные сроки и установлена четкая схема оценки результатов. Сотрудникам будет известно, за что им предоставляются бонусы, как они сами смогут влиять на достижение целей – обеспечивается довольно мощный стимул в работе.

Глава 3. Анализ количественного и качественного состава персонала

3.1. Общая характеристика ООО «ТД 100 печей.ру»

Объектом исследования был выбран розничный магазин ООО «Торговый дом 100 печей.ру». Компания УМК начала свою деятельность в 2007 г.

2011год – наращивание объемов, разработка новых продуктов. В марте 2011 года компания УМК открыла первый розничный магазин «Тепломаркет» на рынке Новомосковском. В первые месяца работы магазина формировался коллектив (в дальнейшем первые консультанты заняли должности управляющих), увеличивался ассортимент товаров, менялся внутренний и наружный вид. Спустя 4-е месяца открылся второй магазин на рынке Бахчиванджи. В сентябре 2011 года запустился новый проект «Банный дворик» и параллельно открывается магазин в Краснодаре. Ноябрь 2011года меняется название магазина, с «Тепломаркет» на «100 печей». 2016г название магазина меняется на ООО «ТД 100 печей.ру»

Место нахождения торговых точек в городах Екатеринбург, Краснодар, Самара, Сургут, Тюмень, Уфа, Челябинск.

Более торговую точку буду рассматривать в городе Екатеринбург, ул. Металлургов, 70 Новомосковский рынок

Миссия компании: «Мы предлагаем современные системы дымоходов, банные печи, отопительные котлы и камины, которые делают вашу жизнь теплой, уютной и здоровой»

Данная компания в рамках Общества является молодым и динамично развивающимся.

Структура персонала по категориям ежегодно меняется согласно потребностям компании. Изменения происходят в основном в численности и структуре организационного персонала.

Основная роль в функционировании любой компании принадлежит его персоналу. Состав численности персонала компании по категориям представлен в табл. 1.

Таблица 1 - Численность персонала по категориям

Категория персонала 2014г. 2015г.  
Всего из них:    
Бухгалтер по рознице    
Бухгалтер-кассир    
Старший - продавец    
Продавец-консультант    
комплектовщик    
Снабженцы    
Логисты    
Менеджеры по продажам    

 

Молодежь охотно идет работать в розничные магазины ООО «ТД 100 печей.ру», текучесть кадров среди них отсутствует. Приоритеты при приеме на работу отдается молодым специалистам. Это связано со спецификой продажей в сфере внедрения новых печей и других товаров. Состав по социально демографической численности персонала представлен в табл. 2.

Таблица 2 - Социально демографическая структура

Возраст, лет 2014г. 2015г.
До 25 лет    
25-30    
30-35    
Из них:    
мужчины    
женщины    

 

В магазинах преобладает мужской труд, опять же это связано с обслуживанием современных печей и другого товара. Старение кадров и то, что компания будет ощущать реальную нехватку опытных и квалифицированных сотрудников на ближайшую перспективу не предвидится.

В магазинах преобладает доля персонала имеющего незаконченное высшее или высшее образование. Причем при приеме на работу предпочтение отдается специалистам с высшим образованием, и удельная доля такого персонала растет – это опять же связано с повышенными требованиями к обслуживанию современного товара.

Таблица 3 - Профессионально – квалификационная структура

Уровень образования 2014г 2015г
Среднее - профессиональное    
Незаконченное высшее    
Высшее    

 

При этом в магазине присутствует незаметная текучесть кадров.

Таблица 4 - Показатели движения персонала

Показатель/Год 2014г 2015г
Среднесписочная численность, чел    
Общий оборот персонала, чел.    
Принято    
Выбыло, в том числе:    
по собственному желанию    
по нарушению трудовой дисциплины    
Коэффициент общего оборота рабочей силы:    
По приему 0,2 0,09
По выбытию 0,05 0,02
Общий оборот 0,25 0,11
Коэффициент текучести, % 4,44 2,17

 

По расчётам коэффициента текучести кадров пределы в норме за 2014г. Также видно, что 2015г. коэффициент текучести меньше 3% это можно расценивать как застой в коллективе. В основном сотрудники увольняется по собственному желанию из-за низкой, по их мнению, заработной платы и отсутствию перспектив карьерного роста.

Пределы "нормы" коэффициента текучести кадров, как показывает практика, колеблются от 3% до 5% в стабильной ситуации. Если он меньше 3%, это можно расценивать как застой в коллективе. В таком случае необходимо искусственно "встряхнуть" персонал, например, найти повод для замены части сотрудников.

 

 

Глава 4. Предложения по совершенствованию системы мотивации труда

Очевидно, что цели организации существенно отличаются от целей ее работников. Соответственно возникает проблема, каким образом “заставить” работников эффективно трудиться в этой организации? Очевидно, что для этого следует каким-то образом цели организации и сотрудников совместить. Именно этой цели и служат теории мотивации труда. Известный теоретик менеджмента П. Друкер утверждает: “Насколько авторитарной ни являлась бы организация, она должна удовлетворять амбиции и потребности своих членов и делать это по отношению к ним, как к индивидам”.

Главные рычаги мотивации – интересы, мотивы и стимулы. Интерес – форма проявления познавательных потребностей личности, направленных на тот или иной предмет, который вызывает положительные эмоции. Мотив – внутренняя побудительная сила, связанная с удовлетворением потребностей индивида. Стимул – более узкое понятие, чем мотив, подразумевающее материальную заинтересованность индивида в результатах своего труда. Соответственно, стимулирование труда, являющееся неотъемлемой частью мотивационного процесса на предприятии, подразумевает материальные поощрения работникам и реализуется через систему оплаты труда, а также различные бонусы, премии.

Теории мотивации подразделяют на две группы:

- теории содержания мотивации, в рамках которых выделены факторы, оказывающие мотивирующее воздействие, описана структура потребностей, их содержание и то, как они связаны с мотивацией человека к деятельности; наиболее известными теориями содержания мотивации являются иерархия потребностей А. Маслоу и теория факторов удовлетворенности / неудовлетворенности работой Ф. Герцберга;

- теории процесса мотивации, в которых конкретным мотиваторам деятельности человека внимание не уделяется, утверждается что общих для всех мотиваторов не существует, все они носят индивидуальный характер, а человека к действию побуждают некоторые процессы (например, осознание реальности достижения собственных целей в теории ожиданий В. Врума или верной оценки руководством результатов своей работы в теории справедливости).

Ниже в таблице 6 представлены формы стимулирования для улучшения мотивации для своих работников ООО «Торговый дом 100 Печей.ру», обобщенным опытом различных российских и зарубежных предприятий по разработке систем мотивации персонала.

Таблица 5 - Формы стимулирования

  Форма стимулирования Содержание
Материальное стимулирование труда Заработная плата Оплата труда работника
Бонусы Разовые выплаты из прибыли организации
Участие в акционерном капитале Покупка акций организации и получение дивидендов; покупка акций по льготным ценам, безвозмездное получение акций
Участие в прибыли Выделение части прибыли на формирование поощрительного фонда (распространяется на категории персонала, способные реально воздействовать на прибыль, чаще всего – на управленческие кадры).
Дополнительные выплаты Субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой (затрат на мобильную связь, транспортных расходов, расходов на питание)

 

  Форма стимулирования Содержание
Условно нематериальное стимулирование труда Сберегательные фонды Открытие сберегательных фондов для работников предприятия с выплатой процента не ниже установленного в Сбербанке РФ, льготные режимы накопления средств
Льготное кредитование Выделение льготных кредитов на строительство жилья, приобретение товаров длительного пользования и так далее
Скидки на продукцию Предоставление скидок на товары, выпускаемые организацией или получаемые по бартеру
Стипендиальные программы Покрытие (полное или частичное) образовательных расходов
Обучение в организации Организация обучения в организации, в том числе – на рабочем месте
Продолжение Таблицы 5 – Формы стимулирования
Медицинское обслуживание и страхование; прочие виды страхования Организация медицинского обслуживания или заключение договоров с медицинскими учреждениями; медицинское и прочие виды страхования, как самих работников, так и членов их семей
Программы жилищного строительства Строительство жилья для работников или долевое участие в нем
Программы, связанные с воспитанием и обучением детей Выделение средств на организацию дошкольного и школьного воспитания детей и внуков сотрудников, привилегированные стипендии для студентов высших и средних специальных учебных заведений
Нематериальная мотивация Стимулирование свободным временем Предоставление за активную и творческую работу дополнительных выходных и увеличение отпуска, право выбора времени отпуска; сокращение длительности рабочего дня при высокой производительности труда
Трудовое или организационное стимулирование Повышение удовлетворенности выполняемой работой: внесение творческих элементов, возможность участия персонала в управлении
Общественное признание Вручение грамот, значков, вымпелов, почетных званий, наград, размещение фотографии на доске почета

Если применить эти формы стимулирования, то сотрудники, возможно, не будут, увольняется по собственному желанию из-за низкой, по их мнению, заработной платы и отсутствию перспектив карьерного роста.

 

Заключение

Истоки большинства проблем в организациях могут быть в конечном итоге обнаружены в людях.

Если организация обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям. В противном случае следует добиваться улучшения работы, потому что данная слабость с наибольшей вероятностью будет подвергать опасности будущую деятельность организации.

Таким образом, работа по управлению системы мотивации труда – есть важный и просто необходимый фактор стабильного функционирования организации и его ди<



Поделиться:




Поиск по сайту

©2015-2024 poisk-ru.ru
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.
Дата создания страницы: 2016-02-16 Нарушение авторских прав и Нарушение персональных данных


Поиск по сайту: