Я - руководитель коллектива

Менеджерская решетка Блейка и Моутон

Тест представлен в виде табл. 1. Исходя из собственных предпочтений, следует высказать мнение о том, как бы вы поступили в каждой из описанных ситуаций, приведенных в табл. 1.

Таблица 1

Я - руководитель коллектива

Подведение итогов:

1. В графе "Обработка результатов" проставить единицы там, где есть ответы "Редко" или "Никогда" на утверждения, отмеченные звездочкой.

2. В графе "Обработка результатов" проставить единицы там, где есть ответы "Всегда" или "Часто" на утверждения, не отмеченные звездочкой.

3. Если ситуации 2, 4, 5,6, 8, 10, 14, 16, 18 отмечены единицами, обвести эти единицы кружками и суммировать - данное число является координатой точки по оси "Внимание к человеку" (рис. 3).

4. Суммировать остальные единицы - данное число является координатой по оси "Внимание к производству" (рис. 3).

Каждый менеджер должен знать свою "решетку" (рис.3), она помогает иметь правильную ориентировку, более оптимально определить цели, повысить свою управленческую квалификацию. Авторы показывают, что любой результат достигается в "силовом поле" между производством и человеком. Цель первой "силовой линии" — качество и количество исходной продукции, прибыль. Вторая направлена на человека, нацелена на то, чтобы условия труда в наибольшей степени удовлетворяли его. Хорошее самочувствие и удовлетворение работой — вот вторая цель. Между этими двумя "силовыми линиями" имеется определенное противоречие. При этом образуется некое "поле", как это показано на рис. 3. Р. Блейк и Д. Мутон выделили по девять градаций на каждой "силовой линии", что позволило

Внимание к человеку

9 1.9 9.9

8

7

6

5 5.5

4

3

2

1 1.1 9.1

Внимание к производству

Рис. 3 Решетка менеджмента

выделить пять типов поведения, каждый из которых обозначается цифрами (1.1, 1.9, 5.5, 9.1, 9.9):

1.1 — минимальное внимание к человеку и производству;

1.9 — в центре управления — человеческие отношения. Интересы производства рассматриваются как нечто вторичное;

5.5 — удовлетворительные результаты, средняя удовлетворенность работой, осторожность в поисках нового;

9.1 — в центре управления — интересы организации, человек на втором плане;

9.9 — равно высокое внимание как к человеку, так и к производству, наивысшие результаты при максимальном учете интересов людей.

Рассмотрим эти позиции подробнее.

Тип 9.1. "Управление на основе задачи". Обозначает стиль управления, полностью ориентированный на производство и уделяющий минимум внимания конкретным людям. Это "жесткий" курс администратора, для которого результат — все, а человек — лишь исполнитель и по существу ничто. Такой руководитель - требовательный надсмотрщик, который следит, чтобы планы выполнялись, люди делали то, что им приказано: ни больше и ни меньше. Все, что выполняется неправильно, рассматривается как результат чьей-то ошибки, и определяется ее виновник. Естественно, что в таких условиях работа не приносит удовлетворения, поэтому каждый пытается уйти от постоянного давления. Ответ администратора на это — повсеместный контроль. Значительная часть времени руководителя поглощается функциями надзора. Реакция сотрудников — пассивное отношение к участию в поисках решений стоящих проблем, отсутствие готовности и желания разделить ответственность. Эта позиция в свою очередь укрепляет "жесткого" администратора в необходимости выбранного им курса. В результате "давление" его возрастает. Текучесть кадров при этом нарастает, наиболее способные уходят, многие охотно пользуются больничными листами. Как видим, управляющий типа 9.1 — представитель уходящей парадигмы, он не соответствует сегодняшним представлениям о сущности менеджмента.

Тип 1.9. "Управление сельским клубом". Этот тип руководителя ставит во главу угла человеческие отношения. Такому руководителю важно, чтобы в коллективе не было недовольных, склок, конфликтов. Он не упускает возможности поговорить с подчиненными о жизни, поделиться своими проблемами, предоставить отгул, раньше отпустить с работы, присоединить к отпуску пару лишних дней. Он хочет для всех быть хорошим. Производственным делам он уделяет мало времени. Поэтому сотрудники, не имея стимулов, связанных с активным участием в деле, становятся малоинициативными, теряют интерес к творчеству и новизне. Многие из них понимают, что, несмотря на хорошую атмосферу в коллективе, они не используются в полной мере как специалисты, что поле проявления себя и собственного роста у них сужено. Представитель этого типа руководителя, скорее всего, неверно понимает новую парадигму управления, которая в центре ставит человека, подчеркивая, что результаты деятельности в нем самом, в его заинтересованности трудом, а задача руководителя — задействовать этот "человеческий фактор", помочь человеку в его развитии и совершенствовании. Такая позиция менеджера лишь компрометирует тезис о гуманизации управления.

Тип 1.1. "Минимальное управление". В левом нижнем углу решетки помещаются те, кто особенно ни к чему не стремится — ни к производственным результатам, ни к гуманизации производства. Возможно ли, чтобы такие люди занимали сегодня руководящие посты, особенно в условиях рынка и конкуренции? Вряд ли. Но подобная позиция все же встречается. Есть работники, которые работают так, лишь бы продержаться какое-то время, выждать, пересидеть до "лучших времен". Они работают так, чтобы не давать прямых поводов к недовольству их управленческой деятельностью. Иногда такая позиция может быть реакцией на стиль работы вышестоящего шефа. "Он-то хорошо устроен, ему теперь многое дозволено, зачем же мне делать за него работу? Раз ему это не нужно, то мне и подавно", — эту позицию могут занимать люди в тех организациях, где не созданы условия для самореализации каждого.

Тип 5.5. "Демпфирующий маятник". Менеджеры, занимающие эту позицию, стремятся не выделяться, а занимают центристское положение. Их удовлетворяет надежный хороший средний результат, Они скептически относятся как к "жесткому", так и к "гибкому" алгоритму управления. Их идеал — "золотая середина". Такой промежуточный стиль позволяет добиться необходимой производительности, предоставляя достаточно возможностей для поддержания приемлемых человеческих отношений. Такой руководитель старается следовать стандарту умеренного применения "кнута и пряника". Такой стиль приводит к достижению компромисса, к попыткам сбалансировать решение, а не принять адекватное решение. Но, как правило, применение такого стиля не дает возможность использовать целиком имеющиеся в распоряжении руководителя ресурсы, то есть - половина возможного при половинной заинтересованности в труде.

Тип 9.9. "Управление группой". Наивысшие результаты в деятельности организации при максимальном учете деятельности людей. Организация процветает по всем показателям. Сотрудники всем довольны, никто не чувствует себя объектом манипуляций или обезличенным "винтиком". Достижимо ли это? Современная наука управления утверждает, что это возможно, и ключ к этому — в психологии человека, в реальных человеческих потребностях, которые состоят не в ничегонеделаньи, не в совместном чаепитии, а в мотивах самореализации, самоактуализации. Человек самореализуется в хорошо организованном труде и его результатах. Потребность быть личностью, что-то значить — социогенная потребность человека. Если профессиональная деятельность не дает возможности проявить себя, то это часто приводит к переносу интересов в личную жизнь— хобби, спорт или постоянное место в пивной. Этот стиль управления состоит в умении так построить работу, чтобы сотрудники видели в ней возможности собственного творческого и профессионального роста, самореализации и подтверждения собственной значимости.

Если при заполнении теста полученный результат оказался не в точке 9.9, то стоит задуматься и проанализировать, где лежит граница Ваших скрытых возможностей; может быть, стоит пересмотреть привычные Вам методы управления и взаимоотношения с коллегами.