старший преподаватель кафедры «Экономика промышленности и производственный менеджмент»
Самарского государственного технического университета, г. Самара
В статье отражена история системы управления конфликтами в Америке - переход от негативного восприятия до поощрения, а также приведены источники возникновения конфронтации. Рассмотрены методы управления конфликтами и их применение на практике.
Ключевые слова: управление конфликтами, конфронтация, менеджер, межличностный конфликт, стили управления, достижение целей.
На протяжении многих лет конфликтные ситуации рассматривались только как негативный аспект, и поэтому управление ими сводилось лишь к истреблению. Тем не менее, конфликт может быть как дисфункциональным, так и функциональным. В то время как дисфункциональный конфликт является разрушительным и приводит к снижению производительности, функциональный конфликт может фактически стимулировать к эффективной работе и помочь в решении поставленных задач.
Ранний подход к управлению конфликтами был основан на предположении, что конфликт изначально деструктивен и контрпродуктивен к целям организации, поэтому система управления конфликтами была синонимична со способами их устранения. Это ставило людей, вступающих в конфликт, перед фактом – либо ты победитель, либо проигравший. В такой ситуации проигравший чувствует себя униженным и это, в свою очередь, ведет к возобновлению разногласий. Поэтому большинство менеджеров рассматривало конфликт как что-то, что они должны устранить из их организации. Данный подход, основанный на предотвращении конфликтов, нежели чем управления ими, был распространен во время последней части девятнадцатого века и продолжился до середины 1940-х годов.
Тем не менее, предотвращение конфликта не является эффективной стратегией решения большинства подобных ситуаций. Кроме того, предотвращение обычно не обращает внимания на изначальные противоречия, являющиеся базой для развития конфликта. В результате, основания для столкновения остаются нерешенными, а лишь приглушаются до возникновения тех же самых напряженных отношений, что приведут к новой стадии конфронтации. Поэтому, в конечном счете, предотвращение конфликта не является эффективным.
Видение конфликта как часть человеческих взаимоотношений доминирует с конца 1940-х годов до середины 70-х. С этой точки зрения, конфликт является естественным при межличностном взаимодействии внутри организации. Поскольку конфликт является неизбежным, то рекомендуется его принять. Другими словами, конфликт не может быть устранен и может даже принести пользу. Именно в этот период был введен термин "conflict management" ("управление конфликтами").
С середины 70-х годов появился новый взгляд на представленную проблему. Конфликт стали не только принимать, но и поощрять. Становится распространенным мнение, что бесконфликтная организация склонна становиться застойной и не реагирующей на изменение рынка. Поэтому менеджер должен создать конфликт на минимальном уровне для поддержания атмосферы, рождающей конструктивные и инновационные преобразования [1].
Источниками организационного конфликта могут служить:
1) Недостаточные ресурсы.
Ресурсами могут являть деньги, сделки, люди или информация. Часто, организационные единицы находятся в борьбе за недостаточные или уменьшающиеся ресурсы. Это создает ситуацию, где конфликт неизбежен.
2) Организационное недопонимание.
Конфликты могут также появиться, например, когда границы обязанностей по задаче неясны. Люди могут не согласиться в том, кто является ответственным за задачи, ресурсы и выполнение работы в целом.
3) Столкновение индивидуальностей.
Межличностный конфликт может возникнуть на банальном несовпадении точки зрения на одну и ту же вещь у двух разных людей.
4) Статусные различия.
Конфликты, основанные на обладании властью и статусом, могут возникнуть, когда один человек имеет сомнительное влияние на другого. Данный конфликт может быть начат с целью увеличения власти и поднятия статуса в организации.
5) Конфликты цели.
Преследование разных целей у сотрудников организации является естественным явлением. На этой почве и может возникнуть конфронтация.
На основе исследования менеджеров К.В. Томаса и Р.Х. Килмана разработана система пяти компонентов, с помощью которых возможно разрешение организационного конфликта.
К.В. Томас и Р.Х. Килман составили систему, состоящую из пяти стилей управления конфликтами на основе двух составляющих: убежденность и взаимодействие. Убежденность - это мотивация человека на достижение собственных целей, в то время как взаимодействие оценивает готовность помочь другой стороне достигнуть своих.
1. Урегулирование конфликта путем предотвращения.
Этот стиль отражает низкий уровень и убежденности, и взаимодействия. Другими словами, менеджер не заинтересован в помощи другим людям, а также не настойчив в преследовании собственных целей. В данном случае изначальная проблема не будет решена.
2. Урегулирование конфликта путем конкуренции.
Менеджер, использующий конкурирующий стиль, характеризуется высокой убежденностью и низким взаимодействием, он стремится добиться своих целей за счет других людей. Данный метод может применяться во время чрезвычайных ситуаций, когда необходимо быстрое принятие решений.
3. Урегулирование конфликта путем уступков.
Этот стиль отражает высокий уровень взаимодействия. Менеджер жертвует собственными целями, чтобы позволить другим людям достичь своей. Это поведение типично для людей, которые признали свои ошибки, или в случае признания проблем другой стороны более важными. Урегулирование конфликта путем уступков важно для сохранения отношений между сторонами.
4. Урегулирование конфликта путем компромисса.
Данный стиль характеризуется умеренными уровнями убежденности и взаимодействия. Применяется, когда цели обеих сторон равнозначны, или когда стороны обладают одинаковыми уровнями власти, а также когда необходимо временное решение.
5. Урегулирование конфликта путем сотрудничества.
Отражает высокий уровень и убежденности, и взаимодействия. Путь сотрудничества часто описывается как взаимовыгодный сценарий решения конфликта. Обе стороны работают для достижения целей всех участвующих сторон. Стиль сотрудничества идеален для решения сложных проблем, где требуется творческий подход. Минусом являются большие затраты времени для достижения согласия между сторонами [2].
Из этих пяти способов только стратегия сотрудничества как способ управления конфликтами ломает парадигму победитель/проигравший. Однако любой из этих стилей урегулирования конфликтов может соответствовать и быть эффективным в зависимости от определенной ситуации. Ключ к выбору нужного метода заключается в понимании преимуществ и недостатков каждого метода.
Авторы исследований в области конфликтменеджмента Борисов Д. и Виктор Д.А. определяют пять шагов в процессе управления конфликтами. Они называют данные ступени «five A's»: assessment, acknowledgement, attitude, action, and analysis. Авторы утверждают, что эти шаги являются длительным, но стремительным процессом, направленным на решение проблемы управления конфликтами.
1. Оценка (assessment).
На данном шаге стороны собирают соответствующую информацию относительно проблемы, выбирают какой из способов решения наиболее подходит для ситуации, а также указывают области, в которых они могут пойти на сотрудничество и уточняют, что на самом деле хочет каждая сторона.
2. Подтверждение (acknowledgement).
На этом шаге стороны пытаются выслушать друг друга. Подтверждение позволяет сторонам войти в положение противоположной, что необходимо для мотивации синергетического решения проблемы.
3. Отношение (attitude).
Шаг отношение пытается исключить возможность псевдоконфликта, на основе недопонимания, или, например, стереотипного мышления.
4.Действие (action).
На этом шаге стороны начинают активно осуществлять выбранный способ решения конфликта. Урегулирование происходит на основе доверия и обратной связи в тех пунктах, где стороны согласились на сотрудничество.
5. Анализ (analysis).
На последнем этапе участники устанавливают были ли удовлетворены требования каждого участника конфликта. Анализ позволяет оценить краткосрочные и долгосрочные результаты урегулирования конфликта [3].
Управление конфликтами – длительная процедура, которая влечет за собой непрерывные процессы коммуникации и наблюдения. Управление конфликтами – это не статистический комплекс правил, это процесс, требующий гибкости и постоянной оценки продуктивности и эффективности.
Список использованной литературы
1. Dudley D. Managing Conflict through Communication (5th Edition). NY: Pearson, 2013.
2. Thomas, K.W., R.H. Kilmann. Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument. Sterling Forest, NY: Xicom, Inc., 2013.
3. Borisoff, D., D.A. Victor. Conflict Management: A Communication Skills Approach. 2nd ed. Boston: Allyn and Bacon, 2011.