Рассматривая вопрос об эффективности работы предприятия, особое внимание следует уделить процессу оценки кандидатов при приеме на работу.
На сегодняшний день Россия находится в ситуации экономического кризиса, следствием которого является постоянное сокращение численности рабочих мест, «урезание» заработной платы, банкротство предприятий. Большинство предприятий вынуждено работать в режиме постоянной экономии и экстренном сокращении издержек производства. Организации не могут позволить себе нанимать «не тех людей», тратить средства и возможности на их подбор и привлечение, а также терять высококвалифицированных и обученных сотрудников. В связи с этим, необходимо уже на этапе отбора выявить достойного кандидата, подходящего для вакантной должности и организации в целом.
Как известно, основная задача менеджера по персоналу и отдела кадров – выбрать кандидатуру, которая лучше всех подойдет для данной работы. Все методики должны учитывать следующие критерии: объективность оценки, надежность, достоверность, прогнозируемость, комплексность, понятность формулировок, возможность развития и совершенствования коллектива.
Кибанов А.Я. выделяет такие методы отбора кандидатов, как предварительная отборочная беседа, беседа по найму, тестирование, проверка рекомендаций послужного списка и медицинский осмотр [2]. Другие источники, такие как HR – portal [3], сайт Грандарс.ру [5] и журнал Кадровик [4] публикуют различные методы отбора персонала. В публикациях последних лет наиболее часто встречаются следующие методы: предварительная отборочная беседа, интервью, тестирование, проверка рекомендаций и послужного списка, медицинский осмотр, центры оценки персонала.
Каждая организация старается не только использовать готовые методики, но и разрабатывать свои уникальные методы. Чтобы обеспечить наилучший выбор, отделу кадров или менеджеру по персоналу необходимо провести несколько различных способов исследования. Это позволит уменьшить риск наличия субъективности оценок.
В рамках исследования практики оценки кандидатов при приеме на работу в условиях кризиса организациями г. Тюмени была выдвинута гипотеза, основанная на утверждении, что на сегодняшний день в условиях кризиса и избытка кадров на рынке труда отбор производится «стихийно» по результатам собеседования или же заочно (по отобранным резюме).
Данные для исследования были получены путем анкетирования организаций, методы обработки информации включали обобщение, анализ и научную интерпретацию полученных данных.
Выборочная совокупность составила 20 организаций г. Тюмени, осуществляющих свою деятельность в таких сферах, как автобизнес, строительство, продажи, спорт и отдых, недвижимость. По размерам и численности персонала, данные предприятия классифицируются следующим образом: предприятия размером до 50 человек составляют 10% от числа опрошенных; размер 50-100 человек имеют 35% организаций; от 100 до 500 человек – 40% и от 500 человек – 15% предприятий.
В 19 из 20 организаций подбор персонала осуществляет отдел кадров в лице менеджера по персоналу. 4 организации отметили наличие специального отдела по отбору персонала. Также можно сказать, что большинство работодателей города Тюмени отметили наличие методики отбора кандидатов в своей организации. Однако, при приеме на работу, работодатель отдает предпочтение наличию опыта работы и ключевым компетенциям, необходимым для занимаемой должности. Оценка персонала по методологии организации используется лишь в 3-х из 20 организаций. Это говорит о незначительной роли методологии отбора кандидатов в организациях.
В ходе опроса, работодателям был задан вопрос: «Методы оценки при найме в Вашу организацию были заимствованы или разработаны Вашей организацией?». 10 предприятий используют методологию оценки кандидатов, разработанную самой организацией. Еще 4 отметили, что методы оценки разработаны головной компанией и активно применяются во всех ее филиалах. 6 организаций заимствовали методологию отбора кандидатов из Интернета и применяют стандартизированные тесты и интервью.
В зависимости от уровня вакантной должности наиболее часто используются следующие методы: отбор кандидатов по резюме, структурированные интервью или беседа, проверка рекомендаций с предыдущего места работы, медосмотр.
По мнению предприятий города Тюмени, эффективность использования данных методов заключается в высоком качестве подбора кандидатов, удобстве оценивания кандидатов и объективности оценки. Менее популярными стали такие ответы, как сокращение издержек времени, выявление полного соответствия кандидатов вакантной должности и минимизация затрат на поиск. Это говорит о том, что большинство организаций готовы вкладывать средства и временные затраты в качественный подбор и объективную оценку кандидатов, несмотря на экономический кризис. Здесь можно сказать, что сами работодатели оценивают качество подбора в своей организации как среднее и высокое и лишь 3-е отмечают средний уровень ошибочности в подборе, методы требуют изменений. Также следует отметить, что в 11 из 20 организаций методология отбора персонала при приеме на работу не модифицировалась вследствие экономического кризиса. Однако, при ответе на вопрос «Что, по Вашему мнению, требует антикризисных мер и изменений в методах оценки кандидатов?» работодатели предлагают уделять больше внимания оценке нематериальной мотивации на стадии отбора и расширить возможности для бесплатного поиска кандидатов. Остальные 9 организаций отметили частичную модификацию методологии отбора кандидатов.
Результаты опроса работодателей по вопросу вовлеченности различных структурных единиц в разработку и реализацию методов оценки кандидатов при приеме на работу показали, что большинство организаций отмечают, помимо специалистов отдела кадров, участие таких структурных единиц как: психологи, руководители структурных подразделений, топ-менеджеры, руководитель организации.
Таким образом, на основе проведенного исследования можно сделать следующие выводы:
1. на сегодняшний день организации города Тюмень используют в основном следующие методы оценки кандидатов: отбор кандидатов по резюме, структурированные интервью или беседа, проверка рекомендаций с предыдущего места работы и медосмотр;
2. данные методы не изменяются в зависимости от уровня должности, то есть не имеют привязки к конкретному уровню;
3. несмотря на экономический кризис, большинство организаций готовы вкладывать средства и временные затраты в качественный подбор и объективную оценку кандидатов;
4. более половины организаций не изменили свою методологию, а остальные частично модифицировали методы оценки кандидатов вследствие экономического кризиса;
5. методы, используемые большинством организаций при найме, на сегодняшний день практически не требуют вложений финансовых средств, то есть являются достаточно «дешевыми».
На основе вышеизложенного, можно говорить о том, что больше половины опрошенных организаций пользовались данными методами еще до кризиса, а остальная часть – частично модифицировала свои методы до «бюджетного» варианта, что подтвердило выдвинутую гипотезу!
Список источников:
1. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник/ Министерство образования и науки РФ. - 2-e изд., перераб. и доп. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 178 с.
2. Методика оценки персонала при приеме на работу [Электронный ресурс] // HR-portal. [сайт]. — Режим доступа. — URL:https://hr-portal.ru/article/metodika-ocenki-personala-pri-prieme-na-rabotu (дата обращения 01.04.2016).
3. От собеседования к графологии и brainteasing: действенные методы отбора персонала //Директор по персоналу. — 2015. [электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: https://www.hr-director.ru/article/63065-red-metody-otbora-personala (дата обращения 01.04.2016).
4. Подбор персонала [Электронный ресурс] // www.Grandars.ru [сайт]. — Режим доступа. — URL:https://www.grandars.ru/college/biznes/podbor-personala.html (дата обращения 01.04.2016).
В.А. Никульникова
студент группы 36с141
Е-mail: vika_n_18@mail.ru
Е.А. Андрианова
Научный руководитель,
канд. социол. наук, доцент
АУТСОРСИНГ ПЕРСОНАЛА
На сегодняшний день к людям пришло понимание, что чем уже специализация человека, тем более он компетентен в своей сфере. Профессионализм такого человека не вызывает сомнений. А работа с человеческими ресурсами требует высокой квалификации. Но решению поставленных задач часто мешает обязательная рутина, которая отнимает большую часть времени менеджера по управлению персоналом. Последнее время в этом на помощь современным кадровикам приходят аутсорсинговые компании. Тут в силу вступает такое понятие как «аутсорсинг». Что же это такое?
Аутсорсинг персонала — это передача на исполнение третьим лицам некоторых функций подразделений компании по управлению кадровым персоналом.
Функции аутсорсера сводятся к следующим: подбор; адаптация; мотивация; развитие/обучение; оценка; кадровое делопроизводство; расчет заработной платы; расчет пенсионных, налоговых и страховых отчислений.
Аутсорсинг персонала может включать в себя любые из этих функций как все вместе, так и по отдельности.
Разграничим термин «аутсорсинг персонала» с такими понятиями как «аутстафинг» и «аутсплейсмент» персонала.
Таблица 1.
Сравнительная характеристика аутстафинга и аутплейсмента персонала
| Аутстафинг персонала | Аутплейсмент персонала | |
| Определение | вывод сотрудника за штат компании и оформление его в штат аутстаффинговой компании. | ряд услуг, которые предоставляются компанией уволенному сотруднику, связанные с: проведением процесса увольнения более мягким для сотрудника образом |
| Что включает в себя | · снижение нагрузки на кадровую службу, · сокращение расходов на содержание персонала, · налоговая оптимизация, · минимизация рисков и делегирование ответственности. | · оценку личностных и профессиональных качеств специалиста; · составление эффективного резюме; · составление сопроводительного письма; · составление рекомендаций; · рассылка резюме в кадровые агентства; · психологическая поддержка; · консультации по поводу успешного прохождения собеседования; |
Принципиальное различие между аутсорсингом и аутстаффингом можно определить следующим образом: при аутсорсинге персонал подбирает кадровое агентство (аутсорсер), оно заключает с работником трудовые договоры, а в последствии по договору предоставления передаёт работников Заказчику. При аутстаффинге работников подбирает сам заказчик, а аутстаффер выполняет функции формального работодателя. Но по большому счету, суды не делают различия этих понятий, и все договоры трактуют как «аутсорсинг».
Использование кадрового аутсорсинга не привязано к размеру организации. Он удобен и выгоден любым компаниям, в зависимости от масштаба организации разницу можно наблюдать только в объеме передаваемых функций, и целях аутсорсинга.
Укажем основания для передачи управления персоналом на аутсорсинг:
1. компания – новичок на национальном рынке;
2. в компанииотсутствуют квалифицированные специалисты в области кадрового делопроизводства, расчета заработной платы и т.д.
3. компания стремится сфокусировать свою деятельность на приоритетных задачах своего бизнеса и, таким образом, направить все имеющиеся трудовые и финансовые ресурсы на выполнение своих главных задач;
4. темпы роста инфраструктуры не успевают за темпами роста основного бизнеса;
5. компания имеет распределенную структуру;
6. компании необходимо сократить;
7. компании необходимо быстро запустить новый проект, требующий высококлассных специалистов;
Аутсорсинг обладает как преимуществами, так и недостатками, таб. 2.
Таблица 2.
Преимущества и недостатки аутсорсинга персонала
| Плюсы | Минусы |
| Переложение кадровых и управленческих рисков и расходов на подбор и обучение персонала | Проблемы с управлением |
| Экономия средств | Недостаточная гибкость |
| Переложение коммерческих рисков | Неспособность подрядчика выполнять обязательства |
| Налоговая оптимизация | Лицензионные требования |
Законодательно аутсорсинг персонала регулируется главой 53.1 трудового кодекса РФ «Особенности регулирования труда работников, направляемых временно работодателем к другим физическим или юридическим лицам по договору о предоставлении труда работников (персонала)». [4]
При заключении договора нужно обратить внимание на детальное описание таких моментов, как:
· Конфиденциальность и соответствующие гарантии.
· Требования к квалификации и профессиональному опыту персонала аутсорсера.
· Условия, предусмотренные законодательством.
· Перечень документального оформления предоставляемых услуг.
· Мера ответственности за качество предоставляемых аутсорсером услуг, а также соблюдение сроков сдачи необходимой отчетности.
· Компенсация потерь заказчика, в случае их возникновения вследствие некачественного исполнения работ аутсорсером.
Рынок аутсорсинга в Тюмени представлен как местными компаниями, так и всероссийскими. Местные: АРСИБ АРГО, ООО "РАСТАМ-Аутсорсинг", ООО «Авода», ООО «Персонал-Сибирь». Российские: KellyServices, qWell. Мировые: Брунел си эр б.в. (Brunel CR B.V.). Основные крупные компании по аутсорсингу персонала (как правило, занимающиеся еще и аутстафингом и аутсплейсментом).
Рынок аутсорсинга персонала находится на пороге активного развития. Опыт развитых стран подтверждает, что в ближайшие десять лет нас ожидает бурное развитие этой сферы. С 1 января 2016 года вступил в силу Федеральный закон от 05.05.2014 № 116-ФЗ, который призван урегулировать данную сферу правоотношений. Оказывать услуги по предоставлению труда работников (персонала) могут частные агентства занятости. Это юридические лица, зарегистрированные в РФ, которые прошли аккредитацию на право заниматься данным видом деятельности. К ним предъявлены следующие требования:
· уставный капитал не менее 1 миллиона рублей;
· отсутствует задолженность по уплате налогов, сборов и иных платежей в бюджет;
· руководитель имеет высшее образование, а также стаж работы в области трудоустройства или занятости населения не менее 2 лет за последние 3 года;
· у руководителя отсутствует судимость за совершение преступлений против личности или в сфере экономики;
· применяется общая система налогообложения. [4]
И согласно всему вышесказанному, можно сделать вывод, что данная сфера имеет перспективы для развития, но в связи с новыми поправками значительно увеличатся расходы аутсорсинговой фирмы, а следовательно некоторые фирмы закроются, а другие увеличат стоимость услуг (согласно рыночным законам).
Список источников:
1. Грошев И.В. Системный бренд-менеджмент: учебник для студентов вузов, обучающихся по специальностям менеджмента и маркетинга / И.В. Грошев, А.А. Каснослободцев. – М.: Юнити-дана, 2015 – 655с.
2. Моисеева Н.К. Аутсорсинг в развитии делового партнерства / Н.К. Моисеева, О.Н. Малютина, И.А Москвина. – М.: Финансы и статистика, 2010. – 234 с.
3. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 30.12.2015)
4. Федеральный закон от 05.05.2014 N 116-ФЗ "О внесении изменений в отдельные законодательные акты РФ"
Ю.И. Щербинина
Студентка группы 36Мм152
Е-mail: juliannashcherbinina77@mail.ru
В.А. Давыденко
Научный руководитель,
д-р социол. наук, профессор