Подготовка: не требуется
Область применения: тот случай, когда вы компетентны в той области, в которой тренируете Требуемое время: около часа для планирования Где/когда: на ранней стадии тренинга
До сих пор я всячески подчеркивал, что тренинг состоит не в том, чтобы поделиться своими знаниями с учеником, но в том, чтобы выявить знания самого ученика. И все же бывают моменты, когда вы можете знать нечто полезное для ученика, что может помочь в его развитии. Было бы абсурдом держать знания при себе для «чистоты» тренинга. Просто большинство людей склонны излагать свои знания, вместо того чтобы извлекать их из ученика. Не стоит бросаться в крайности.
Если вы владеете информацией, которая представляет потенциальную пользу для ученика, подумайте — как и когда лучше всего ею поделиться. Едва ли стоит это делать в самом начале тренировочного процесса. Важно, чтобы первоначальный прогресс основывался на том, что ученик знает сам. Ваша компетентность подождет. Таким образом, следует заранее знать момент, когда делиться своими знаниями.
Другая забота — как наилучшим образом поделиться своим знанием? Насколько оно доступно в литературных источниках? Если имеются хорошие книги в той области, в которой вы проводите тренинг, то указание на эти
источники поможет развитию учеников без того, чтобы вы входили в роль учителя. Как насчет курсов, семинаров и прочих форм обучения; можете ли вы что-нибудь порекомендовать? Можно, кроме того, порекомендовать кого-либо в качестве учителя для ваших подопечных. В конце концов, есть еще непосредственно вы в качестве учителя.
И снова я подчеркиваю необходимость воздерживаться от учительствования и придерживаться тренинга. Как я уже говорил, небольшая порция наставлений может быть очень кстати, но прежде чем их давать, хорошенько подумайте.
Персональный тренинг ©©©© Командный тренинг ©©©© Применимость в бизнесе ©©©© Ваше развитие ©
Занимательность ©©©
6.58 Медленный прогресс
Подготовка: упражнение 6.55 «Нежелание совершенствоваться»
Область применения: когда прогресс идет медленнее, чем запланировано
Требуемое время: один-два часа
Где/когда: наедине с учеником
Ранее в упражнении 6.55 «Нежелание совершенствоваться» мы обсуждали ситуацию, когда ученик устанавливает себе некий предел и это тормозит его совершенствование. Замедление прогресса может происходить и вследствие других причин. Данное
упражнение ставит целью определение причин торможения в качестве первого шага к его преодолению. Лучше всего эти вопросы выяснять вместе с учеником, хотя с некоторыми вы можете справиться и самостоятельно.
Первое, на что следует обратить внимание, — не слишком ли вы с учеником были оптимистичны, определяя первоначальные задачи. Оценивая ожидавшийся вами прогресс, согласны ли вы теперь с его обоснованностью? Если бы вы сейчас проводили аналогичный тренинг, не изменили бы вы свои ожидания? Если у вас подобные вопросы вызывают какие-нибудь сомнения, повторите процесс постановки задач и разработайте новый их набор, как если бы вы начинали все с нуля.
Далее — нет ли внешних факторов, замедляющих продвижение? Способен ли ваш ученик должным образом действовать и развиваться, когда вас нет рядом? Располагает ли он необходимыми ресурсами?
Теперь оба обратите внимание на ученика. Сохранил ли он целеустремленность, которой обладал на старте? Работает ли он с той интенсивностью, на которую был настроен с самого начала? Располагает ли он необходимым временем?
Наконец, изучите сложившиеся у вас в процессе тренинга отношения. Хорошо ли идет ваша совместная работа? Не случается ли так, что вы препятствуете прогрессу учеников? Такое бывает труднее всего установить, поскольку установившаяся система отношений, возможно, хорошо выявляет результативность учеников, упуская из виду вашу собственную.
Исследовав все перечисленные вопросы, изложите выводы в письменном виде и решите, что нуждается в изменении. Это могут быть поставленные цели либо отдельные методы их достижения. Какие бы изменения вы
ни решили осуществить, надо вновь определиться со стратегией, пересмотреть те или иные цели, изменить при необходимости план действий и выработать новые методики. А возможно, вам придется расстаться с намерением продолжать свою тренерскую деятельность.
Персональный тренинг ©©©© Командный тренинг ©©©© Применимость в бизнесе ©©©© Ваше развитие ©©© Занимательность ©©
6.59. Остановиться и подумать
Подготовка: не требуется Область применения: тренинг и не только
Требуемое время: один-два часа
Где/когда: каждые пару месяцев
Данное упражнение не является специфически тренинговым. Оно применимо к любой области жизни, когда мы оказываемся словно во власти конвейера, увлекающего нас вперед. Если вы уже вошли в колею тренинга, ваше положение может напоминать подобную ситуацию, даже если вам так не кажется.
Ваш персональный план работы должен предусматривать каждые пару месяцев взгляд на себя со стороны. Сюда входит рассмотрение текущей деятельности, ее эффективности и то, приносит ли она вам удовлетворение и азарт.
Уединитесь с листом бумаги, ручкой, чашкой чая или кофе и достаточным запасом времени. Перечислите теперь все составляющие вашей текущей деятельности,
которые вы любите делать. Этот список относится не только к работе — вся ваша жизнь должна стать предметом рассмотрения. Теперь выпишите все, что является для вас обременительным. То, что, по вашему мнению, вы вынуждены делать. Теперь возьмите первый список и снабдите каждый пункт комментарием: «Я выбираю [соответствующий пункт] потому, что...», после чего напишите, почему вы предпочитаете делать именно это. Постарайтесь давать максимально развернутые ответы. Теперь возьмите второй список и снабдите каждый его пункт следующим комментарием: «Мне приходится делать [соответствующий пункт], а иначе...» Объясняя это «иначе», также давайте максимально развернутые ответы.
Проработайте таким образом все пункты и со всей объективностью, на какую вы способны, проставьте возле каждого буквы В, Н или знак вопроса. В — если утверждение абсолютно верно, Н — если оно неверно или верно лишь отчасти. Вопросительный знак ставьте в тех случаях, когда вы затрудняетесь с определением. Теперь все утверждения с буквой Н перепишите таким образом, чтобы они отражали истинное положение вещей.
Цель данной работы — снабдить вас инструментарием для оценки своих жизненных ситуаций и обращения к тем из них, которые вы пожелали бы изменить. Для дальнейшей работы воспользуйтесь такими средствами изменения, как упражнение 6.49 «Положительные установки» и 6.50 «Положительная визуализация».
Персональный тренинг © Командный тренинг © Применимость в бизнесе © Ваше развитие ©©©© Занимательность ©©
6.60. Стратегия
Подготовка: не требуется
Область применения: все ситуации тренинга
Требуемое время: несколько часов
Где/когда: с учеником, перед началом тренинга
Когда вы кого-то тренируете — даже и работая лишь на себя, — полезно умение разрабатывать стратегию. Сложность определения в том, что слово «стратегия» может нести любой смысл, которым вы его наделите. Его значение к тому же может изменяться в зависимости от ситуации тренинга.
Первое, о чем нужно задуматься при составлении стратегии, — какими сроками вы оперируете. Если для работы с учеником у вас в запасе пять лет, ваши подходы к стратегии будут очень отличаться от тех, которые вы имели бы для нескольких месяцев. Общую длительность работы полезно разделить на несколько коротких интервалов. Я считаю, что подходящим количеством будет от 5 до 10 интервалов. Ближайшие к вам по времени интервалы должны быть короче, возрастая по мере удаления. Например, работая над пятилетним промежутком, можно рассматривать последние года два как один интервал, второй и третий год — как два отдельных интервала, второе полугодие первого года — как еще один интервал, а первое полугодие разбить на месячные интервалы. Это позволит вам лучше сфокусировать внимание на целях.
Важно отметить, что стратегию лучше всего разрабатывать в обратном хронологическом порядке. Порядок такой: сначала обдумываете, где вы собираетесь очутиться в самом конце работы, после чего идете в обратном направлении — для достижения
такой-то цели на последней стадии я должен достичь того-то на предпоследней и т. д. Я не могу с точностью сказать, почему такой способ лучше. Опробовав оба из возможных, я обнаружил, что обдумывание стратегии в прямом хронологическом порядке порождает сухой «бухгалтерский» подход, в то время как обратное движение способствует творческому мышлению и укрепляет веру. Какое резюме вы составите после разработки стратегии — решать вам с учеником. Я настоятельно рекомендую делать записи. Помните, что они дадут вам пишу для дальнейших размышлений. Я склонен к тому, чтобы записывать исходные данные: цель работы, кого это касается, что нас к ней побуждает и т. д. После этого я перехожу к описанию конечной задачи и разъяснению ее важности. Наконец, я распределяю временные интервалы, устанавливаю для каждого конкретные задачи и пути их решения. Проделав все это, не упускайте из виду, что вы (так же, как и ученик) можете впоследствии передумать. Данный документ — план местности, а не руководство к действию.
Персональный тренинг ©©©© Командный тренинг ©©©© Применимость в бизнесе ©©©©
Ваше развитие ©©©
Занимательность ©©
6.61. Наставничество против тренинга
Подготовка: не требуется
Область применения: все тренеры
Требуемое время: совсем немного
Где/когда: когда угодно
Я должен сделать одно признание. Иногда я прибегаю к наставлениям. В общем-то, я и сейчас этим занят. Данная книга тянет воз наставлений, а не тренинга. Бывают моменты, когда без наставлений в процессе тренинга не обойтись. Я уже говорил, что прибегать к ним надо лишь в крайнем случае. Подчеркну еще раз, что причина в том, что большинство из нас гораздо более склонны к роли наставника, нежели тренера. Нам кажется, что лучший способ повысить чью-либо компетенцию — продемонстрировать собственную. Пример Дуга Бливинса (Doug Blevins), тренера Miami Dolphins, должен развеять иллюзию, что тренеру обязательно нужно блестяще владеть навыком, которому он учит. Дуг учит игроков Dolphins бить по воротам. Он, без сомнения, выдающийся тренер. Примечательно здесь то, что Дуг не только никогда не бил по воротам — он никогда в своей жизни не передвигался самостоятельно. Дуг — инвалид-колясочник. Выдающихся успехов он достиг благодаря мастерству тренера и способности вникать в сущность малейших движений, совершаемых игроками. Дело вовсе не в его умении бить по мячу.
Не сомневаюсь, однако, что временами Дуг прибегает к помощи наставлений. По-видимому, он анализирует с игроками их действия, ставит задачи по улучшению результативности и рьяно работает над их прогрессом. Время от времени он, должно быть, объясняет, что удар ногой под таким-то углом эффективнее, чем под таким-то. Он знает, что с игроками надо поделиться той или иной информацией. Но суть тренинга в том, что такие ситуации представляют собой исключения, а не правило. Дуг по преимуществу тренирует и достаточно редко наставляет.
Вызовите в памяти недавние эпизоды своей тренерской деятельности: в какой пропорции вы уделяли время наставлениям и в какой — тренингу? Если на
первое вы потратили больше нескольких процентов времени — это уже слишком много.
Персональный тренинг ©©©©
Командный тренинг ©©©©
Применимость в бизнесе ©©©©
Ваше развитие ©©©©
Занимательность ©
6.62. Командный тренинг
Подготовка: не требуется
Область применения: любой командный тренинг
Требуемое время: совсем немного
Где/когда: когда угодно
В упражнении 6.34 «Индивидуальный тренинг» я попытался изложить некоторые мои соображения относительно индивидуального тренинга. На другом краю спектра вашего тренинга находится команда. Почти все упражнения этой книги применимы к командному тренингу, поэтому нет особой нужды в четком разграничении. И все же некоторые моменты следует отметить.
Во-первых, речь идет о предпочтениях. Следует быть крайне внимательным, чтобы не давать повода заподозрить вас в выделении «любимчиков» среди учеников. Все мы можем припомнить ужасных спортивных тренеров (как правило, школьных учителей физкультуры), которые адресовали все свои усилия и похвалы «звездам», гораздо меньшее внимание уделяя другим игрокам команды. Поступать подобным образом—значит забывать, что выигрывает вся команда, а не отдельные игроки. Если бы такие тренеры
поразмыслили над тем, что они делают, они бы поняли, что им следует либо научиться тренировать команду, либо игнорировать всех, кроме «звезд», и выводить на поле всего пару-тройку игроков. Такое предположение — явный нонсенс, но он является логическим доведением до конца линии на предпочтение «любимчиков». У вас должны быть устойчивые отношения с каждым игроком команды, а не только с немногими избранными.
Далее — должно иметь место распределение усилий между работой со всей командой и развитием индивидуальностей. Да, выигрывает команда, а не одиночки, но команда состоит из отдельных личностей. Повышение уровня индивидуумов повышает уровень всей команды. Однако команда не возникает в результате простого сложения отдельных ее элементов. Хорошая команда всегда достигнет большего, чем эта же группа людей, механически сведенных вместе. По крайней мере половина вашего времени должна быть посвящена работе с индивидуумами в рамках команды, а другая половина — развитию общего уровня командной результативности.
Наконец, должна быть установка на победу. Воспитание команды, которая выполняет и превышает все возможные задачи, возможно тогда, когда вы убедите ее в своей несокрушимости. Общими усилиями команда может творить чудеса. Надо только дать ей шанс.
Если вы тренируете команду, проверьте себя по трем перечисленным пунктам. Как развивается ситуация в вашем случае?
Персональный тренинг ©
Командный тренинг ©©©© Применимость в бизнесе ©©©© Ваше развитие ©©
Занимательность ©©
6.63. Будущее — неизвестная страна
Подготовка: не требуется
Область применения: все тренеры
Требуемое время: один-два дня
Где/когда: где угодно
Взглянем еще раз на природу времени. Как я уже говорил, единственный момент времени, на который вы можете воздействовать — это сейчас. Вы не можете ничего поделать с прошлым и будущее можете лишь планировать. Вопрос в соблюдении равновесия. Излишнее внимание к будущему порождает беспокойство. Тем не менее будущему следует уделять внимание, чтобы составлять и претворять в жизнь планы. Надо обеспечить две вещи. Во-первых, чтобы большая часть вашего внимания принадлежала настоящему и, во-вторых, чтобы ваше внимание было однонаправленным с вниманием ученика. Несовпадение ваших подходов может вызвать путаницу.
Для следования первой части указания предназначено упражнение, которое может вызвать трудности, поскольку от вас потребуется, не нарушая привычного течения жизни, сосредоточиться на мыслительном процессе. Результаты могут оказаться интересными. В течение следующего дня — а если сможете, то двух дней — обратите внимание, где находятся ваши мысли. Вы думаете о том, что происходит в настоящий момент? О том, чему предстоит случиться? О том, что уже произошло? Носите с собой блокнот и с интервалом примерно в час записывайте, какому времени принадлежат ваши мысли.
Само по себе выполнение этого упражнения принесет определенный результат, поскольку осознавание мыслительной деятельности изменяет ее. И не стоит особо беспокоиться — это не научный эксперимент, и
большая точность здесь не требуется. Спустя один-два дня подведите итоги. Кроме того, обратите внимание на количество свободного времени. Если вы человек, подобный мне, то окажется, что когда вы основательно заняты, то ваши мысли преимущественно сосредоточены на настоящем. Когда вы испытываете стресс, ваши мысли устремляются в будущее, а в моменты свободного времяпрепровождения или хандры ваш взор устремляется в прошлое.
Персональный тренинг © Командный тренинг © Применимость в бизнесе ©
Ваше развитие ©©©© Занимательность ©©©
6.64. Прошлое — неизвестная страна
Подготовка: выполните упражнение 6.63 «Будущее —
неизвестная страна»
Область применения: отношения в процессе
тренинга
Требуемое время: пять минут плюс еще некоторое
время для обсуждения
Где/когда: везде, где сможете встретиться с учеником
И еще один, последний, взгляд на время. Повторю в который раз: единственный момент, когда вы можете что-либо предпринять, — это настоящее. На прошлое повлиять невозможно, а будущее лишь в проектах. Привязанность к прошлому порождает инерцию и неспособность двигаться вперед — тем не менее прошлому надо уделять внимание, чтобы извлекать из него уроки.
И, опять же, соблюдайте равновесие. В предыдущем упражнении я говорил, что надо обеспечить две вещи. Во-первых, основное внимание уделять настоящему и, во-вторых, гармонизировать внимание ваше и вашего ученика. Выполните упражнение 6.63 «Будущее — неизвестная страна», которое направлено на выполнение первой части рекомендации, после чего переходите к данному упражнению, нацеленному на выполнение второй части.
Вам и вашему ученику надо взять по листу бумаги и нарисовать три окружности, символизирующие прошлое, настоящее и будущее. Каждый из вас не должен видеть чужой лист. Окружности могут быть любого размера; относительные их размеры символизируют относительную важность каждой из этих категорий для вашего сознания. Располагать на листе их можно как угодно; взаимное расположение выражает взаимоотношения этих категорий.
Проделав это, сравните результаты. Какое сходство обнаруживается в относительных размерах, расположении и взаимоотношениях ваших окружностей? Каковы отличия? Можно ли по этим сходствам и отличиям судить о соотносимости ваших понятий о времени? Можно ли, исходя из этой информации, узнать что-либо новое о ваших отношениях? На эти вопросы нет верных или неверных ответов. К какому бы выводу вы ни пришли, для вас он будет верен. Подобным образом ни к чему вам пытаться изменить восприятие времени вашим учеником или вами. Это упражнение призвано помочь пониманию, а не сводить все к единому знаменателю.
Персональный тренинг ©©©© Командный тренинг ©©©
Применимость в бизнесе ©©©© Ваше развитие ©©©© Занимательность ©©©
6.65. Ленивый тренер
Подготовка: не требуется
Область применения: любой, кто не хочет становиться тренером
Требуемое время: пара часов
Где/когда: сейчас
Данную книгу я писал, исходя из предположения, что вы стремитесь быть тренером и для вас это важно. А что, если эта роль вам навязана обстоятельствами и мою книгу вы читаете, чтобы попытаться понять — куда это вас занесло? В таком случае первый мой совет — не беритесь! Не то чтобы я отговаривал вас от профессии тренера. Я ее люблю, и она воздействует на другие стороны моей жизни. Я хочу сказать, что не стоит начинать тренерскую деятельность, пока вы не поймете, чем вам предстоит заниматься, и не убедитесь, что это именно то, что вам нужно.
Не спорю — бывают ситуации, когда у вас нет выбора (или когда альтернатива представляется совершенно неприемлемой). Возможно, ваш босс решил, что вы будете тренером, а в силу особенностей его характера спорить с ним невозможно. В таком случае у меня сразу же возникает вопрос: почему вы еще не ушли с этой работы? — однако это тема для другого разговора.
Если вы намерены осваивать профессию, вам надо позабыть о своем нежелании и инертности. Как и в лю-
бом деле, успех к вам придет, если вы будете работать с радостью, энергией и любовью. Будьте тренером. Будьте великолепным тренером. Но делайте это с охотой. Как этого достичь? Думаю, для вас не станет неожиданным мой совет стать тренером самому себе.
Выполните упражнение 6.50 «Положительная визуализация», создав визуализацию успешного дня своей тренерской деятельности. Дня, когда вы «в ударе», работаете компетентно, эффективно и талантливо. В дополнение к этому можете создать визуализацию, в которой, в символической форме представив свое нежелание и неохоту, затем разрушаете их.
Наконец, напишите установки (6.49 «Положительные установки»), которые характеризуют вас как тренера мирового класса. Прислушайтесь к внутреннему голосу, который возражает против этих установок и, в свою очередь, напишите установки, опровергающие этот голос. Можете приступать к работе!
Персональный тренинг © Командный тренинг © Применимость в бизнесе ©
Ваше развитие ©©©© Занимательность ©©©
6.66. Использование алгоритма ADAPT
Подготовка: прочтите Главу 4 «Алгоритм тренинга» Область применения: все тренеры
Требуемое время: полчаса для проверки
Где/когда: когда угодно
Вспомним для начала алгоритм ADAPT:
А — оцени (assess) текущую результативность
D — разработай (develop) план
А — действуй (act) согласно плану
Р — отслеживай прогресс (progress)
Т — обсуди (tell) и задай вопросы
Вопросы, которые порождает подобная модель, таковы: когда вы ее используете, когда вы без нее обходитесь, когда вы от нее отходите? Как и следовало ожидать, однозначных ответов быть не может. Я считаю, что подобные алгоритмы можно сравнить с парой опорных колесиков, используемых при обучении езде на велосипеде. Когда вы только приступаете к обучению, они являются необходимой подстраховкой, однако по мере возрастания умения они все больше мешают, а когда вы уже научились держать равновесие без них — пора от этих колесиков избавляться.
При использовании этого алгоритма не забывайте, что это не более, чем модель. Она не является окончательной реальностью и не претендует на подобную роль. Если жизнь подсказывает один образ действий, а модель — другой, всякий раз следуйте реальной жизни. Это не означает, что алгоритм будет вставать у вас на пути, как препятствие, — просто его надо интерпретировать сообразно конкретной ситуации.
В том случае, когда вы обходитесь без алгоритма, это значит, что вы в состоянии интуитивно осуществить то, что лежит в основе алгоритма, без формального следования жесткой схеме. В подобной ситуации вспомните последнее занятие тренинга (или серию занятий) и оцените, как они соотносятся с алгоритмом. Что было осуществлено, а что проигнорировано? Я считаю, что это полезный инструмент периодической проверки того, претворяются ли в жизнь основные принципы тренинга и правильная ли избрана последовательность.
Персональный тренинг ©©© Командный тренинг ©©© Применимость в бизнесе ©©© Ваше развитие ©©©© Занимательность ©©
6.67. Прозорливость
Подготовка: не требуется
Область применения: любой командный тренинг, когда необходима прозорливость
Требуемое время: от одного часа до одного дня
Где/когда: там, где вы сможете собрать всю команду вместе
Многие компании выражают видение будущего в тех или иных формулировках. Как правило, они совершенно бесполезны. Бесполезны, главным образом, потому, что никто не в состоянии их вспомнить и, во-вторых, потому, что они страдают невразумительностью и беспредметностью, вместо того чтобы нести осмысленное и эмоциональное послание. За годы своей практики я вынес суждение, что видение будущего, как таковое, полезно. Но полезно только тогда, когда каждый, кого оно касается, проникнут им и хорошо его усвоил. Частично во исполнение первой части этого пожелания, а главным образом — второй я предлагаю, чтобы видение будущего заключалось в единственном слове; максимум — в очень короткой фразе. Если вы чувствуете, что прозорливость принесет вашей команде пользу, соберите всех вместе и выполните следующее упражнение.
Вспомните и запишите любые слова, которые придут вам на ум для описания команды. Они могут быть положи-
тельными и отрицательными. Теперь напишите слова, которые описывали бы цели команды. После этого поговорите с каждым участником команды один на один о тех вещах, к которым они неравнодушны. Это могут быть родные, друзья, кино, хобби — словом, все, что вызывает особый интерес. В процессе разговора выписывайте слова, которые они употребляют. Затем каждый должен прочесть составленные вами списки (длинных не нужно) и обвести кружками три слова, которые, по их мнению, выражают видение будущего команды. Некоторые слова будут обведены лишь по разу, другие многократно. Обсудите теперь с учениками, как можно ужать этот список до одного слова или очень короткой фразы. Можно ли ее воспринять, как выражение видения будущего? Если да, то вы сможете увязать ее с любой деятельностью команды, сверяясь с видением по мере осуществления задачи.
Персональный тренинг ©
Командный тренинг ©©©© Применимость в бизнесе ©©©© Ваше развитие ©©
Занимательность ©©©
6.68. Когда тренировать
Подготовка: не требуется
Область применения: менеджеры, желающие тренировать
Требуемое время: один час
Где/когда: при любой возможности уединиться
Некоторые могут счесть вопрос о времени, уделяемом для тренинга, лишенным смысла. Если вы
профессионал, занятый полный рабочий день, то вы тренируете тогда, когда находитесь на работе. Возможно, вы тренируете и в другое время. Данный вопрос, в общем-то, адресован тем, кто выступает в другой роли — скажем, менеджера — и хочет добавить тренинг к своему профессиональному «репертуару». Когда ваша повседневная работа становится к тому же еще и тренингом? Ответ прост: в любой момент, когда вы захотите.
Тренинг — это такой навык, который улучшает любые служебные отношения, поскольку меняет схему «босс — подчиненный» на более равноправную. Вам может показаться, что это неприемлемо для вашего стиля управления, фирмы или персонала. Возможно, но обычно это не так. Как правило, любой человек в любой фирме и с любым персоналом может эффективно проводить тренинги, не ухудшая производственных отношений. Если вы убеждены, что вам это не удастся — значит, либо вы ошибаетесь, либо у вас какая-то очень неординарная ситуация.
Итак, вооружитесь ручкой с бумагой и набросайте изложение событий прошедшей недели с максимально достижимой тщательностью. Какие встречи у вас были (официальные и неофициальные)? Какую работу вы самостоятельно выполняли? Какие ситуации общения у вас были с боссом, подчиненными и коллегами? Теперь надо напротив каждого пункта сделать цветную пометку о том, была ли у вас возможность применить навыки тренинга в данной ситуации или нет. Предлагаю цветные буквы Д и Н — соответственно, для «да» и «нет». Теперь изучите ваш листок и попробуйте найти общие аспекты. В каких случаях тренинг мог быть задействован, а в каких — нет?
Будьте готовы к тому, что это упражнение станет для вас вызовом. Если вы разделяете мою точку зрения, что большинство ситуаций общения могли выиграть от
привнесения элементов тренинга, при этом имеете в списке довольно много «Н», — задайтесь вопросом: как привнести тренинг в общение? Каковы бы ни были результаты, само по себе внимание к такой возможности увеличивает потенциальную возможность задействовать тренинг.
Персональный тренинг ©©© Командный тренинг ©©© Применимость в бизнесе ©©©© Ваше развитие ©©©© Занимательность ©©
6.69. У-вэй
Подготовка: не требуется
Область применения: каждый из нас Требуемое время: в течение жизни Где/когда: сейчас же и впредь
Это, вообще-то, не упражнение, а философия жизни. У-вэй — китайское слово, означающее деяние посредством недеяния или деяние с минимальным возможным усилием. На этом принципе основано тай-цзи и многие другие боевые искусства. Это философия, ведущая к более плодотворной жизни и меньшему беспокойству.
В контексте этой книги, я хотел бы найти применение у-вэй в тренинге. На мой взгляд, тренинг — это то, что получается наилучшим образом при минимальном усилии. Вы можете проделать большую работу совместно с учеником таким образом, что это не покажется в тягость. А тренинг наиболее эффективен тогда, когда он не в тягость.
Сделайте так, чтобы ваш тренинг был преисполнен легкости и изящества, являясь в этом примером для учеников. Выполняйте все обещания, которые даете ученикам и будьте примером профессионализма в своей работе. Тренер, не выполняющий обещаний, не может увлечь своим примером учеников.
Если хотите завершающее упражнение, которое поможет вам развить философию у-вэй, позвоните в местный спортивный центр и выясните, обучают ли там тайцзи. Это долговременная цель, но ведь книга вас к этому подготовила?
Персональный тренинг ©©©© Командный тренинг ©©©© Применимость в бизнесе ©©©© Ваше развитие ©©©© Занимательность ©©©©
БИБЛИОГРАФИЯ
Дополнительные источники
Книга «Тренинг в бизнесе» предназначена для того, чтобы помочь вам осознанно приступить к практике тренинга или усовершенствовать ваше мастерство. Список дополнительных источников поможет вам выйти за рамки данной книги.
ТЕОРИЯ
В книге «Тренинг в бизнесе» упор был сделан скорее на практической стороне, нежели на теории, лежащей в основе упражнений. Если вам хотелось бы получить больше теоретических знаний, вы можете воспользоваться услугами виртуального книжного магазина «Creativity Unleashed» по адресу https://www.cul.co.uk/ books.
КНИГИ
Книги по тренингу
Miles Downey, «Effective Coaching», Orion Business, 1999.
Общий весьма обширный взгляд на тренинг.
Ian Fleming and Allan J D Taylor, «The Coaching Pocketbook», Management Pocketbooks, 1998.
Компактная, очень полезная книга для того, чтобы получить представление о тренинге.
Bill Foster and Karen R Seeker, «Coaching for Peak Performance», Kogan Page, 1998.
Одна из книг серии, посвященной менеджменту. Предмет внимания — рабочее место. Адресована, главным образом, менеджерам и супервайзерам1.
Eileen Mulligan, «Life Coaching», Judy Piaktus, 1999. Второе название книги «Измени свою жизнь за семь дней».
Max Landsberg, «The Tao of Coaching», HarperCollins, 1997.
Книга, рассматривающая, главным образом, обстановку на работе.
Jinny S Ditzler, «Your Best Year Yet!», Thorson, 1994.
Полезная книга, повлиявшая на мою жизнь и давшая определенный инструментарий для тренерской деятельности.
Другие книги на темы, затронутые в тексте
Paul Birch and Brian Clegg, «Instant Creativity», Kogan
Page, 1999.
Julia Cameron, «The Artist's Way», Macmillan, 1995. Shakti Gawain, «Creative Visualisation», Nataraj
Publishing, 1995.
ИНТЕРНЕТ
Интернет может быть полезным источником информации о тренингах. Но хотелось бы предупредить, что
1 Супервайзер/супервизор (supervisor) — низшая административная должность, наблюдатель, контролер, непосредственно руководящий исполнителями (бригадир, мастер). — Прим. пер.
все адреса, упомянутые в книге, быстро устаревают. Прибегнув к поисковой системе, вы сможете сами найти адреса, но необходимо задавать специфические условия поиска, чтобы вас не захлестнул шквал откликов. Если вы не пользуетесь поисковыми системами регулярно, попробуйте воспользоваться помощью Altavista www.altavista.com или Yahoo www.yahoo.com
Ниже даны две ссылки, которые можно использовать постоянно:
https://www.ncf.org.uk
Тренинг в спорте.
https://www.nlp-community.com/jancoaching.htm
Интересная статья о тренинге на основе нейролингвистического программирования.
ПРИЛОЖЕНИЕ
Рубрикатор
Это приложение содержит набор таблиц, которые помогут вам определять упражнения, наиболее соответствующие вашим потребностям. Первый набор таблиц рассортирован по количеству звездочек таким образом, чтобы облегчить выбор подходящего по цели упражнения. Затем следуют таблицы, рассортированные по времени подготовки и времени выполнения.
УПРАЖНЕНИЯ ДЛЯ ПЕРСОНАЛЬНОГО ТРЕНИНГА
Данная таблица сортирует упражнения по степени полезности для персонального тренинга. Степень полезности убывает сверху вниз.
№ В ТЕКСТЕ
Название
№ В ТЕКСТЕ
Название
©©©©
6.1 Выше планку
6.3 Проверка своей компетен-
тности
6.4 Реалистичный подход
6.5 Нереалистичный подход
6.6 Выстраивание отношений
6.7 «Вот видите — получи
лось!»
6.8 Проверка понимания
6.13 Тренинг вашего босса
6.15 Взгляд со стороны
6.16 Делегирование полномо
чий
6.17 Создание надлежащей
обстановки
6.18 Доверие
6.20 Избавление от негатива
6.21 Чрезвычайные ситуации
6.22 Зарождение веры
6.23 Темп
6.24 Налаживание двустороннего процесса
6.25 Итоговая сессия
6.26От «зачем/почему?» к «как?»
6.27Преодоление беспокойства
6.28 Обратная связь
6.29 Постановка целей и задач
6.30 Цели
6.32 «Не могу»
6.33 «Если бы только не они...»
6.34 Индивидуальный тренинг
6.35 Долой страхи
6.36 Я знаю, что я знаю
6.37 Стиль обучения
6.38 Как научиться верить
6.39 Нотации и окрики
6.40 Альтернативные цели
6.42 Разберемся со временем
6.43 Оценивание
№ В ТЕКСТЕ
Название
№ В ТЕКСТЕ
Название
6.45 Мы действуем здесь и сей
час
6.46 Осмысление
6.47 Тренинг как процесс
6.48 Планируем тренинг 6.51 Проблемы, проблемы...
6.53 Практическое воплощение
6.54 Быстрые результаты
6.55 Нежелание совершен
ствоваться
6.56 Образцы для подражания
6.57 Поделитесь тем, что знаете
6.58 Медленный прогресс
6.60 Стратегия
6.61 Наставничество против тренинга
6.64 Прошлое — неизвестная
страна 6.69 У-вэй
©©©
6.2 Подведение итогов 6.31 Еще поднапрячься...
6.49 Положительные установки
6.50 Положительная визуализация 6.52 Напор-Отступление
6.66 Использование алгорит
ма ADAPT
6.68 Когда тренировать О
6.9 Оценка ваших тренерских
качеств
6.10 Тренинг как корпоративная норма
6.11 Тренинг вне работы
6.12 Совместный тренинг
6.14 Тренинг коллег
6.19 Увиливание от работы
6.41 Любовь
6.44 Миссия
6.59 Остановиться и подумать
6.62 Командный тренинг
6.63 Будущее — неизвестная страна
6.65 Ленивый тренер
6.67 Прозорливость