Мотивация торгового персонала




Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и цели организации [9]. Системы мотивации и вознаграждения торгового персонала в большинстве компаний построены так, чтобы стимулировать средних по способностям работников, которые составляют костяк службы сбыта. При этом очень часто компании забывают о том, что успешная работа на рынке может в значительной степени определяться усилиями небольшого числа наиболее талантливых и работоспособных работников.

Различия в эффективности работы между средними и высококлассными продавцами может быть весьма существенной. Так, согласно одному исследованию 27% торгового персонала осуществляет 52% продаж компании [10]. Другие исследования показали, что 80% продаж обеспечивается лучшими 50% торговых представителей [11]. Средняя текучесть кадров торгового персонала в ЕС и США составляет 20–25% в год. Поэтому прием на работу торговых представителей становится непрерывным. Затраты на найм и обучение нового работника вместе с ущербом от незаключенных сделок в США в середине 90-х годов составил 50–75 тыс. долл. США. Если норма валовой прибыли составляет 20%, то для покрытия этих расходов новый продавец должен реализовать товар на сумму 250–375 тыс. долл. США!

Текучесть кадров и низкая эффективность работы торгового персонала являются лишь верхушкой айсберга потерь компании. Помимо ущерба, описанного выше, компания может терять своих лучших клиентов. Неудовлетворенный и демотивированный продавец делится своими обидами с клиентами, которых он «вырастил» и обслуживал длительное время, с которыми сложились прочные неформальные отношения. В итоге продавец может перейти со своими клиентами к конкурентам. Так, хороший продавец, которого переманил конкурент, может увести за собой до трети всех своих клиентов [12]. Предположим, что клиент регулярно покупает товары компании на сумму 600 тыс. грн. в год, следовательно, ущерб от потери этого клиента за 5 лет уже составит 3 млн грн.!

Подобные ситуации возникают, когда компания ошибочно начинает рассматривать свой торговый персонал как статью расходов, тогда как на самом деле он является частью наиболее ценных активов компании.

По мнению некоторых авторов, лишь немногие из торговых представителей настроены на достижение успеха и прилагают максимальные усилия при выполнении своих служебных обязанностей. Поэтому большинству из них для повышения уровня мотивации необходимы различные стимулы. Торговый персонал, по сравнению с персоналом других подразделений компании, чаще всего попадает в порочный круг депрессии, недовольства собой, неудач и легче других отказывается от своих устремлений. Работа торговым представителем может угнетать человека по следующим причинам:

большую часть времени торговый представитель работает в одиночку, изолированно;
статус торгового представителя считается более низким по сравнению со статусом клиента;
очень часто торговый представитель ощущает ограниченность своих полномочий, чтобы совершить необходимые действия;
крупные сделки, над которыми приходилось много и упорно работать, срываются как вследствие внешних обстоятельств, так и вследствие неслаженной работы других подразделений компании;
неудачи в работе торгового представителя видны и фиксируются в первую очередь, в отличие от успешной работы, на которую не всегда обращается должное внимание.

Существует множество теорий мотивации. Одной из популярных в последнее время и базирующихся на элементах многих теорий мотивации является теория ожиданий, разработанная В. Врумом, Д. Надлером и Э. Лоулером. Поэтому хотелось бы подробно на ней остановиться. Согласно этой теории количество труда, затрачиваемое на выполнение определенной задачи, зависит от ожидаемого вознаграждения, желания и вероятности его получить. То есть мотивация является итоговым результатом взаимодействия трех факторов: того, насколько сильно индивид желает получить вознаграждение (валентность), и его оценок вероятностей того, что прикладываемые усилия приведут к результату в форме успешного выполнения рабочего задания (ожидание), а достижение поставленной цели будет достойно (с точки зрения работника) вознаграждено (инструментальность) [13]. Это положение можно выразить формулой:

Валентность X Ожидания X Инструментальность = Мотивация

Валентность определяет степень значимости получения поощрения или вознаграждения для индивида, его устремленность к достижению поставленной цели. Например, если работник желает добиться продвижения по службе, данная цель имеет для него высокую валентность. В то же время, если у работника имеются нерешенные финансовые проблемы, эта цель имеет для него низкую валентность.

Ожидание — это степень убежденности индивида в том, что его труд приведет к выполнению поставленной задачи. Ожидания определяются как вероятности, значение которых находится от 0 до 1. Если работник осознает, что нормы или квоты продаж невыполнимы, то ожидание равно 0. Ожидание является одним из множителей уравнения, поэтому мотивация такого работника также будет равна 0.

Инструментальность используется для характеристики убежденности работника в том, что вознаграждение будет получено немедленно после выполнения задачи. Это субъективное суждение индивида о вероятности того, что организация ценит исполнение им своих обязанностей и имеет твердое намерение поощрить сотрудников. Численное значение инструментальности распределяется от 0 до 1 [14]. Например, если работник уверен в том, что его продвижение по службе в первом случае и получение достаточной денежной премии во втором зависит исключительно от достигнутых успехов в труде, а не от субъективных «политических» и межличностных факторов внутри компании, значение инструментальности будет весьма высоким.

Принимая во внимание теорию ожиданий, руководство компании может добиться повышения производительности своего торгового персонала:

определив характер и размеры вознаграждения, удовлетворяющие каждого работника;
определив желательный уровень его производительности (нормы продаж или торговые квоты);
сделав этот уровень достижимым (в противном случае, по теории ожиданий, персонал не будет стремиться к выполнению нереальных норм и квот);
установив взаимосвязь между вознаграждением и производительностью;
обеспечив достаточную величину этого вознаграждения.

Таким образом, теория ожиданий подразумевает, что стремящееся к реальному влиянию руководство должно понимать или, по меньшей мере, иметь представление об удовлетворительном или значимом для работников вознаграждении [15]. У. Ньюсом развил теорию ожиданий, введя в нее понятие так называемых 9 факторов, и суммировал основные рекомендации для применения этой теории на практике [16]:

Способность — способен ли индивид хорошо выполнить определенную работу

Уверенность — уверен ли торговый представитель, что он сможет хорошо выполнить работу

Сложность — много ли нужно затратить усилий для успешного выполнения работы

Критерии — понимает ли работник разницу между хорошей и плохой работой

Доверие — верит ли торговый представитель, что руководство выполнит свои обещания после успешного выполнения работы

Соответствие — считает ли торговый представитель, что все получают одинаково желательное вознаграждение за хорошую работу и одинаково менее желательное вознаграждение за плохую? То есть различное вознаграждение торговых представителей за одинаково успешную работу в зависимости от особых взаимоотношений с руководством нарушает принцип соответствия.

Компенсация — соответствует ли вознаграждение хорошим результатам работы

Издержки — что стоит индивиду хорошая работа: от чего дешевле отказаться — от усилий или от вознаграждения

Взаимодействие — вступает ли руководство в контакты с торговым персоналом

На основе теории ожиданий Черчиль, Форд и Уокер разработали модель мотивации [17]:

Данная модель предполагает, что чем выше мотивация работника, тем больше он прикладывает усилий к своей работе. Это приводит к повышению производительности труда, которая в свою очередь приведет к увеличенному вознаграждению, а это увеличивает удовлетворение работника. В конечном итоге большее удовлетворение усилит мотивацию. Данная модель предполагает, что руководство компании должно убедить своих торговых представителей в том, что они могут продавать больше, если приложат больше усилий или повысят свою квалификацию, а также в том, что вознаграждение за лучшую производительность (больший объем продаж) стоит дополнительных усилий.

Приведенные в пособии Ф. Котлера «Маркетинг Менеджмент» данные исследований по вопросу о важности различных видов вознаграждения показали, что самое значимое из них — материальное, затем идут повышение по службе, личный рост и чувство завершенной работы. Наименее значимыми оказались расположение, уважение, безопасность и признание. Это означает, что торговый персонал высоко мотивируется при помощи денежного вознаграждения или возможности роста и удовлетворения внутренних потребностей. Меньшее влияние оказывают похвала и признание [10].



Поделиться:




Поиск по сайту

©2015-2024 poisk-ru.ru
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.
Дата создания страницы: 2017-04-20 Нарушение авторских прав и Нарушение персональных данных


Поиск по сайту: