| Показатели | Ед. изм. | Базисный период | Отчетный период |
| Прозводительность труда (ПП) | тн/чел | ||
| % к базисному году | % | 64,6 | 92,1 |
| ИУМН (ПП) | тн/чел | ||
| % к базисному году | % | 98,7 | 95,1 |
Объём перекаченной нефти на 1 среднесписочного сотрудника ИУМН ПП в отчетном году составил 1300 тн/чел, что составляет 112 тонн от объёма перекачки на среднесписочного сотрудника в отчетном году, что свидетельствует о снижении производительности труда.
Для того, чтобы выяснить причины снижения производительности труда сопоставим данные с удельной численностью обслуживания одного трубопровода.
Таблица 1.7
Удельная численность обслуживания одного трубопровода.
| Показатель | Базисный период | Отчетный период | Изменение отчетного периода к базисному |
| Удельная численность обслуживания одного трубопровода. | 2,9 | 3,4 | +17% |
Анализ данного показателя (табл.1.7) свидетельствует об увеличении трудоемкости выполняемых работ на 17 %, что привело к снижению объёма переработки нефти на 1 среднесписочного сотрудника на 112 тонн.
Проведем анализ производительности труда сотрудников занятых обслуживанием трубопроводов (табл. 1.8).
Таблица 1.8
Затраты времени на обслуживание трубопроводов
| Показатели | Ед. изм. | Факт базовый период | Факт отчетный период | Абсолютное отклонение | Относительное отклонение |
| Средняя продолжи-тельность ремонтов, факт | Час. | -3 | 0,94 | ||
| В том числе: ЭЦН, ОДИ, ЦЛ | Шт. | 59,6 | 57,4 | -2,2 | 0,96 |
| ЦППД | Шт. | 1,45 | |||
| Водозаборные скважины | Скв. | 1,00 | |||
| Прочие | Скв. | 1,04 | |||
| Средняя нормативная продолжительность | Час. | 51,1 | 48,1 | -3 | 0,94 |
Следовательно, средняя нормативная продолжительность 1 ремонта сократилась в отчетном периоде на 3 часа, что свидетельствует об увеличении интенсивности труда рабочих.
О результативности труда руководителей и специалистов можно судить по выполнению экономических показателей.
Таблица 1.9
Технико-экономические показатели ИУМН
| Показатель | Ед. измерения | Базовый период | Отчетный период | Отклонения |
| Добыча нефти | тыс. т | 5637,1 | 5434,5 | -3,6 % |
| Количество подземных ремонтов | шт. | 12,1 % 2,4% | ||
| Стоимость 1 подземного ремонта | тыс. р | 30 % | ||
| Кол-во капитальных ремонтов | шт. | 2,3 % 1,5 % | ||
| Стоимость 1 капитального ремонта | тыс. р | 27,7 % | ||
| Численность (всего) | чел. | 4,7 % | ||
| Отработано (всего) | чел/дн | 1,6 % |
На основе анализа табл.1.9 видно, что количество отработанных чел/дней увеличилось по ИУМН на 1,6 % (на 1 человека увеличение составило 8 %), но переработка нефти сократилось на 3,6 % и 0,4 % соответственно, т.е. при увеличении интенсивности труда выработка товарной продукции сокращается. В ИУМН увеличилось количество капитальных и подземных ремонтов труб (на 1,5 % и 2,4 % соответственно), что увеличивает трудоемкость выполняемых работ. Таким образом, руководителям и специалистам необходимо более рационально подходить к использованию потенциала сотрудников, и искать возможности для роста производительности труда в оснащении производственных процессов.
Положительным фактором, влияющим на эффективность трудового потенциала, является уровень оплаты труда, который значительно превышает средний уровень по городу и району (табл. 1.10).
Таблица 1.10
Средняя заработная плата по категориям работников, руб.
| Базисный период | Отчетный период | Коэффициент прироста | |
| Всего по ИУМН | 16 910 | 29 151 | 1,72 |
| Руководители | 29 611 | 49 971 | 1,69 |
| Специалисты | 20 966 | 37 041 | 1,77 |
| Служащие | 15 058 | 27 694 | 1,84 |
| Рабочие | 15 107 | 26 043 | 1,72 |
Средний уровень заработной платы составляет 29 151 руб. Негативным фактором является то, что наблюдается значительная дифференциация в заработной плате руководителей и рабочих (почти в 2 раза), а так же то, что заработная плата рабочих ниже средней заработной платы служащих (секретарей, делопроизводителей) (на 2525,3руб.), это вызывает снижение мотивации рабочих.
Рис 1.4 Заработная плата по категориям работников
На основе анализа данных, рабочие на предприятии являются самой низкооплачиваемой категорией сотрудников, это не соответствует количеству и качеству затраченного ими труда. Низкий уровень тарифов и окладов, малая межразрядная дифференциация ограничивают стимулирующую роль заработной платы в повышении эффективности производства и улучшении качества труда, не заинтересовывают работников в повышении своей квалификации и росте профессионального мастерства. Это приводит к скрытым конфликтам и недовольствам рабочих, что, по мнению кадровых специалистов, снижает производительность труда на 5 %.
Необходимо отметить, что в ИУМН, да и в целом по ОАО «Сибнефтепровод», качественные показатели не являются объектами анализа и внимания руководства. На основе анализа можно сделать следующие выводы:
Количественный и качественный состав персонала в основном, способствует требованиям производства. Но общеэкономические показатели имеют тенденцию к ухудшению. Для изменения ситуации руководством предпринята попытка увеличения количества руководителей, но на данный момент это не привело к улучшению ситуации, так как трудоемкость выполняемых работ возрастает, что приводит к увеличению количественного состава персонала. Для усиления мотивации заработная плата увеличена, но это ведет лишь к скрытым конфликтам и недовольствам сотрудников.
Следовательно, необходимо найти резервы повышения эффективности производства, в том числе и за счет развития кадрового потенциала и усилении мотивации сотрудников.
В ИУМН разделение труда имеет 3 формы:
1. Функциональное (рабочие – основные и вспомогательные, которые составляют - 81% от общей численности, руководители – 8,2%, специалисты – 10,2%.
2. Технологическое – специализация отдельных видов работ с учётом технологии исполнения. Так, в цехе подготовки производства в марте 2003 года был введён в эксплуатацию участок по ремонту штанг, что привело к улучшению качества работ.
3. Кооперационное разделение труда. С целью специализации отдельных рабочих на выполнение узкого круга обязанностей.
Таблица 1.11
Охват бригадной формой труда в отчетном периоде
| Подразделение | Количество бригад | Количество человек |
| ЦНП – 1 | ||
| ЦНП – 3 | ||
| ЦНП – 4 | ||
| ЦНП – 5 | ||
| ЦНП – 6 | ||
| ЦНП – 7 | ||
| ЦКРС – 2 | ||
| Всего по ИУМН |
Разделение труда связано и с его кооперацией. Одной из перспективных форм кооперации является бригадная организация труда. В ИУМН используется специализированные бригады по перекачки нефти, бригады по подземному и капитальному ремонту трубопроводов, бригады по ремонту оборудования и обслуживанию объектов по перекачки нефти. Так, отчетном году бригадной формой было охвачено 27,4 % рабочих. Уровень ответственности, дисциплины в специализированных бригадах выше, чем при других формах организации труда (нарушений трудовой дисциплины в бригадах меньше на 7 %).
На эффективность использования трудовых ресурсов оказывает влияние практика совмещения профессий и выполнения установленного объёма работ меньшей численностью (расширение зоны обслуживания). За счёт этого в 2003 г. условно высвобождено 92 человека и экономический эффект от этого составил 2 351 729 руб.
Особое внимание необходимо уделить изучению простоев рабочего времени, ведь это один из основных резервов эффективного использования трудового потенциала. Простои в отчетном периоде снизились по сравнению с базисным на 22,8 %, в результате снижения простоев на 968 чел/часов численность персонала сократилась на 5 человек, это позволило повысить производительность труда на 0,13 %.
Основной причиной увеличения потерь рабочего времени является рост простоев, рассмотрим их в таблице 1.12
Таблица 1.12
Потери рабочего времени, час
| Показатели | Всего | Отклоне-ния | |
| базисное | отчетное | ||
| Метеоусловия | - 4785 | ||
| Бездорожье | + 9 | ||
| Ремонт подземного агрегата | + 456 | ||
| Отсутствие специальной техники | + 798 | ||
| Отсутствие спец техники на переезд | + 201 | ||
| Ожидание ЦБПО ЭПУ265 | - 262 | ||
| Ожидание геофизиков | - 75 | ||
| Организационные простои в том числе: | - 61 | ||
| Отсутствие ГСМ | - 26 | ||
| прочие | - 524 | ||
| отсутствие вахтового транспорта | - | - 5 | |
| ожидание труб | + 182 | ||
| Отсутствие электроэнергии | -16 | ||
| Ремонт оборудования | +27 | ||
| Остановка Российской Государственной технической инспекции | +301 | ||
| ожидание технической операций | +13 | ||
| ИТОГО | -4679 |
По результатам таблицы можно выявить следующие положительные моменты такие как: снижение потерь на ремонт подземного агрегата (4,48 %), отсутствие специальной техники (8,55 %), отсутствие специальной техники на переезд (2,63 %), ожидание труб (1,39 %), остановка РГТИ (1,87 %), что говорит о совершенствовании организации производственными процессами.
Но также видны негативные черты, имеют место потери рабочего времени, которые составили около 5% от всего максимально возможного рабочего фонда. Основными причинами простоев являются: ожидание техники (0,01 %); метеорологические условия (13,97 %); отсутствие (опоздание) вахтовых автобусов (0,02 %); ожидание геофизиков (0,03 %).
На использование трудового потенциала работников оказывает влияние и социально - психологические условия: социально - демографическая структура коллектива; совокупность интересов, ценностей, ориентацией работников; стиль руководства.
Успешной формой сотрудничества является ежегодный конкурс проектов разработанных молодыми специалистами, который проводится на уровне ОАО, а молодые специалисты ИУМН принимают в нём активное участие. В 2010 году первый тур конкурса был проведён в ИУМН, где было заслушано 8 проектов, 3 проекта принимали участие в конкурсе на уровне ОАО. Самым распространенным коэффициентом, используемым в организациях, является коэффициент текучести кадров(Квыб). Он характеризует состояние кадров на предприятии.
Квыб = Кув./ ССЧ (1.2)
где: К ув – количество уволенных работников;
ССЧ – среднесписочная численность работников.
Коэффициент, равный 25 %, расценивается как удовлетворительный, а 100 % - свидетельствует о чрезвычайно серьезной проблеме. Коэффициент выбытия ИУМН в отчетном периоде – 2 %, это свидетельствует о стабильности состава персонала, т.к. в базисном периоде коэффициент был равен 38 %. В базисном году основными причинами увольнения были:
1.Смена места жительства – 48 %;
2. Выход на пенсию – 12 %;
3. Перевод в другое подразделение – 12 %;
4. По инициативе администрации – 17 %;
5. Другие причины – 9 %;
6. По состоянию здоровья – 2 %.
Для закрепления кадров на предприятии, а также для повышения материальной заинтересованности работников в росте производительности труда проводилась доплаты за профессиональное мастерство, которую получали 89 человек.
Для повышения самоотдачи работников в производственной сфере особое место отводится социальной политике предприятия. В ИУМН установлено социальное страхование по старости, на случай болезни, в случае безработицы, при выезде на отдых и т.д. работа на данном предприятии является привлекательной, так как работник теряет все льготы при увольнении. Социальное обеспечение работников, развитие их личностных качеств, сохранение здоровья является условием успеха предприятия.
Кадровая политика ИУМН способствует тому, чтобы:
1. Работник отождествлял себя со своим предприятием;
2. Желание работников соответствовать целям предприятия;
3. Росла производительность труда и готовность работников к работе;
4. Работники были социально защищены, предоставляемые в законном порядке услуги при необходимости дополнялись;
5. Поощрялась собственная инициатива работников при решении его проблем;
6. У работников и у общественности создавалось положительное представление о предприятии.
Положительным фактором развития трудового потенциала является обучение, сотрудников.
К сожалению нет данных о качестве работы сотрудников прошедших обучение, что не дает возможности рассчитать экономический эффект от обучения и повышения квалификации. Недостатком в работе является то, что при повышении разряда некоторые рабочие не получают перевод в соответствии с разрядом в течение года, что ведёт к снижению и устареванию квалификации обученных рабочих.
Средняя стоимость обучения на 1 человека (с учетом обучающихся в ВУЗах) 20 тыс руб., т.е было затрачено на обучение 14 760 тыс. руб., при чём 8 человек, из числа обученных, уволились с предприятия, что привело к убытку 160 тыс. руб. Что снижает отдачу от обученных сотрудников. Для этого необходимо, внести в коллективный договор или контракт с работниками пункт об обязательном сроке отработки после обучения или возврате денежных средств, израсходованных на обучение.
Положительные тенденции в развитии трудового потенциала сотрудников неоспоримы. Но имеются и негативные факторы, которые снижают отдачу от персонала. Работа в сложных природно - климатических условиях, простои сотрудников по организационным причинам, увольнение обученных сотрудников. Так же негативным фактором является использование сотрудников с высокой квалификацией на малоквалифицированных работах.
Таблица 1.13
Сопоставление среднего разряда рабочих и
среднего разряда работ в ИУМН
| Показатели | Разряд работ | Разряд рабочих | ||
| базисный период | отчетный период | базисный период | отчетный период | |
| Всего по ИУМН | 4,66 | 4,66 | 4,68 | 4,68 |
| В том числе: Основное производство | 4,29 | 4,29 | 4,39 | 4,32 |
Из таблицы 1.13 видно, что средний разряд рабочих по ИУМН выше среднего разряда работ, что свидетельствует об использовании рабочих с высокими разрядами на малоквалифицированных работах, что является недостатком в работе и ведёт к перерасходу фонда оплаты труда (ФОТ).
1.3 Выявление резервов повышения эффективности кадровой политики на предприятии
Под резервами принято понимать неиспользованные возможности, повышения эффективности и конкурентовозможности предприятия.
Экономическая сущность резервов состоит в наиболее полном и рациональном использовании растущего потенциала с целью получения большего количества высококачественной продукции при наименьших затратах труда на ее единицу. Это значит, что повышение эффективности хозяйствования заключается в снижении отдельных затрат всех видов используемых в производстве продукции ресурсов.
Резервы повышения эффективности использования ресурсов – это разность между возможным и фактическим уровнем использования трудовых ресурсов и факторов повышения их эффективности. На основе анализа трудового потенциала сотрудников положительными факторами управления персоналом ОАО «Сибнефтепрвода» являются такие как:
1. Проведение обучения сотрудников, следовательно квалификация персонала.
2. Возрастной состав сотрудников ОАО «Сибнефтепрвода» приблизительно 36 лет (40 %), это самый оптимальный возраст для работающего.
3. Возросло количество работающих мужчин, что особенно важно для основного производства (специфика труда: опасное, вредное производство).
4.Возросла зарплата, что стимулирует труд сотрудников (у руководителей на 20,360 тыс. руб, у специалистов на 16,075 тыс. руб, у служащих на 12,636 тыс. руб, у рабочих на 10,936 тыс. руб.
5. Низкая текучесть персонала (Ктек = 2 %), что свидетельствует о стабильности состава персонала ОАО «Сибнефтепрвода».
6.Использование рационализаторства сотрудников (экономический эффект равен 4 млн. руб.), за счет конкурса творческих проектов молодых специалистов дополнительно - 1 000 тыс. руб.
7.Расширение зон обслуживания – совмещение профессий (экономический эффект равен 28 220 749 руб.).
8.Снижение перекачки нефти и при увеличении численности персонала (в среднем на одного человека произошло снижение перекачки нефти на 3,6 %, газа 0,4 %).
9.Увеличение трудоемкости выполненных работ (устарение производственных фондов (инструменты, оборудование), медленное внедрение новых технологии, научных формы организации труда, обводненность месторождений), что приводит к дополнительному увеличению штата сотрудников (на увеличение штата по ремонту скважин требуется 58 118 604 руб.).
10. Снижение производительности труда на 5% в результате недовольства системой оплаты труда и чрезмерный авторитарным стилем руководства.
11.Увольнение сотрудников прошедших обучение и повышение квалификации (8 человек из числа обучившихся уволились, что составило в среднем убыток 160 тыс. руб.).
12.Выполнение работниками высокой квалификации низкоквалифицированных видов работ.
13. В ОАО «Сибнефтепрвод» отсутствует единая система работы с персоналом, а для этого необходимо создать специализированную службу по управлению персоналом, которая будет координировать деятельность имеющихся отделов (отдел кадров, отдел труда и заработной платы, профком, отдел техники безопасности, отдел социального развития). В результате чего происходит дублирование функций по управлению персоналом, возможно сократить количество персонала в данной службе.
14. В ОАО «Сибнефтепрвод» в течении 7 последних лет не проводилась аттестация руководителей и специалистов, а на рабочих должностях только проверка знаний по технике безопасности, проверки же профессиональных знаний и навыков не было также в течении 5 лет, поэтому нет возможности осуществлять гибкое и оперативное руководство в управлении персоналом.
15.Вопросы психологической совместимости в бригадах, отделах, участках не рассматриваются, что и ведет к низкой корпоративной культуре и отсутствию благоприятного морально-психологического климата в коллективе. Так же проанализировав деятельность работы ОАО «Сибнефтепрвод» можно выявить резервы улучшения использование трудовых ресурсов по времени их использования: текущие и перспективные. Текущие – реализуются в ближайшем периоде. Перспективные – требуют перестройки производства, для них необходимы дополнительные капитальные вложения.
За основу берем микро факторы, т.е те факторы на которое может влиять предприятие так как макро факторы, предприятие может только отслеживать, но не в силах изменить (метеоусловия).
К текущим можно отнести:
1. Совершенствование организации труда в ОАО «Сибнефтепрвод», за счет устранение отклонений разряда работников от разряда работ и профессиональным распределением обязанностей.
2.Сокращение целодневных и внутрисменных простоев, сократит потери рабочего времени;
3. Использование более эффективной и совершенной системы оплаты. труда, что повлияет на рост производительности труда;
4. Введение в коллективный договор или контракт с работниками пункта об обязательном сроке отработки после обучения или возврате денежных средств, израсходованных на обучение.
5. Внедрение мероприятий по укреплению трудовой дисциплины (снижение прогулов, опозданий нарушений технологического режима и техники безопасности).
К перспективным:
1. Внедрения новых технологий и автоматизации перекачки нефти, за счет этого произойдет рост производительности труда, а так же сокращение численности персонала.
2. Создание единой службы управления персоналом, которая будет координировать деятельность работников.
3. Проведение ежегодной аттестации персонала (от руководства до рабочих).
4. Введение в штат психолога и социолога, что позволит улучшить морально-психологический климат в коллективе.
Следовательно, основными направлениями в работе может быть:
1.Снижение трудоёмкости выполняемых работ и за счёт этого – увеличение производительности труда.
2. Совершенствование системы оплаты труда.
3. Улучшение морально - психологического климата в коллективе.
Но для обоснования этих мероприятий необходимо сопоставить затраты и возможный экономический эффект.
2.ИНФОРМАЦИОННО – МЕТОДИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ОБОСНОВАНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ НА ПРЕДПРИЯТИИ
2.1 Тенденции и перспективы развития предприятия
Развитие кадрового потенциала зависит от общих результатов деятельности и кадровой политики ОАО «Сибнефтепровод».
Кадровая политика призвана реализовать цели и задачи эффективного управления. Кадровая политика - это система знаний, взглядов, принципов, методов и практических мероприятий организации основного звена управления, направленных на установление целей, задач, форм и методов кадровой работы.
Резервы улучшения использования трудового потенциала характеризуют связь «возможность–действие» и степень полноты использования факторов и условий, определяющих этот процесс. Необходимость выявления и использования резервов вытекает из противоречий между потребностями и имеющимися ресурсами для их удовлетворения, между возможными и фактическими уровнями использования ресурсов и факторов повышения их эффективности.
Кадровая политика базируется на основе общей стратегии и тактики, т.е. учитывает общие цели и показатели деятельности ИУМН и ОАО.
Таким образом, ОАО планирует значительно увеличить прирост перекачки нефти, что накладывает высокую ответственность и на структурное подразделение ИУМН. Тем более что до сих пор в ОАО наблюдается негативная тенденция сокращение перекачки нефти, о чём свидетельствуют следующие данные в таблице 2.1.
Таблица 2.1
Показатели перекачки нефти.
| Показатель | Отчетный период | Базисный период |
| перекачки нефти, тыс.т. | 40620,77 | 44027,56 |
| Прохода в эксплуатации, тыс.м. | 2119,4 | 2266,4 |
| Соотношение проходки и перегона нефти м/тыс.т. | 52,18 | 51,48 |
ОАО присутствует на рынке одиннадцать лет. За это время были достигнуты значительные результаты деятельности компании и занято достойное место на российском, и на зарубежном рынке. Компания является третьей по объемам перекачки нефти в России. Заняв положение лидера по проходке, по перекачки нефти ОАО занимает только 4 место, пропустив в перед себя конкурентов. Таким образом, ОАО необходимо наращивать темп по перекачки нефти, то есть совершенствовать работу ИУМН.
Капитализация ОАО – самая высокая среди всех компаний России. Капитальные вложения в нефтеперекачку увеличатся на 4 % и составят 42 млрд. руб.
Это свидетельствует о том, что стратегия ОАО заключается в увеличении потенциала ИУМН (в том числе и трудового). По результатам итогов производственной деятельности ОАО за I квартал 2008 года перекачка нефти достигла 11 млн. 603 тыс. тонн, что на 11% больше объёмов перекачка нефти в первом квартале 2007 года. Но основной объём перекачки нефти в ИУМН по-прежнему приходится в Вагае.
Неизбежным, но планируемым процессом является старение трубопроводов. Следовательно, важным остаётся вопрос о работах по повышению нефтеперекачки пластов, и о сохранения и развития трудового потенциала сотрудников ИУМН, осуществляющих работу в сложных экономических и природных условиях.
В соответствии с внешними и внутренними факторами ИУМН основными направлениями кадровой политики с целью развития трудового потенциала является:
1) В условиях стремительной капитализации предприятия и освоение новых месторождений недостаточно внимания уделяется вопросам управления персоналом, что в дальнейшем будет тормозить эффективность развития предприятия. Поэтому одно из направлений кадровой политики – это повышение эффективности затрат на содержание и развитие кадрового состава персонала. Добиться этого возможно лишь при организации целенаправленной работы. Повышение роли кадровых служб продиктовано следующими объективными обстоятельствами:
· Существенно изменились условия, в которых развивается кадровая служба. Это связано с отсутствием дефицита трудовых ресурсов, и их избыток. Главные резервы использование кадров: оптимальное распределение персонала по местам, возрастание нагрузки на каждого из членов коллектива. Сокращение численности персонала является важнейшим рычагом повышения эффективности производства.
· Уменьшение численности персонала должно быть компенсировано большей интенсивностью труда, следовательно, более высокой квалификации персонала. В связи с этим возрастает ответственность отдела кадров в выборе направлений квалификационного роста работников, в повышении эффективности форм обучения и стимулирования их труда.
· Реализация перестройки кадровой политики влечет за собой расширение функциональных обязанностей работников кадровых служб, повышение их самостоятельности в решении проблем связанных с персоналом.
Перестройка деятельности кадровой службы должна осуществляться в следующих направлениях: переход от преимущественно административно-командных методов управления кадрами к демократическим формам оценки, подбора и расстановки персонала. Кадровая служба ИУМНв работе с персоналом должна уметь применить методы психологического тестирования, социологические методы изучения общественного мнения, оценки изучаемого кандидата на выдвижение его коллегами, подчиненными и др. Укрепление кадровых служб квалифицированными специалистами, повышение их авторитета, в связи с этим становится актуальным создание системы подготовки специалистов для кадровых служб, их переподготовки и повышения квалификации. Обновление научно-методического обеспечения кадровой работы, а также ее материально-технической и информационной базы.
Возрастание роли кадровой службы, и реорганизация их деятельности вызвана коренными изменениями экономических и социальных условий, в которых ныне действует ИУМН.
2) Основная перекачка нефти в НГДУ производится на старых, нефтеперекачивающих станциях, где обводненность составляет приблизительно 85 %. Следовательно, необходимо совершенствование технологии и автоматизация производства, а, следовательно, за счет этого произойдет снижение трудоемкости выполняемых работ и ускорение роста производительности труда. Добиться повышения производительности труда можно за счет:
· Снижения трудоемкости продукции, т.е. сокращения затрат
труда на ее производство путем внедрения мероприятий НТП,
комплексной механизации и автоматизации производства, замены устаревшего оборудования более прогрессивным, сокращения потерь рабочего времени и других в соответствии с планом организационно-технических мероприятий;
· Более полного использования производственной мощности
предприятия, так как при наращивании объемов производства
увеличивается только переменная часть затрат рабочего времени, а постоянная остается без изменения. В результате затраты времени на выпуск единицы продукции уменьшаются.
Снижение трудоемкости продукции является резервом повышения производительности труда, связанным с совершенствованием техники и организации производства.
Внедрение и освоение новой техники и технологии выдвигают все более высокие требования к квалификации работников, поэтому необходимо дальнейшее повышение квалификации работников в соответствии с потребностями производства, подготовка и переподготовка рабочих в связи с научно-техническим прогрессом. Рост квалификации работников оказывает значительное влияние на производительность их труда. Правильное использование уровня квалификации кадров имеет большое значение в деле повышения эффективности производства во всех подразделениях предприятия. Все больше и больше требуется людей со знанием компьютера. Следует признать, что среди специалистов в ИУМН не все могут пользоваться им. Необходимо провести их обучение на курсах пользователей ПЭВМ. В связи с новыми возможностями необходимо обучить уже опытных пользователей.
Необходимо для повышения эффективности использования трудовых ресурсов развивать материальное и моральное стимулирование трудовых коллективов.
3) Сокращение удельных затрат на содержание персонала в общей себестоимости единицы продукции, что повышает эффективность использования трудовых ресурсов. Это возможно за счет сокращения численности персонала в результате внедрения автоматизации и механизации трудоемких видов работ.
4) Поиск новых внутренних резервов повышения эффективности трудового потенциала, за счет сокращения потерь рабочего времени. Вторым фактором повышения эффективности использования трудовых ресурсов является сокращение потерь рабочего времени.
К совершившим один прогул предлагается применять следующие меры: сокращение очередного отпуска на число дней прогула без уважительных причин, перевод на нижеоплачиваемую работу на срок до трех месяцев независимо от специальности или профессии. Необходимо устранить внутрисменные потери из-за нехватки оборудования, материалов путем подписания договоров на поставку запасных частей, инструмента, материалов и др.
Чтобы подсчитать резерв увеличения выпуска продукции вследствие сокращения потерь рабочего времени необходимо потери рабочего времени вследствие прогулов умножить на плановую дневную выработку продукции.
5) Максимальное развитие трудового потенциала сотрудников за счёт повышения эффективности работ по планированию численности, обучения, повышения квалификации, развитие творческого потенциала сотрудников, повышении мотивации сотрудников.
6) Использование нефтегазоводоотделителей «Хиттер-Триттер» фирмы «Sivalls», что позволит довести обводненность нефти до 1,6 %;
Основными общими показателями экономической эффективности использования трудовых ресурсов являются:
· Рост производительности труда.
· Годовой экономический эффект (экономия приведенных затрат).
При расчетах экономической эффективности кадровых мероприятий используются и другие частные показатели, в том числе:
· Снижение трудоемкости выполняемых работ.
· Относительная экономия (высвобождение) численности работников.
· Прирост объёмов производства, экономия по элементам себестоимости продукции.
· Экономия рабочего времени.
Прирост производительности труда (П) определяется через показатели:
· Выработки продукции на одного работающего.
· Экономии численности работников.
· Снижения трудоемкости выполненных работ.
Прирост производительности труда (в %) в результате экономии численности работников рассчитывается по формуле:
П = Эч х 100 / (Чср – Эч), (2.1)
где Эч – относительная экономия численности работающих после
мероприятий, чел.;
Чср – расчётная среднесписочная численность работающих (исчисленная на объём производства перспективного периода по выработке базисного периода).
Влияние снижения трудоёмкости на рост производительности труда определяется по формулам:
П = 100 х Т / (100 - Т) (2.2)
или
П = (Т1/Т2 – 1) х 100 (2.3)
где Т – процент снижения трудоемкости выпускаемой продукции в
результате внедрения мероприятия;
Т1 и Т2 – трудоёмкость продукции до и после внедрения мероприятий,
чел.час.
Нормативный коэффициент сравнительный экономический эффективности (Ен) кадровых мероприятий равен 0,16, нормативный срок окупаемости (Тн) – 6,2 года.
Срок окупаемости единовременных затрат (Тед) и обратная ему величина - коэффициент эффективности (Е) определяется по формулам:
Тед= Зед /(С1 –С2) х В2, (2.5)
Е = (С1 –С2) х В2 /Зед = 1/Тед (2.6)
Частные показатели экономической эффективности кадровых мероприятий в зависимости от используемых исходных данных рассчитывается по следующим формулам:
Снижение трудоемкости продукции (Ст), Н-час.:
Ст = 
(t1 – t2) х В2, (2.7)
где t1 и t2 – трудоёмкость единицы продукции (работ) до и после внедрения
мероприятия, н-час.
Относительная экономия численности рабочих (Эч), чел.:
за счёт сокращения потерь рабочего времени и непроизводительных затрат труда:
Эч = (Ф2/Ф1 – 1) х Ч1, (2.8)
где Ф2 и Ф1- фонд рабочего времени в среднем на одного работающего до и после внедрения мероприятия, час.;
Ч1 – численность работающих до внедрения мероприятия, чел..
за счёт прироста объёма производства:
Эч = Ч1 (1+Р + / 100) – Ч2, (2.9)
где Ч1 и Ч2 – численность работающих до и после внедрения мероприятия, чел.;
Р – прирост объёма производства в результате внедрения
мероприятия, %;
за счёт прироста выработки на одного рабочего в результате повышения квалификации (при неизменных нормах выработки):
Эч = Чнв +Рнв / 100, (2.10)
где Чнв - численность рабочих, повысивших процент выполнения норм
выработки (времени) в результате повышения квалификации, чел.;
Рнв – прирост % выполнения норм выработки (времени), %:
Рнв = (Рнв2 – Рнв1) / Рнв1 х 100, (2.11)
где Рнв1 и Рнв2 – выполнение норм выработки (времени) до и после повышение квалификации, %;
Экономия рабочего времени в связи с сокращением потерь и непроизводственных затрат времени (Эвр), чел.-час.:
Эвр = б х Ч х Ф, (2.12)
где б – сокращение потерь и непроизводительных затрат времени на одного рабочего в течение смены, час