Наконец‑то Зоннеборну удалось встретить человека, способного до конца оценить достоинства его программы приобретения недвижимости. Удачей было и то, что Бристол контролировал значительные средства. Ведь Зоннеборну нужно было много денег, причем быстро. Бристол распоряжался, помимо прочего, портфелем ценных бумаг Принстонского университета, который уже тогда оценивался в сумму, превышающую 100 миллионов долларов (сейчас более миллиарда долларов). Он также управлял траст‑фондами таких частных учебных заведений, как колледж Колби, Гарвардский университет, Сиракузский университет, Институт обучения повышенного типа в Принстоне и колледж Суортмор. Кроме того, Бристол инвестировал средства различных благотворительных фондов, например, Ассоциации «Гуд уилл хоум», Фонд Сэмюэла С. Фелса, основанный учредителем мыловаренной компании «Фелс‑Напта», Фонда «Нью Уорлд», созданного внучкой Сайруса Маккормика, благотворительного фонда «Буллетин контрибьюшеншип», созданного журналом «Филадельфия буллетин». Бристол даже вкладывал средства пенсионного фонда корпорации «Шарпс», в настоящее время являющейся частью «Пенуолт», и фонда участия в прибылях Дж. Уолтера Томпсона.
Клиентура Бристола была весьма обширной, к тому же она скорее предпочитала вкладывать средства в ценные бумаги «Эй Ти энд Ти». Однако выслушав Зоннеборна, Бристол решил рекомендовать 12 своим самым крупным клиентам предоставить заем в 2,7 миллиона долларов сети предприятий, предлагавших своим посетителям гамбургеры, о которой никто из них никогда не слышал.
Более трех лет Зоннеборн занимался поисками денег, ориентируясь на традиционные источники средств на Востоке. Джон Бристол мог предоставить их столько, сколько нужно. Это были деньги, приносившие доход в виде процентов уже на протяжении полувека. И вот теперь Джон Бристол намеревался вложить их в совершенно новую сферу – индустрию быстрого питания. Бристол предложил комплексное соглашение о предоставлении займа, в соответствии с которым Принстонский университет предоставлял один миллион долларов, а все остальные колледжи, благотворительные и пенсионные фонды, чьими средствами Бристол распоряжался, – остальную необходимую сумму. Чтобы убедить своих клиентов в выгодности предоставления этого займа, он представил им подробный финансовый анализ дел в компании «Макдоналдс», содержавший прогноз о том, что в будущем ее сеть по всей стране может насчитывать 1500 предприятий. Система поощрительных вознаграждений, рассчитанная на основе показателей роста объема продаж «Макдоналдса» и включенная в проект решения о предоставлении займа, должна была, по оценкам Бристола, за пятнадцатилетний период, на который предоставлялся заем, дать инвесторам от 7,1 миллиона до 9 миллионов долларов, то есть их доход составил бы 150–225 %.
С учетом этого Бристол настоятельно рекомендовал предоставить заем и вскоре получил согласие всех своих основных клиентов. Юрисконсульты «Макдоналдса» спешно заканчивали переговоры, результаты которых должны были положить конец зависимости компании от братьев Макдональд. Крок и его управляющие в своем кругу стали называть клиентов Бристола двенадцатью апостолами.
У них были все основания ликовать. Зоннеборну удалось преодолеть невероятные трудности: получить крупный заем для компании, испытывавшей острую нехватку капитала. Заем, предоставленный двенадцатью апостолами, был необычным еще и по своей структуре. Будучи, вероятно, одним из самых сложных случаев частного вложения капитала из когда‑либо имевших место, этот заем в 2,7 миллиона долларов позволял решить несколько, казалось бы, несовместимых задач. Зоннеборн сумел противостоять требованию продать часть акций в обмен на предоставление займа, как это было при получении займа у «Стэйт Мьючуэл» и «Пол Ревери». Казалось бы, что дополнительная выплата в форме акций, предоставляемых заимодателям, могла послужить дополнительным стимулом для последних, но Крок, Зоннеборн и Мартино были категорически против дальнейшего распыления собственности. Чтобы обойти эту трудность, Зоннеборн предложил систему поощрительных выплат, содержавшую дополнительные стимулы, способные заинтересовать инвесторов. Они были необходимы также для того, чтобы «Макдоналдс» был заинтересован погасить долг скорее. Удивительно то, что комплекс условий предоставления займа даст возможность достичь этих целей и одновременно улучшить ситуацию с наличностью, которой могла распоряжаться компания.
В соответствии с предложенным соглашением компания «Макдоналдс» брала заем в 2,7 миллиона долларов под 6 % годовых и должна была погашать его ежемесячными платежами, составлявшими 0,5 % всех продаж всех предприятий сети. Ровно столько же компания отчисляла каждый месяц братьям Макдональд. В зависимости от того, какой срок понадобился бы «Макдоналдсу» для выплаты ссуды и процентов по ней, определялся срок выплаты компанией поощрений за предоставление займа. Размер ежемесячных поощрительных выплат был равен также 0,5 % продаж всех предприятий. Таким образом, если бы компании понадобилось восемь лет для погашения долга и процентов, согласно предложенному Бристолом контракту она в течение 8 лет осуществляла бы еще поощрительные платежи. С учетом того, что рост компании в период выплаты поощрений мог оказаться очень бурным, большой была вероятность того, что сумма поощрительных платежей в несколько раз могла превысить сумму займа.
Ричард Бойлен, эксперт по анализу балансов и финансовой отчетности, которого Зоннеборн пригласил на работу в компанию, своим изящным предложением, позволявшим существенно ослабить проблему нехватки наличности, придал завершенный вид соглашению о предоставлении займа «Макдоналдсу». Он предложил перенести выплату 20 % суммы, которую компания должна была выплачивать в период погашения долга и осуществления поощрительных платежей, на более поздний, третий этап, положить начало которому предполагалось после завершения первых двух. Иначе говоря, «Макдоналдс», обязанный отчислять заимодателям 0,5 % суммы продаж в течение первого и второго этапов, должен был реально отчислять им лишь 0,4 %, откладывая выплату оставшейся 0,1 % до третьего периода, когда, как следовало полагать, проблема наличности уже не будет стоять столь остро. Словом, «Макдоналдс» намеревался откупиться от братьев Макдональд с помощью займа, позволявшего компании платить ежемесячно на 20 % меньше, чем она отчисляла братьям за право использования их имени и технологии. По любым критериям эта сделка была невероятной удачей Зоннеборна. Когда все было, казалось, окончательно решено, он и его супруга Алоис, другие коллеги, принимавшие участие в этой работе, отправились без всякой подготовки в отпуск в Лас‑Вегас.
Однако праздновать было рано. Не успел Зоннеборн усесться за карточный стол, как его срочно пригласили к телефону. Звонила Джун Мартино: в займе было отказано. В Нью‑Йорке состоялась встреча уполномоченных 12 кредиторов для того, чтобы, как предполагалось, дать формальное согласие на предоставление «Макдоналдсу» займа в 2,7 миллиона долларов. Однако все закончилось тем, что уполномоченные посчитали предоставление займа компании, работающей в индустрии питания, рискованным предприятием.
Зоннеборн немедленно связался с Бристолом и попросил собрать совещание инвесторов утром следующего дня на Уолл‑стрит. Он купил билет на ближайший самолет, вылетавший в нью‑йоркский аэропорт Ла‑Гардиа, и в нем набросал план выступления, которое, как он надеялся, поможет ему убедить кредиторов предоставить «Макдоналдсу» заем, от которого зависело будущее компании. Если бы компания продолжала оставаться в зависимости от братьев Макдональд, ей никогда не удалось бы финансировать свой рост в общенациональном масштабе и успешно конкурировать с такими компаниями, как «Бургер шеф», «Бургер кинг» и «Кентукки фрайд чикен», каждая из которых стремилась создать собственную общенациональную сеть предприятий быстрого питания.
Зоннеборн прилетел в Нью‑Йорк в 9 утра, небритый и усталый, так как не поспал в самолете ни минуты. Чтобы успеть к 10 часам на встречу, из аэропорта в город он вылетел маршрутным вертолетом. Встреча должна была состояться на Уолл‑стрит, в офисе Дина Мэти, банкира‑инвестора, специализировавшегося на капиталовложениях в нефтяную промышленность, принимавшего участие в создании «Луизиана Ленд энд эксплорейшн», ведущей независимой компании США по разведке нефти. Мэти являлся также президентом комитета по инвестициям Принстонского университета. Едва переступив порог офиса Мэти, Зоннеборн понял, что положение чрезвычайно серьезное. «Не хотите ли выпить?» – предложил Мэти. «Сейчас 10 утра, – соображал Зоннеборн, – зачем ему предлагать мне виски? Не иначе как для того, чтобы сбить меня с толку».
Неожиданно Зоннеборн понял, кто в последний момент организовал отказ в предоставлении займа. «Господин Зоннеборн, – начал Мэти, – мы не предоставим вам заем, потому что мы не даем денег никому в индустрии питания. Процент банкротств в этой отрасли выше, чем в любой другой».
Зоннеборн слышал это возражение десятки раз, когда в прошлом пытался найти средства для компании, и поэтому был готов к ответу. «Господин Мэти, мне кажется, что вы не понимаете того, чем занимается компания «Макдоналдс», – ответил он твердо. – Главное для нас – отнюдь не индустрия питания. Мы занимаемся недвижимостью. Мы продаем 15‑центовые гамбургеры лишь потому, что они дают хороший доход, позволяющий нашим франчайзи платить «Макдоналдсу» арендную плату. Кроме продуктов питания, ничто другое не дает таких доходов, и мы сдаем недвижимость в аренду на условиях отчисления определенного процента от общего объема продаж. Вы можете познакомиться с цифрами товарооборота наших предприятий. Эти цифры подтвердят мои слова».
Еще в течение часа Зоннеборн рассказывал об операциях «Макдоналдса» с недвижимостью, подчеркивая, что быстрому питанию, как источнику получения средств для арендной платы, в компании отводилась второстепенная роль. Именно в этом подход Зоннеборна к «Макдоналдсу» резко отличался от подхода Крока. Крок был увлечен романтикой гамбургера. Зоннеборн оставался к ней равнодушным. Для основателя сети предприятий быстрого питания взгляд на «Макдоналдс» как на компанию, занимающуюся недвижимостью, был почти ересью.
Только подход Зоннеборна, даже если он и был еретическим, мог удовлетворить такого финансиста, как Мэти. Произнеся свою речь, усталый Зоннеборн заявил собравшимся, что он не спал всю ночь и хочет в туалет. «Я до смерти боялся, что все дело с предоставлением займа сорвется, и этот страх был написан у меня на лице», – вспоминал Зоннеборн. Когда участники совещания приняли решение, кто‑то из них счел, что не стоит слишком долго держать Зоннеборна в неведении о нем. Прямо в мужском туалете Зоннеборн узнал о судьбе «Макдоналдса». «Хэри, вы говорили чертовски убедительно, – сказал ему член комитета. – Мы одобрили предоставление вам займа».
Уже через несколько недель братья показывали своим близким друзьям и деловым партнерам чеки на миллион долларов, которые получил каждый из них. Как только сделка была совершена, Крок вылил на братьев все то раздражение, которое копилось у него на протяжении семи лет сотрудничества с ними. Затем он срочно вылетел в Лос‑Анджелес, купил дом на пересечении Пятнадцатой улицы и улицы «Е» в одном квартале от первого из открытых братьями драйв‑ин'а и распорядился о строительстве там нового ресторана «Макдоналдс». Он преследовал одну‑единственную цель – добиться вытеснения предприятия братьев из бизнеса. Братья должны были убрать из названия своего предприятия слово «Макдоналдс», это торговое наименование принадлежало теперь компании Крока, и их предприятие получило новое название – «Биг М».
Будучи на Западном побережье и занимаясь выбором места для нового ресторана, Крок встретился в Артом Бендером, франчайзи из Фресно, который лучше, чем кто‑либо другой, понимал причины неприязни Крока к братьям. Бендер работал в компании «Макдоналдс» с самого начала. Он был продавцом еще в 1948 году, когда братья переоборудовали свой драйв‑ин в Сан‑Бернардино в предприятие индустрии быстрого обслуживания. В 1955 году братья на время перевели Бендера в подчинение Крокудля оказания помощи в налаживании дел в ресторане в Дес‑Плейнсе, а через год он стал первым франчайзи Крока. Как вспоминали Крок и Бендер, Крок не мог побороть своей неприязни к братьям. «Арт, я вообще‑то человек не мстительный, – сказал Крок Бендеру. – Но в этот раз этим сукиным сынам я не прощу».
Крок своего добился. В 1955 году братья реконструировали свое заведение, имевшее форму восьмиугольника. В его интерьере преобладали красный и белый цвета, а украшала здание похожая на две арки золотая буква М, форму которой предложил Дик Макдональд. Открывшееся на расстоянии всего лишь одного квартала кафе Крока выглядело точно так же, посетителям предлагали такой же ассортимент продуктов, здесь использовалась идентичная технологияприготовления пищи. Единственное отличие заключалось в том, что новый драйв‑ин назывался «Макдоналдс».
Это все и решило. Многие постоянные посетители предприятия, принадлежавшего братьям, решили, что оно переехало в новое здание, и стали ходить туда. Объем продаж нового ресторана «Макдоналдс» в Сан‑Бернардино был скромным, но тем не менее его появление имело непоправимые последствия для заведения братьев. С открытием нового ресторана «Макдоналдс» в середине 1962 года оборот в «Биг М», которым управляли два сотрудника, долгое время работавших в компании, резко упал. В 1967 году объем продаж этого предприятия, с которого началось становление индустрии быстрого обслуживания и объем продаж которого в 50‑е годы превышал 400 000 долларов в год, составил всего‑навсего 81 тысячу долларов. В начале 1968 года ресторан был продан Нилу Бейкеру, владельцу местной сети предприятий быстрого обслуживания, специализирующихся на гамбургерах и сэндвичах «тако». Но и у Бейкера дело не пошло, и в 1970 году предприятие закрыли. Единственное, что сегодня напоминает о прошлом, – это щит, установленный братьями у въезда в драйв‑ин. Но сейчас на нем не появляются цифры, показывающие количество проданных гамбургеров. На щите надпись – «Мьюзик бокс», название музыкального магазина, построенного на том самом месте, на котором зародилась индустрия быстрого питания.
Чем занимаются братья Макдональд сейчас? Мэк (Морис), отвечавший за организацию работы предприятия, умер в 1971 году. Ричард, предпочитавший разрабатывать новые концепции маркетинга, после сделки с компанией «Макдоналдс», отойдя от дел, поселился в Бедфорде (штат Нью‑Гемпшир). Хотя со всех точек зрения Макдональд ведет вполне обеспеченную жизнь, он стал первым из десятков менеджеров, управляющих, поставщиков и инвесторов, упустивших миллионы долларов просто потому, что они слишком рано прекратили деловые отношения с «Макдоналдсом». Конечно, вложив полученный им миллион долларов, Ричард стал получать определенный доход, но он несоизмерим с тем, который он мог бы получать.
Если бы Макдональд не продал свои права на получение 0,5 % от объема продаж компании «Макдоналдс», причитавшиеся ему и Маку по контракту, подписанному на 99 лет с Кроком, он стал бы богатейшим человеком Америки, почти таким же богатым, как Рэй Крок. С 1961 года, когда братья продали свои права за 2,7 миллиона долларов, объем продаж предприятий «Макдоналдса» составил 198 миллиардов долларов. Если бы братья продолжали оставаться владельцами прав на торговое имя, за этот период им выплатили бы 990 миллионов. Сейчас Макдональды, как создатели технологии быстрого обслуживания, получали бы более 55 миллионов в год. Крок не зналэтого в тот день, когда он купил у братьев их права; он отомстил им самым жестоким образом.
Но самым важным было то, что компания Крока получила свободу. Досталась она отнюдь не дешево. Хотя «Макдоналдс» погасил полученный им заем в 2,7 миллиона долларов через пять с половиной лет, то есть почти на три года раньше, чем предполагал Бристол, поощрительные выплаты клиентам Бристола, тем не менее, вместе с суммой самого займа составили 14 миллионов долларов. Но ведь если бы «Макдоналдс» не получил возможности расти, опираясь на займы крупных финансистов, расширять ассортимент продукции и изменять интерьер драйв‑ин'ов с учетом запросов рынка, без всякого сомнения он остался бы одной из десятка других компаний индустрии быстрого питания. Словом, когда 28 декабря 1961 года сделка была совершена, «Макдоналдс» приобрел свободу, которая была ему необходима для того, чтобы предпринять попытку занять ведущее место в созданной братьями индустрии.
Весьма вероятно, что в то время «Макдоналдс» обладал самой разветвленной сетью предприятий быстрого питания, но по меньшей мере еще с десяток компаний в перспективе могли претендовать на доминирующее положение. До завоевания лидерства на рынке быстрого питания «Макдоналдсу» еще предстояло пройти большой путь: компания имела в 44 штатах всего 323 предприятия, две трети которых находились в штатах, расположенных у Великих озер. Более того, большинство потребителей страны все еще не подозревали о существовании «Макдоналдса», а число тех, кто был готов оставить в ресторанах компании свои деньги, было и того меньше. Но компания, порвав с братьями, стоявшими у истоков индустрии, получила возможность развивать ее так, как считала нужным. И она не замедлила воспользоваться предоставившейся возможностью.
Глава 9
Партнеры
Купив права братьев, Рэй Крок получил в свои руки контроль за сдаваемыми в аренду ресторанами «Макдоналдс». Специальная группа обслуживания на местах обеспечила установление такой производственной дисциплины, какой не было ни в одной другой сети предприятий быстрого питания. Примененная Кроком схема франчайзинга была в высшей степени надежна – франчайзи предоставлялась не территория, на которой они могли пользоваться исключительными правами, а вначале лишь одно предприятие.[17]Если франчайзи нарушали установленные для них условия, они не могли рассчитывать на получение лицензии для открытия большего числа предприятий. Условия работы предприятий определялись аппаратом корпорации Крока. Хэри Зоннеборн добился того, чтобы «Макдоналдсу» принадлежал контроль за недвижимостью, о чем в других компаниях, предоставлявших лицензии, и не помышляли. Кроме того, благодаря умелым финансовым маневрам Зоннеборна у «Макдоналдса» были средства для обеспечения дальнейшего роста, и компании не приходилось уповать лишь на милость финансистов.
Уже к 1960 году «Макдоналдс» был готов сделать первый решающий ход в направлении к установлению полного контроля над некоторыми ресторанами, то есть к тому, чтобы стать как владельцем, так и управляющим этих предприятий. В 1959 году к компании «Макдоналдс» вернулась одна из проданных лицензий, когда от Мило Крока, дальнего родственника основателя сети, к ней перешло почти обанкротившееся предприятие в Брентвуде, штат Миссури.
Через год компания открыла свои первые четыре заведения «Мак‑ОпКо» (аббревиатура «Макдоналдс оперейтинг компани») в Колумбусе, штат Огайо. Эти четыре предприятия принадлежали компании и управлялись ею. Их открытие стало возможным в результате того, что фирма‑застройщик торгового центра предложила «Макдоналдсу» построить на его территории четыре ресторана с условием, что компания станет сама управлять ими, а не сдаст их в аренду. «Макдоналдс» согласился, во‑первых, потому, что эта сделка с недвижимостью заинтересовала Зоннеборна, и, во‑вторых, потому, что Тернер хотел, чтобы у компании были свои предприятия, на которых осуществлялась бы подготовка консультантов, в дальнейшем направлявшихся на работу в другие районы страны.
Но Рэй Крок надеялся, что само появление четырех «контролируемых единиц» (как он их называл) заставит своевольных франчайзи с большей ответственностью относиться к условиям, на которых им предоставлялись лицензии. Порой казалось, что только практические соображения удерживали Крока от создания целой сети принадлежащих компании предприятий и полного отказа от продажи лицензий. «Если бы я был уверен, что мы смогли бы финансировать все это и при том достаточно быстро расти, черт побери, да я скорее всего не продал бы больше ни одной лицензии», – однажды заявил Крок Дику и Мэку Макдональдам. – Даже самое хорошее предприятие на лицензии никогда не будет работать так, как организационное подразделение, принадлежащее компании, потому что, если у тебя вложены в него деньги, не станешь смотреть безучастно на то, что там происходит».
Однако из‑за отсутствия средств создание сети принадлежащих компании предприятий оставалось просто мечтой, у Крока уже было достаточно возможностей для того, чтобы из своего офиса на 20‑м этаже небоскреба на улице Норт‑Ласаль, 221 диктовать политику «Макдоналдса». Между прочим, со стороны казалось, что централизованный контроль был просто страстью Рэя Крока.
Однако в самой компании так не считали. Конечно, Крок потребовал и получил определенное право контролировать то, как работают предприятия, что было беспрецедентным при использовании системы франчайзинга. Но что касалось вопросов, относившихся к текущему реагированию на изменения ситуации на рынке, внутреннее чутье прирожденного бизнесмена подсказало Кроку: все то, что связано с продвижением, рекламой и разработкой новых продуктов, не должно диктоваться аппаратом компании. Для того чтобы успешно осуществлять маркетинг, считал Крок, «Макдоналдс» должен выходить на все рынки и действовать в соответствии с их потребностями. Идеи маркетинга нужно искать на местах, а не высасывать из пальца. Словом, Крок понял, что для того, чтобы в максимальной степени использовать благоприятную для «Макдоналдса» рыночную конъюнктуру, компании следовало воcпользоваться творческим потенциалом своих партнеров – франчайзи и поставщиков.
Этот вывод основывался на двух соображениях. Во‑первых, маркетинг общенациональной сети предприятий быстрого питания явно не был наукой, каковой является теория управления. Это было искусство, о котором пока никто ничего не знал. Когда «Макдоналдс» в конце 50‑х годов впервые вышел с телерекламой в нескольких городах страны, он вступил в совершенно новую сферу деятельности. В то время информация о предприятиях питания распространялась самими клиентами, делившимися друг с другом и со знакомыми своими впечатлениями. Программы маркетинга не шли дальше рекламы, публикуемой на «Желтых страницах» и появлявшейся на рекламных щитах. Поэтому Крок правильно рассудил, что чем больше новых идей будет использоваться компанией, тем для нее лучше, каковыми бы ни были источники этих идей.
Но было и более прагматическое объяснение стремления Крока поощрять партнеров рекламировать компанию и новые виды продукции: штат «Макдоналдса» главное внимание уделял вопросам управления и финансирования, и поэтому у сотрудников не было почти никакого опыта организации сбыта.
Сам Крок явно не обладал какими‑либо особыми способностями, необходимыми в организации рекламной деятельности или в разработке новой продукции. Он хотел, чтобы рестораны продавали как можно больше. Но сам он умел убедить осуществлять покупки не в заочном общении, а при личном контакте с потенциальным покупателем. Крок не имел никакого понятия об использовании средств массовой информации для рекламы, и даже когда компания приобрела необходимый опыт, Крок стоял в стороне от этой деятельности.
Крок не оставлял попыток внедрять собственные рецепты, однако результаты неизменно разочаровывали. Инстинктивно он ощущал, что новые продукты могут повысить привлекательность ресторанов «Макдоналдс», но сам он, увы, не был наделен способностью предлагать новое и оригинальное. Единственное, что постоянно отличало его идеи, когда он предлагал новые продукты для предприятий быстрого питания, – это то, что все они не приносили результата.
Крок был абсолютно уверен в том, что меню «Макдоналдса» должен венчать десерт, и в конце 50‑х годов он предложил ввести в него небольшие шоколадные пирожные с орехами, клубничное печенье и пирожное «паунд кейк». Внедряя «паунд кейк», он рассчитывал, что каждый ресторан станет реализовывать до тысячи таких 15‑центовых пирожных в день. Однако ни одно предприятие сети не вышло на такой объем продаж, и «паунд кейк» было безжалостно исключено из меню. Предлагая включить в меню «калачи», Крок исходил из личных вкусов, сформированных его богемным воспитанием. К сожалению, массовый рынок не разделил его энтузиазма по поводу этих восточно европейских кондитерских изделий.
Решив, что предприятия по пятницам должны предлагать посетителям какое‑либо немясное блюдо, Крок «состряпал» сэндвич из поджаренного ананаса и двух ломтиков сыра на поджаренной булочке. Стремясь сохранить имидж «Макдоналдса» как компании, специализирующейся прежде всего на гамбургерах, он предложил рекламировать этот новый продукт как естественное дополнение к семейству гамбургеров. Новый сэндвич Крок назвал «хулабургер». Подобно его другим «изобретениям», «хулабургер» потерпел фиаско. Крок был несравненным мастером в области реализации, но вовсе не гением в разработке новой продукции.
Не привлекала Крока и деятельность по подбору специалистов маркетинга. Он предпочитал заниматься набором управляющих и специалистов по недвижимости. Первым руководителем отдела маркетинга в компании стал Дон Конли, выполнявший прежде всего обязанности вице‑президента по лицензированию, а затем и пилота компании. В области маркетинга он не успел сделать почти ничего, кроме того, что поместил несколько рекламных материалов в газетах и на рекламных щитах и разослал рекламные листовки. Некоторые из этих листовок содержали рисунки Остина Уайта, получившего известность благодаря подражанию стилю Рокуэлла Кента в рекламе, разработанной Уайтом для компании «Кока‑Кола». Хотя за пять его рисунков «Макдоналдс» заплатил 100 000 долларов, это вряд ли означало, что компания решила выделить в своем бюджете крупную статью расходов на рекламу – «Макдоналдс» не рекламировал себя, а рассылал рекламные материалы франчайзи для того, чтобы те помещали их в местных газетах.
Хотя сейчас название «Макдоналдс» ассоциируется с разнообразной и частой рекламой по телевидению, в течение первого десятилетия существования компании ее рекламная программа не предусматривала разнообразия и массовости. Только в 1961 году в компании был назначен первый директор по рекламе. Им стал Джон Хорн. Лишь в 1963 году перед преобразованием в акционерную компанию «Макдоналдс» поместил первую рекламу, рассчитанную на всю страну: рекламу в журнале «Ридерз дайджест» на одну полосу. Тогда же появились и первые рекламные ролики для показа по телевидению, представлявшие собой два тридцатисекундных фильма, в которых «Арчи Макдональд» танцевал вокруг прилавка ресторана «Макдоналдс». Похожий персонаж, получивший имя Спиди, был придуман братьями Макдональд и появился на названии их драйв‑ин'а, но по распоряжению Хорна внешний вид этого персонажа был изменен, и он получил другое имя, потому что первоначальное имя ассоциировалось с названием таблеток «Спиди алка‑зельцер», чего любая сеть предприятий питания стремилась, естественно, всеми средствами избежать.[18]Но и эти рекламные ролики были предложены телевидению лишь несколькими франчайзи, решившимися приобрести их у компании и потратиться на эфирное время, заплатив местным телекомпаниям. «Макдоналдс», занимающий сегодня третье место среди крупнейших рекламодателей на телевидении США, только в 1964 году заключил контракт с рекламной телекомпанией «Дарси эдвертайзинг», а первая общенациональная рекламная программа была разработана компанией лишь в 1967 году, когда был создан отдел маркетинга.
Несмотря на то что деятельность «Макдоналдса» в области маркетинга не была достаточно активной, она также сыграла свою роль, поскольку подала франчайзи пример, которому те последовали. Перед компанией открылись перспективы создания первой в стране общенациональной сети ресторанов, и Крок был полон решимости не упустить предоставившиеся возможности лишь потому, что маркетинговая политика не была достаточно гибкой. Хотя Крок требовал строгого единообразия в работе предприятий, эксперименты франчайзи по разработке новых продуктов и их рекламе поощрялись, а не подавлялись. И хотя «Макдоналдс» не осуществлял рекламу на национальном уровне, Крок постоянно требовал от франчайзи давать как можно больше рекламы на местах. К1959 году контракты с франчайзи содержали пункт о том, что 2,5 % средств от общего объема продаж должны расходоваться на рекламу предприятий. Таким образом, «Макдоналдс» один из первых среди компаний, создавших новые сети предприятий быстрого питания, в обязательном порядке ввел в контракты статью о расходах франчайзи на рекламу (в 1969 году удельный вес расходов на рекламу был увеличен до теперешних 4 %).
Еще более важным стал пример, который сам Крок подал франчайзи, предприняв энергичные шаги для того, чтобы о «Макдоналдсе» заговорила пресса. В 1957 году Крок обратился к услугам фирмы по связям с общественностью «Купер, Берне энд Голин» с тем, чтобы та обеспечила внимание средств массовой информации к его новой сети ресторанов. Стоимость этой услуги – 500 долларов в месяц – даже по тем временам была невысокой, но для такой небольшой компании, как «Макдоналдс» (ее доход в 1957 году составил 243 тыс. долл.), это была огромная сумма, выплачиваемая лишь за то, чтобы ее название появилось в газете. Хэри Зоннеборн пришел в бешенство, когда узнал, что Крок тратит такие деньги на то, что ему представлялось глупостью.
Однако Крок заявил, что «Макдоналдс» – это не типичный, ориентированный на потребителя бизнес, даже не типичная сеть ресторанов. Уникальная скорость обслуживания в сочетании со сквозной планировкой драйв‑ин'ов делали посещение заведения развлечением, позволяя клиенту впервые увидеть приготовление пищи в действии. «Макдоналдс», – вновь и вновь повторял Крок франчайзи и менеджерам, – функционирует не в сфере ресторанного бизнеса, а в шоу‑бизнесе».