Очень скоро успех Зина на детском телевидении стал широко известен в системе «Макдоналдса», и к началу 60‑х годов франчайзи компании стали основными спонсорами местных детских телепередач более чем в десяти городах. Другие франчайзи совершенствовали прочие формы рекламы, и их достижения со временем также превращались в достояние сети ресторанов «Макдоналдс».
Так же, как и Зин, Джим Пихос из Милуоки, работавший до того, как стал франчайзи «Макдоналдса», менеджером по стимулированию сбыта в компании «Райерсон стил», вскоре после открытия ресторана стал отчислять на рекламу 3‑4% выручки. Подобно Зину, он объединил усилия с другим франчайзи «Макдоналдса» в Милуоки Питером Вайцманом в интересах финансирования совместной рекламной кампании. Кроме того, Пихос тратил значительную часть своего рекламного бюджета на рекламные листовки, рассылая каждый квартал по адресам жителей Саут‑Сайда, района, в котором было построено его предприятие, 20 тысяч листовок. В листовке говорилось, что ее предъявитель может бесплатно получить гамбургер, причем от него не требовалось покупать в ресторане что‑либо еще. Листовки были подготовлены для Пихоса директором по выдаче лицензий Конли, использовавшим рисунки Остина Уайта. После очередной рассылки листовок не менее 50 % лиц, получивших их, неизменно приходили в «Макдоналдс». Это – результат феноменальный для любой рекламной кампании, в которой используется рассылка рекламы по почте. Очень скоро показатели кафе Пихоса намного превысили средние по стране. Пихос помог другим франчайзи «Макдоналдса» наладить рекламу по почте, являющуюся эффективным инструментом маркетинга на местах.
Тем временем еще один бывший торговый агент по имени Руб Тэйлор на основе накопленного им во время работы в промышленности опыта маркетинга укреплял позиции компании «Макдоналдс» на Северо‑Востоке, где новые концепции не так‑то просто приживаются в производстве и в сфере услуг. Не только характерный для Новой Англии традиционализм осложнял деятельность Тэйлора. Ему приходилось налаживать дело в вотчине крупнейшей в то время в США сети предприятий питания «Хауэрд Джонсон».
Основное внимание Тэйлор сосредоточил на том, чтобы довести до совершенства уровень обслуживания посетителей непосредственно у окошка. Он считал, что преимущества быстрого обслуживания «Макдоналдса» могут быть сведены на нет, если посетителя у окошка, где он делает заказ, не встречают вежливо и со знанием дела. Для подготовки персонала Тэйлор сделал специальную магнитофонную запись, в которой подробно рассказывается о том, что должен делать работник у окошка. «Я хотел, чтобы работники были приветливыми, чтобы они вежливо здоровались с посетителем и быстро принимали заказ», – вспоминает Тэйлор.
В магнитофонной записи не было упущено ни одной детали общения с клиентом в течение тех пятнадцати секунд, которые он проводил у окошка ресторана «Макдоналдс». Работник должен был начинать принимать заказ с вежливого вопроса: «Не позволите ли вы мне принять ваш заказ?» Ни один посетитель не должен был покидать окошка, не услышав от работника: «Большое спасибо. Пожалуйста, приезжайте еще». Работников у окошка также обучали наиболее эффективной последовательности регистрации заказа. Тэйлор помнит, что в магнитофонной записи содержалась даже рекомендация «подавать привлекательные на вид гамбургеры женщинам, а не столь добротные на вид гамбургеры, то есть если через оберточную бумагу проступили горчица или кетчуп – водителям грузовиков».
Успешное использование методов обслуживания, предложенных Тэйлором, ни у кого не вызывало сомнений. Эффективность работы его предприятий всегда была выше, чем в среднем по стране, а дела в его третьем, ставшем легендарным, ресторане в Ньюингтоне, штат Коннектикут, пошли настолько хорошо, что Фред Феделли из банка «Стэйт Мьючуэл» без колебаний рекомендовал удовлетворить просьбу «Макдоналдса» о предоставлении займа в размере 1,5 миллиона долларов, который позволил компании выйти на финансовое поприще, пользующееся шумным успехом. Объем продаж этого ресторана превышал средний общенациональный показатель вдвое, и в 1964 году он стал первым предприятием в системе «Макдоналдса», на котором был достигнут и превзойден показатель, равный 500 000 долларов. Сюда приезжали франчайзи (в том числе и из других сетей) из разных регионов США для того, чтобы своими глазами увидеть то, как вежливые работники Тэйлора успевают безукоризненно выполнять невообразимое количество заказов, что казалось невозможным даже для специалистов индустрии быстрого обслуживания.
Подготовленная Тэйлором магнитофонная запись оказалась настолько эффективным учебным пособием, что Фреду Тернеру пришла мысль использовать ее как основу профессионально сделанного учебного фильма об обслуживании клиентов у окошка обслуживания посетителей. Фильм, в который вошло большинство рекомендаций Тэйлора по организации обслуживания, получил широкое распространение в системе «Макдоналдса». Сегодня найдется немного компаний быстрого обслуживания, в которых не применялись бы методы, впервые опробованные Тэйлором в Коннектикуте.
Однако немногие франчайзи компании способствовали росту популярности «Макдоналдса» в такой же мере, как два предпринимателя, заключившие в 1956 году контракт с Кроком на предоставление исключительной лицензии в Вашингтоне, округ Колумбия. Джон Гибсон, оптовый торговец компании «Миллер Биэр» в Северной Вирджинии и Оскар Голдштейн, владелец бара и гастронома, в которые компания Гибсона поставляла продукты, стали самыми удачливыми в истории «Макдоналдса» франчайзи. Свои операции в Вашингтоне (объединившись в корпорацию под названием «Джи‑джи‑корпорейшн») они проводили во многом так же, как Крок и Зоннеборн вели дела компании в Чикаго.
Голдштейн питал к деталям всех сделок точно такое же пристрастие, которое отличало и Крока. Гибсон же привнес в это партнерство проницательность в финансовых делах и сделках с недвижимостью, которая была характерна для Зоннеборна. Так как Гибсон и Голдштейн приобрели свои лицензии до того, как «Макдоналдс» занялся сделками с недвижимостью, и так как у них были свои средства, необходимые для финансирования первых предприятий, Зоннеборн передал в их руки право на осуществление постоянного контроля за недвижимостью на их территории. Таким образом, в то время как все франчайзи после 1958 года арендовали недвижимость у «Макдоналдс франчайз риелти», «Джи‑джи‑корпорейшн» сама являлась арендатором или владельцем помещений, в которых размещались предприятия, и отчисляла «Макдоналдсу» лишь плату за услуги, составлявшую 1,9 % объема продаж. Следовательно, если бы партнерам удалось найти способ увеличить объем продаж, деньги полились бы к ним рекой.
Голдштейн был генератором идей и одновременно франчайзи, который самым серьезным образом относился к рекламе. Как только в июле 1957 года «Джи‑джи‑корпорейшн» открыла свой первый ресторан в Александрии, штат Вирджиния, Голдштейн стал буквально осаждать сотрудников рекламного агентства «Каль, Эрлих энд Меррик», оказывавшего услуги Гибсону еще в те времена, когда он был агентом «Миллер Биэр». Это рекламное агентство относилось к числу самых крупных в Вашингтоне, и если бы не хорошие деловые отношения, которые сложились у него с Гибсоном в прежние времена, оно ни за что бы не снизошло до какого‑то драйв‑ин'а, продающего гамбургеры за 15 центов штука. «Посмотрите, что со мной случилось, – жаловался ныне покойный Билл Маллет, сводный брат одного из партнеров агентства Хэри Меррика‑старшего, унаследовавший счет «Макдоналдса» в силу того, что через Гибсона прежде агентство сотрудничало с компанией «Миллер‑Биэр». – После стольких лет работы мне приходится рекламировать ларек по продаже гамбургеров».
Но это было лишь начало разочарований Маллета. Многие предприниматели, когда только начинают дело, стремятся рекламировать его как можно больше, зачастую не имея достаточных средств для оплаты услуг. Голдштейн обладал большой склонностью к этому. Когда открылось первое предприятие, он заявил Маллету о том, что хотел бы, чтобы реклама «Макдоналдса» была бы передана вашингтонским телестудиям, большинству самых популярных радиостанций и появилась в газете «Вашингтон пост». Маллет не мог поверить, что Голдштейн не понимает элементарного правила рекламы: не помещать рекламу в том случае, если это не может помочь делу. «Голдштейн своими просьбами просто доводил Билла до белого каления, – вспоминает Хэри Меррик‑младший, бывший в то время помощником своего дяди. – Они обычно встречались под лестницей в самом первом заведении, садились на ящики из‑под кетчупа и начинали спорить о том, как вести рекламу. То, чего всегда требовал Голдштейн, могло бы предпринимать лишь первоклассное рекламное агентство».
В течение первых двух‑трех лет Маллету удавалось уговаривать Голдштейна использовать для рекламы небольшие радиостанции и газеты. Но к началу 60‑х годов «Джи‑джи‑корпорейшн» уже имела 5 заведений в Вашингтоне и пригородах, и Голдштейну наконец удалось убедить агентство в том, что «Макдоналдс» созрел для выхода на большую рекламную арену. Как раз в то время компания «Дабл‑ю‑ар‑си‑ТВ», вашингтонское отделение «Эн‑би‑си», стала выпускать в эфир передачу, показавшуюся идеальной для рекламы «Макдоналдса» – новое шоу под названием «Цирк Бозо». Передача подходила особенно для рекламы сети предприятий, работающих на основе лицензий, потому что сама программа «Бозо» готовилась франчайзи. Автором программы был Рэрри Хэрмон, купивший права на нее у «Кэпитол рекордc» и превративший ее в шоу, в которое естественно вписывался образ клоуна. В период наибольшей популярности этой программы большинство местных крупных телевизионных компаний приобрели лицензии, и каждая из них нашла для себя актера, игравшего Бозо таким, каким его создал Хэрмон.
Голдштейна увлекла идея выступить спонсором шоу, потому что его зрителями были дети, а этот сегмент рынка быстро становился для «Макдоналдса» все более важным. И хотя тогда Голдштейн этого еще не знал, в Вашингтоне роль Бозо должен был играть чрезвычайно обаятельный молодой теледиктор, вскоре завоевавший сердца детей, – Уиллард Скотт, который в настоящее время рассказывает о погоде в программе «Эн‑би‑си» «Сегодняшнее шоу».
Но в то время Голдштейн рисковал. Скотт никогда ранее не появлялся перед зрителями в качестве клоуна. Более того, в свои 25 лет он не имел почти никакого опыта работы на телевидении. Роль Бозо Скотт получил вскоре после прихода на телестудию, когда он только осваивал азы профессии, работая младшим диктором на «Дабл‑ю‑ар‑эс‑ТВ». Роль он даже толком не отрепетировал. «Штатные дикторы студии вручали коллеге, допустившему ляп в эфире, фарфоровое яйцо. По‑моему, это яйцо всегда было у Уилларда», – вспоминает Меррик. Он и другие сотрудники агентства часто просматривали клип, во время демонстрации которого Скотт читал рекламный текст, заказанный «Стибхэм тайер сторз» – компанией, торговавшей автомобильными покрышками. В течение 6 секунд, когда на экране появлялись адреса магазинов компании, Скотт должен был сказать: «В Вашингтоне, округ Колумбия, к вашим услугам 7 магазинов компании «Стибхэм тайер сторз». Но всякий раз у Скотта получалось нечто вроде «к вашим ушлугам шемь магажинов», и ему вновь вручалось фарфоровое яйцо.
Однако надев костюм клоуна Бозо, Скотт превратился в профессионала. Способность преображаться перед телекамерой в ребенка сразу же привела детей в Вашингтоне в неописуемый восторг. Скотт разработал собственные трюки, превратившие его Бозо в уникальный персонаж. И когда дело доходило до рекомендации рекламируемых продуктов, то Скотт, выступавший в роли Бозо, безоговорочно завоевывал детей на свою сторону. Скотт делал это отнюдь не утонченно. Он прямо советовал детям: «Скажите маме и папе, чтобы они свозили вас в «Макдоналдс». Его голос при этом неизменно был полон радости, простодушия и искренности. «В образе Бозо Уиллард был удивительным торговым агентом», – вспоминает Барри Клейн, в то время составлявший рекламные тексты в компании «Каль, Эрлих энд Меррик», написавший тексты к большинству рекламных клипов «Джи‑джи‑корпорейшн».
Голдштейн был настолько доволен популярностью клипов, что предложил Скотту сыграть Бозо на церемонии открытия второго ресторана «Джи‑джи‑корпорейшн» в Александрии. Фурор, который произвело появление Скотта, потряс всех, даже самого Голдштейна. На Бозо пришли посмотреть тысячи людей, автомобили приехавших на открытие растянулись на две мили в обоих направлениях от заведения, а дети и их родители образовали громадные очереди. Бозо стал звездой Вашингтона, но более важным было то, что он стал звездой «Макдоналдса». Подобно другим компаниям, проводившим политику активного маркетинга, «Джи‑джи» тратила более 3 % выручки от продаж на рекламу, главным образом на Бозо. На волне популярности клоуна объем годовых продаж на одном предприятии за последующие четыре года вырос на 30 % и достиг 325 000 долларов, что было на 50 % выше среднего годового показателя по сети «Макдоналдса» в целом. К этому времени Гибсон и Голдштейн уже открыли в Вашингтоне и пригородах 25 предприятий и стали самыми крупными франчайзи компании. Следуя их примеру, франчайзи других городов стали выступать спонсорами своих местных клоунов Бозо.
Но в начале 1963 года история Бозо в Вашингтоне подошла к своему концу: руководители «Дабл‑ю‑ар‑эс‑ТВ» решили закрыть детскую программу. Объяснялось это тем, что пик популярности Бозо уже миновал и на телевидении пришли к выводу, что «Цирк Бозо», выходивший в эфир в 17 часов, контрастирует с программой Чета Хантли и Дэвида Бринкли, следовавшей сразу же в 17 часов 30 минут. «Цирк» был упразднен, и «Макдоналдс» в Вашингтоне вдруг оказался без персонажа, который олицетворял его на экране. «Голдштейн был вне себя, – вспоминает Клейн. – Он позвонил в студию канала‑4 (Дабл‑ю‑ар‑эс‑ТВ») и поклялся, что в жизни больше не купит у них ни одной минуты эфирного времени».
Компания «Каль, Эрлих энд Меррик» пыталась сделать все возможное, чтобы не допустить спада благоприятной рыночной конъюнктуры, созданной для «Макдоналдса» Бозо. Другой детской телезвезды, помимо Бозо, не было, и компания пыталась привлечь к рекламе «Макдоналдса» ведущих местного телевидения, популярных среди взрослого населения. Для привлечения подростков компания обратилась к популярным диск‑жокеям. На телевидении не находилось, пожалуй, ни одного человека, имя которого было более или менее известно зрителям и кого компания не попыталась бы использовать для рекламы. Но все попытки не давали никакого результата. «В конце концов мы решили, что если мы не можем найти другого человека, который представлял бы нас, мы должны сами создать его», – говорит Меррик.
Рекламная компания Голдштейна, состоявшая из Уилларда Скотта, Хэри Меррика‑младшего, Бари Клейна и других сотрудников «Каль, Эрлих энд Меррик», пришла к выводу, что успех Бозо можно повторить, только если предложить зрителям еще одного клоуна. Однако, по словам Меррика, этот вывод предполагал внесение серьезных корректив в рекламную практику «Макдоналдса». «У нас не было программы, телешоу в прямом эфире, в которое мы могли бы ввести персонаж, – поясняет Меррик. – Мы могли представить нового клоуна публике, только создав собственные рекламные видеоклипы».
Вся телевизионная реклама «Макдоналдса» до этого периода была довольно простой – требовалось лишь написать сценарий для ведущего детской телепередачи. Теперь же «Джи‑джи‑корпорейшн» вступала в новую, гораздо более сложную область рекламы, о чем ни один франчайзи индустрии быстрого питания даже не помышлял. Шел 1963 год. Тогда же корпорация «Макдоналдс» только приступала к созданию своего первого тридцатисекундного мультипликационного телевизионного рекламного клипа, предназначенного для использования франчайзи на местном телевидении.
Тем не менее Голдштейн настоял на том, чтобы персонаж нового клоуна был представлен зрителям. Художник агентства «Каль, Эрлих энд Меррик» Дженит Вон создала для клоуна костюм, который, как вспоминает Клейн, «был более коммерческий, чем те, какие я когда‑либо видел». Шляпа представляла собой поднос, на котором находились гамбургер «Стайрофоум», пакет жареного картофеля‑фри и молочный коктейль. Башмаки имели форму булочек, а нос напоминал фирменный станканчик «Макдоналдса». Пряжка пояса походила на гамбургер «Стайрофоум», и по ходу клипа клоун, как по волшебству, извлекал из‑за пояса гамбургеры.
Рекламное агентство предложило дать клоуну имя Арчи Макдональд, что должно было ассоциироваться с золотыми арками,[22]ставшими символом «Макдоналдса». Но на вашингтонском телевидении уже был один Арч Макдональд – комментатор, который многие годы освещал работу сената, и который, безусловно, ни за что не согласился бы с тем, чтобы его имя использовалось в коммерческих целях. Уиллард Скотт, которому предстояло вновь появиться на телеэкране в образе клоуна, предложил простое рифмующееся имя Рональд Макдональд, которое и было принято.
Трудность, однако, состояла не в том, чтобы создать новый персонаж клоуна, а в том, чтобы сделать его столь же популярным, как Бозо. С помощью детского телешоу эту цель достичь было бы сравнительно просто, но такого шоу не было. «Мы очень сомневались, что только с помощью рекламных телероликов нам удастся сделать Рональда своим для детей», – вспоминает Хэри Меррик‑младший.
Агентство начало рекламную кампанию с выпуска клипов, каждый из которых представлял собой короткую историю. Во многом такой же остается телереклама «Макдоналдса» и в наши дни. В каждом клипе рассказывалась поучительная история о правилах безопасности или о том, что дети должны быть вежливыми, и все это тем или иным образом связывалось с «Макдоналдсом». Для того чтобы повысить привлекательность клипов для детей, персонаж Рональда Макдональда подавался не как образ старшего, а как образ равного детям. «Концепция заключалась в том, что Рональд делал все то, что так любят делать дети, – говорит Скотт. – В наших клипах он катался на роликах, на велосипеде, плавал или играл в бейсбол. Рональд был их приятелем».
Дебют Рональда Макдональда на вашингтонском телевидении состоялся в октябре 1963 года, и Скотт, игравший его, скоро вновь продемонстрировал свою магическую привлекательность для детей, которая отличала его в роли Бозо. К середине 60‑х годов расходы франчайзи «Макдоналдса» в Вашингтоне на рекламу составляли 500 000 долларов в год, причем большая часть этих средств шла на производство клипов о Рональде Макдональдс Никакая другая местная или национальная сеть предприятий быстрого питания в США не тратила столько денег на рекламу. Даже рекламные расходы самой корпорации «Макдоналдс» не достигали этого уровня. По предложению Голдштейна Рональд Макдональд появлялся на церемонии открытия каждого нового предприятия, что неизменно становилось причиной автомобильных пробок.
К 1965 году Голдштейн пришел к выводу, что Рональд Макдональд идеально подходил для рекламы сети и на общенациональном уровне. Поэтому он предложил Максу Куперу, в прошлом публицисту, приглашенному в «Макдоналдс» на пост его первого директора отдела маркетинга, бесплатно воспользоваться персонажем. Как ни странно, Купер предложение не принял. «Я сказал ему, что персонаж слишком банален и не соответствует нашим требованиям, – вспоминает Купер. – Голдштейн напомнил мне, что его предприятия работали эффективнее всех остальных в системе». Поразмыслив, Купер решил согласиться и предложил Хэри Зоннеборну вывести Рональда Макдональда на общенациональную сцену.
«Ты в своем уме? – так отреагировал Зоннеборн на предложение Купера. – Зачем нам клоун?» Купер уже привык к тому, что Зоннеборн обычно сначала отвергал его предложения, а потому он составил таблицу с цифрами доходов на рынке Вашингтона и на более понятном Зоннеборну языке долларов и центов объяснил ему выгоду, которую приносил компании Рональд. Цифры убедили Зоннеборна. В 1965 году Рональд Макдональд впервые появился в национальной телепрограмме, как раз тогда, когда «Макдоналдс» приступил к проведению своей первой общенациональной телевизионной рекламной кампании. Со временем благодаря телевизионным клипам Рональд превратился в уникальный коммерческий персонаж, популярность которого среди детей США могла быть сравнима разве что с популярностью Санта‑Клауса.
Все это, в свою очередь, позволило «Макдоналдсу» занять ведущее по популярности положение среди детей. В начале 60‑х годов стремление привлечь детей во многих компаниях индустрии быстрого питания рассматривалось как нечто малозначительное, но уже к началу 70‑х годов эти компании были вынуждены признать, что они недооценили важность этого сегмента рынка. Более того, ни один другой фактор маркетинга в такой мере не способствовал утверждению «Макдоналдса» в качестве лидера индустрии быстрого питания, как решение, принятое компанией в самом начале ее становления: сделать детей объектом рекламы. И когда главные конкуренты «Макдоналдса», спустя годы, предприняли попытки наверстать то, что было упущено ими, никому из них не удалось поколебать верности детей «Макдоналдсу». Даже в настоящее время 42 % посещений детьми моложе 7 лет ресторанов индустрии быстрого обслуживания приходится на «Макдоналдс», что значительно превышает долю посещений в индустрии быстрого обслуживания в целом, составляющую 33 %.
Успехи в Миннеаполисе и Вашингтоне заставили большинство менеджеров по всей стране по‑новому смотреть на телевидение как эффективное средство рекламы сети предприятий быстрого питания, но большинство из них все еще не располагали достаточными средствами для финансирования собственных телевизионных маркетинговых кампаний. Зин и «Джи‑джи‑корпорейшн» с таким количеством предприятий на одном рынке, когда реклама по телевидению становилась оправданной и с достаточными средствами для финансирования ее, были уникальным случаем. Но в начале 60‑х годов Крок прекратил предоставление исключительных прав на деятельность в крупных городах, которые в свое время получили Зин и «Джи‑джи». Он разделил крупные рынки между десятком или даже более небольших франчайзи. Хотя этот шаг позволил осуществлять контроль по схеме «качество – сервис – чистота» более эффективно, он ограничил маркетинговые возможности местных франчайзи, у которых рождались весьма нестандартные идеи. В большинстве регионов ни один франчайзи не мог самостоятельно найти достаточно средств для финансирования телевизионной рекламы.
Очевидным выходом из такого положения было бы объединение средств франчайзи каждого региона в интересах проведения совместной рекламной кампании, однако франчайзи наиболее подходящего для такого сотрудничества рынка – чикагского – напрочь отвергли эту идею. Ни в каком другом месте не было столь благоприятных условий ведения совместной рекламной кампании, поскольку чикагский рынок поделен между самым большим числом франчайзи. Но именно в Чикаго Крок продал лицензию многим из своих независимых и ориентированных на инвестиции друзей по клубу «Роллинг грин кантри клаб». К совместной рекламе они проявляли столь же мало интереса, как и к установленным Кроком стандартам «качество – чистота – сервис». Поэтому неудивительно, что у чикагских ресторанов «Макдоналдс» дела шли не столь успешно, как в заведениях в Вашингтоне, Миннеаполисе, Коннектикуте и других городах, где франчайзи вели энергичную рекламную деятельность.
Ник Карос, консультант по вопросам работы предприятий на местах, пришедший в компанию вслед за Фредом Тернером, был полон решимости не повторить чикагской ситуации в Кливленде, где в 1958 году его брат Гэс открыл свой ресторан. Как только на рынок Кливленда‑Акрона‑Кантона вышли новые франчайзи, он исподволь стал внушать им идею выгодности проведения совместной рекламной деятельности. Вместе с Фредом Тернером Карос целенаправленно отбирал франчайзи для рынка Кливленда, стремясь найти людей, которые поддержали бы идею проведения рекламы на кооперативных началах. «Никого нельзя было заставить вступить в кооператив, но в Кливленде мы постарались провести небольшую промывку мозгов», – замечает Карос.
К лету 1961 года на рынке действовали уже шесть франчайзи. Этого было достаточно для реализации стратегии совместной рекламной деятельности. На их первой встрече Карос говорил о необходимости объединения средств для финансирования телерекламы, охватывавшей бы весь рынок. Этого не мог позволить сделать самостоятельно ни один отдельно взятый франчайзи. Франчайзи ухватились за эту идею не столько потому, что сказывалась проведенная Каросом подготовительная работа, сколько из‑за того, что уменьшился средний объем продаж: с 256 000 в 1960 году до 220 000 долларов в 1961 году. Франчайзи Кливленда решили внести по 7 000 долларов каждый (3 % от объема продаж) на рекламу, которая должна была даваться во время детского телешоу. Так был сформирован первый в «Макдоналдсе» рекламный кооператив с собственным уставом и выборными управляющими. Не подозревая об этом, кливлендские франчайзи создали организацию, которой было суждено стать моделью для других региональных и общенациональных рекламных кооперативов «Макдоналдса», являющихся сейчас источником практически всех средств, которые компания тратит на рекламу.
Кооператив на северо‑востоке Огайо обратился к местному рекламному агентству «Нельсон Стерн». По мнению сотрудников агентства, лучшим персонажем для рекламы «Макдоналдса» на местном телевидении был Барнаби, странствующий клоун, которого играл Линн Шелдон, ведущий программы мультфильмов компании «Дабл‑ю‑кей‑уай‑си», филиала «Эн‑би‑си». В очередной вторник Барнаби выступил с рекламой гамбургеров «Макдоналдса», а через день, в четверг, в некоторых ресторанах уже стало не хватать мяса и булочек. Падение продаж на рынке Кливленда прекратилось, а к началу 1964 года среднегодовой объем продаж на одно предприятие вновь достиг 256 000 долларов.
Результаты, полученные в Кливленде, быть может, не были достаточно впечатляющими для того, чтобы убедить всех франчайзи «Макдоналдса» в необходимости региональной кооперации. Для этого должно было произойти то, что случилось в Лос‑Анджелесе. Ни в каком другом регионе страны объемы продаж предприятий «Макдоналдса» не находились на таком плачевно низком уровне, как в Лос‑Анджелесе. В то время, как к началу 1963 года среднегодовой объем продаж на один ресторан «Макдоналдс систем инк.» составлял 200 000 долларов, в Южной Калифорнии – на родине «Макдоналдс» и самой идеи быстрого питания – этот показатель не поднимался выше 165 000 долларов. Отчасти это объяснялось тем, что там «Макдоналдсу» противостояли многочисленные независимые конкуренты, скопировавшие технологию братьев Макдональд.
В мае 1962 года Рэй Крок приехал в Лос‑Анджелес. Он хотел лично возглавить кампанию по завоеванию южнокалифорнийского рынка, которому со всех точек зрения следовало бы быть естественной базой для его сети предприятий быстрого питания. Он попросил Кароса взять на себя обязанности директора‑распорядителя во всему этому региону, и Карос начал с того, что рассказал всем менеджерам ресторанов в Калифорнии историю успеха кливлендского кооператива. Конечно, у менеджеров было больше чем достаточно причин для скептицизма. Ведь раньше к ним приезжали специалисты из Чикаго, предлагавшие чудодейственные рецепты решения всех проблем, ни один из которых так и не сработал. Директор отдела маркетинга Макс Купер даже предложил рекламировать «Макдоналдс» среди автомобилистов, попавших в часы пик в пробки на пригородных шоссе. Зафрахтованный им самолет, на крыльях которого была установлена неоновая реклама с названием компании, стал летать над шоссе в местах скопления машин. Увы, и это не дало результатов.
Но даже когда Каросу наконец удалось уговорить франчайзи создать рекламный кооператив, оказалось, что средств для финансирования телерекламы все равно недостаточно. Отчасти это объяснялось тем, что реклама на телевидении в Лос‑Анджелесе стоит очень дорого, отчасти тем, что франчайзи из‑за нехватки средств не могли отчислять на рекламу больше 1 % стоимости продаж. «Стало ясно, – вспоминает Карос, – что, если нам не удастся выйти на телевидение, в Лос‑Анджелесе мы потерпим полное фиаско. Исходя из этого, Карос незамедлительно отправил Тернеру меморандум, в котором говорилось, что единственным средством заставить шесть миллионов потребителей региона обратить внимание на «Макдоналдс», является «постоянное массовое стимулирование» с помощью телевизионной рекламы. Он просил саму компанию оказать содействие франчайзи Лос‑Анджелеса в изыскании средств, необходимых для проведения рекламной кампании на телевидении. В 1964 году «Макдоналдс» внес в рекламный фонд франчайзи Лос‑Анджелеса 187 000 долларов.
Это был первый случай, когда компания выделяла средства на телерекламу. Результат не заставил себя ждать. В том же году средний объем продаж одного ресторана в Лос‑Анджелесе вырос сразу на 22 %, а в 1965 году – еще на 21 %. Когда эффект телевизионной рекламы в Лос‑Анджелесе стал известен, в «Макдоналдс систем инк.» уже ни у кого не оставалось сомнений в том, что телевидение является ключом к массовому рынку, а кооперативы франчайзи – основой финансирования рекламных телекампаний, которые практически сразу давали эффект. Франчайзи других регионов страны стали создавать собственные кооперативы, и к 1967 году во всех крупных городах США уже действовали подобные местные рекламные кооперативы, каждый из которых имел собственное рекламное агентство.
К этому же году относится разработка в «Макдоналдсе» официальной общенациональной программы телерекламы.