Конкурентоспособность товаров и фирмы разрабатываются и прогнозируются до формирования бизнес-плана. На стадиях подготовки выпуска нового товараосуществляется материализация идей маркетинга. Сущность понятия «маркетинг» по Фатхутдинову состоит из трех элементов, это:
1) концепция ориентации любой деятельности на потребителя;
2) первая стадия жизненного цикла объекта;
3) первая общая функция менеджмента.
Маркетинг как концепция ориентации любой деятельности на потребителя реализуется при а) стратегическом планировании; б) разработке положений об отделах предприятия; в) решении комплекса вопросов по реализации изготовленного товара, и все это разрабатывается на первой стадии жизненного цикла организации. Как отмечает Ф. Котлер, в системе маркетинга перед покупателем, продавцом существуют следующие проблемы, которые так же решаются на первой стадии ЖЦ.
1. Покупатель ищет ответы на пять вопросов:
• достаточно ли широк выбор марок товара?
• обладает ли какая-нибудь из этих марок нужными покупателю характеристиками?
• приемлема ли цена товара?
• выглядит ли продавец старающимся помочь, располагающим к себе и честным?
• есть ли гарантия и существует ли хорошо налаженная система послегарантийного обслуживания?
· Чтобы хорошо и успешно работать, продавцу нужно разрешить несколько проблем:
• каких характеристик ждут потребители товара?
• запросы каких групп потребителей следует стремиться удовлетворить?
• какими должны быть дизайн и цена товара?
• какую гарантию и какой сервис следует предложить покупателю?
• услугами каких оптовых и розничных торговцев следует воспользоваться?
• какие меры в области рекламы, личной продажи, стимулирования сбыта и пропаганды могли бы способствовать продаже товара?
Правильно найденные ответы на данные вопросы, организацию ждет успех в проникновении на рынок, дальнейший рост и завоевание позиции среди конкурентов.
Автор рассуждает, что численность службы маркетинга определяется такими факторами, как размер чистого дохода фирмы, объем и сложность выпускаемых товаров, количество рынков. Задачи, стоящие перед службой маркетинга, очень сложные.Структура службы маркетинга определяется множеством, факторов. На рис. 1 представлена примерная структура службы маркетинга предприятия.
Рис. 1. Примерная структура службы маркетинга крупного предприятия: Обозначения: 1.1 — группа (бюро) информационного обеспечения маркетинга; 1.2 — группа реализации концепции маркетинга в нормативно-методических документах; 1.3 — группа исследования конкурентоспособности товаров конкурентов;1.4 — группа сегментации рынка; 2.1 — группа прогнозирования конкурентных преимуществ фирмы; 2.2 — группа прогнозирования цен; 2.3 — группа формирования стратегии фирмы; 2.4 — группа контроля реализации концепции маркетинга в подразделениях предприятия; 3.1 — группа прогнозирования стратегий повышения качества и ресурсосбережения;3.2 — группа прогнозирования технической и социальной политики предприятия; 3.3 — группа прогнозирования нормативов конкурентоспособности товаров и фирмы; 3.4 — группа формирования структуры бизнес-плана предприятия и контроля его выполнения; 4.1 — группа методического, ресурсного и организационно-технического обеспечения рекламы; 4.2 — группа организации работы рекламных агентств и служб; 4.3 — группа стимулирования продвижения товара на рынок; 4.4 — группа связей с общественностью (внешней средой)
Я согласна с рассуждениями автора насчет структуры службы маркетинга, так как маркетинг является главной функцией в организации в продвижении предлагаемого продукта на рынке конкурентов. Чем крупнее организация, тем она должна больше уделять внимание вопросам касающиеся продвижения продукта и анализа рынка. Если взять примеры из практики, то все крупные компании, такие как Coca-Cola, Ferrari, Toyota, Appleи остальные имеют отдел по маркетингу.
- что такое структура организации? Организационная структура управления?
Организационная структура формируется в результате горизонтального и вертикального разделения труда. Разделение труда, является базисным принципом функционированием любой организации, в то же время выступает как сознательный процесс разделения работы на различные операции с определенной степенью специализации. Результатом этого процесса становится набор рабочих мест и описание трудовых действий для каждого из них.
Организационная структура управления — совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Графически чаще всего изображается в виде иерархической диаграммы, показывающей состав, подчиненность и связи структурных единиц организации.
Департаментализация – обычно обозначают процесс объединения (группировки) выделенных рабочих мест, операций и полномочий в структуре подразделения (департаменты), задачей которых является решение проблем, имеющих самостоятельное значение и играющих строго определенную роль в деятельности организации. При создании организационной структуры управления обычно используют несколько видов департаментализации, при этом выбор зависит от широты выпускаемой продукции, разнообразие и распределение потребителе, динамика изменений внешней среды по Шапкину выделяются следующие департаментализации:
1) функциональная – процесс группировки рабочих мест и трудовых действий в соответствии с функциями организации, т.е. основными задачами, решаемыми каждой компанией для обеспечения достижения своих целей;
2) продуктовая – предполагает группировку рабочих мест и операций вкруг производимых продуктов или услуг;
3) клиентская – означает, что рабочие места и операции группируются в соответствии с потребителями продуктов или услуг организации;
4) региональная – подразумевается группировка рабочих мест и операции по географическому признаку.
После группировки рабочих мест и операций происходит определение размеров подразделения, т.е. сколько должностных единиц и людей должно быть в том или ином подразделении.
- Какие есть виды организационных структур? Особенности и условия их использования.
Для различных организаций характерны различные виды структур управления. По учебнику Шапкина выделяют следующие виды организационной структуры управления:
1. линейная,
2. линейно-штабная,
3. функциональная,
4. линейно-функциональная,
5. дивизиональная,
6. потребительская (клиентская),
7. региональная,
8. матричная,
9. проектная
| Организационная структура управления | «+» | «-» |
| Линейная | - Проста и понятна - Четко определены права и обязанности всех членов организации - Один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство - высокая скорость реакции исполнительных подразделений - невысокие издержки производства | - длинная цепочка прохождения запросов, предложений и др. информации - недостаточное внимание к мнению и рекомендациям функциональных специалистов - неспособность руководителей подразделений охватить все проблемы - перезагрузка менеджеров верхнего уровня, слабое внимание к стратегии развития организации - малая гибкость и приспособляемости к изменениям внешней и внутренней среды - большая дистанция между конечными исполнителями |
| линейно-штабная, | - снижение остроты недостатков линейной структуры - более эффективные и гибкие структуры - входят руководители линии, некоторых линейных подразделений, | - почти идентичны с линейной структурой, но более легче |
| функциональная, | - стимулирование профессиолизма и мастерства за счет высокой специализации при выполнении функции - улучшения координации в функциональной области - потенциальное уменьшение дублирования функций в разных блоках структуры организации - эффективность решения типовых профессиональных ситуаций и задач | - превращение собственных целей в приоритетные, поскольку функциональные менеджеры волей-неволей концентрируют свое внимание на эффективном выполнении «свои» функций - отсутствие функц.менеджеров видения проблем всей организации - проблемы координации между функциональными областями, провоцирующие возможные конфликты -излишняя загруженность руководства проблемами оперативного управления - недостаточная в современных условиях скорость реакции |
| Линейно-функциональная, | - воплощает достоинство обеих структур - снимает некоторые проблемы в управлении | - проблемы межфункциональной координации - наличие бюрократических барьеров - проблема в скорости реагирования на изменения внешней и внутренней среде организации |
| Дивизиональная: потребительская (клиентская), региональная, | - уменьшение проблем межфункциональной координации за счет плотного контроля дивизионального руководителя и концентрация на одном целевом сегменте -поышение адаптивности компании и ускорение реакций на изменение внешних факторов и силу сокращения цепочки принятия решений и возможности более адекватного и быстрого учета специфики - переорентация высшего менеджмента всей компании с оперативных и текущих проблем на решение стратегических задач - управленческая гибкость | - возможность потери высшим менеджером компании контроля над дивизионами - проявление дублирования однотипных функций в дивизионах - проблема с согласованностью и стандартизацией однотипных функциональных процессов, реализующиеся на разных дивизионах |
| матричная, | - Высокая степень гибкости и адаптивности - лучшая координация работ - возможность быстро и безболезненного перераспределения ресурсов - сосредоточение внимания, управления и ресурсов на конкретных целях в сочетании с возможностями квалифицированной и специализированной функциональной экспертизы и помощи - малые потери информации и более эффективное регулирование бизнес-коммуникаций | - высокая сложность структуры -проблемы, обусловленные наложением вертикальных и горизонтальных полномочий - высокие административные и накладные расходы, большие траты времени на организационные мероприятия |
| проектная | - упрощённая разновидность матричной структуры - концентрация усилий и внимание в данный период времени на одном проекте -высокая степень координации внутригрупповых действий со стороны руководителей | - относительно длинный период вхождения проектной группы в работу - потенциальная возможность возникновения межличностного конфликта - возникновение структурных проблем при переформировании групп -относительно большая доля административных затрат и коммуникационных издержек. |
- Перспективные виды структур
Шапкин выделяет следующие перспективные виды структур,данные структуры появились значительно не давно и имеют специфические функции, рассмотрим поподробнее:
1. Горизонтальные организационные структуры – целевая совокупность различных структур, отличающаяся от традиционных структур меньшим количеством уровней управления, ориентирован на клиента и преобладает командной работой.
2. Сетевые структуры – считается разновидностью горизонтальной, но с некоторыми специфическими особенностями, представляет собой совокупность сотрудничающих многофункциональных групп (команд), объединенных единым бизнесом, строятся как неформальные, мобильные и дискретные системы с высокой степенью самостоятельности «подразделений».
3. «зонтичная» структура – организация под покровительством и влиянием которые ведут свою деятельность другие, более мелкие фирмы. Эти фирмы считаются частью компании-зонтика и управляют от ее имени (корпорации, холдинги).
4. «предпринимательские» структуры – перевернутая пирамида. Где в верхнем уровне находятся предпринимательские бизнес-единицы, центры прибыли, связанные с определенным сектором рынка, ниже – ресурсные, консультативные и координационные блоки, еще ниже – топ-менеджеры.
5. «пицца» - круг, полное отсутствие иерархии, большие кусочки – межфункциональная группа или группа ответственная за регион, бизнес, одно из сквозных направлений работы. Меньшие кусочки – это рабочие группы, связанные с единой задачей в рамках больших групп.
6. Трилистник – каждый лепесток трилистника это группа-бизнеса или бизнесс-процесс, перераспределение ресурсов по лепесткам.
7. Грибные структуры – самая большая группа видов и разновидностей структур, где внутри организации можно заметить другие признаки оргструктур.