ОАО «X5 Retail group» - крупная компания, направленная на деятельность реализации продовольственных товаров. Компания управляет магазинами нескольких форматов: «мягкими» дискаунтерами под брендом «Пятерочка», супермаркетами под брендом «Перекресток», гипермаркетами под брендом «Карусель», розничным Интернет-каналом под брендом «E5.RU», а также магазинами «у дома» под различными брендами.
Все магазины «X5 retail group» обладают различной организационно – правовой формой. Так, «Торговый Дом «КОПЕЙКА» - открытое акционерное общество, «Карусель» - общество с ограниченной ответственностью, «Пятерочка» - также общество с ограниченной ответственностью, «перекресток» - закрытое акционерное общество.
Рисунок 2.1 – Логотип «Пятерочка» и «Перекресток;
Правовое положение компании определяется в соответствие с законодательством страны, в которой расположен данный филиал. В России основными документами регулирующими деятельность компании являются: федеральный закон «Об акционерных обществах», закон «О защите прав потребителей», Закон «О товарных знаках, знаках обслуживания и наименования мест происхождения товара», федеральный закон «О рекламе», различные нормативные акты, принятые Правительством РФ или Президентом РФ. Компания организована по системе франчайзинга. Франчайзер – «X5 Retail group», правообладатель, передающий свою интеллектуальную собственность в пользование неограниченному числу лиц с правом или без права дальнейшей передачи, оговаривая все условия в специальном договоре.
Анализ перспектив продукции можно провести с помощью матрицы БКГ. Эту матрицу создал основатель Бостонской консалтинговой группы Брюс Д. Хендерсен в начале 70-х годов прошлого века. Цель матрицы БКГ – анализ актуальности продуктов компании в зависимости от роста рынка данной продукции и занимаемой им доли.
Таблица 2.1 - Данные для построения матрицы БКГ
| Название продукта | Объем продаж, 2015 млрд. дол. | Объем продаж, 2014 млрд. дол. | Темпы роста | Доля рынка | Доля рынка конкурента | Относит. доля рынка | Доля продукции в общем объеме реализации | |
| Пятерочка | 3,8 | 3,2 | 1,2 | 3,9 | 1,4 | 2,7 | 0,25 | |
| Карусель | 0,39 | 0,37 | 1,05 | 2,7 | 1,2 | 2,25 | 0,026 | |
| Перекресток | 0,083 | 0,078 | 1,06 | 3,5 | 1,1 | 3,1 | 0,005 | |
| E5.ru | 0,035 | 0,027 | 1,2 | 0,7 | 1,1 | 0,6 | 0,002 |
Темпы роста рассчитываются как отношение объема реализации настоящего года к предыдущему. Конкурентом «Пятерочка» является «Перекресток». Конкурентом «Перекресток» является «Карусель». Конкурентом «Карусель» является «E5.ru». Относительная доля рынка рассчитывается как отношение доли рынка фирмы к доле рынка конкурента. Доля продукции в общем объеме реализации рассчитывается как отношение объема продаж одного бренда ко всему объему реализации.
История X5 Retail Group – это история динамичного развития ведущих российских розничных сетей – «Пятерочки», «Перекрестка» и «Карусели».
Компания возникла в 1995г..Сеть «Перекресток» основана консорциумом Alfa Group, в 1998 открыты 20 супермаркетов «Перекресток», приобретен первый оптовый склад, далее, в 1999, сеть «Пятерочка» основана Андреем Рогачевым и Александром Гирдой. Открыты первые 16 магазинов «Пятерочка» в Санкт-Петербурге. В 2001г. выход «Пятерочки» на московский рынок. В 2002 открыт первый гипермаркет «Перекресток», ввелись первые частные марки. К 2003 году уже было открыто 75 супермаркетов «Перекресток», Перекресток» приобретает сеть SPAR.2004: «Перекресток» покупает сеть «365» в Ярославле, «Перекресток» открывает специальный центр по изготовлению салатов и деликатесных продуктов, открывается 100-й магазина «Пятерочка» в Москве и Санкт-Петербурге. В последующие года, X5 выпускает облигации на 25 миллиардов рублей, объявляет пятилетнюю стратегию развития компании, выпускает облигации на 9 миллиардов рублей, возглавляет рейтинг «ТОП-200». Топ-менеджеры X5 входят в число самых профессиональных менеджеров России» в категории «Торговля». В 2014 году X5 приобретает сеть гипермаркетов «Карусель». В этом же году Х5 признана «Компанией года в розничной торговле». На данный момент, X5 запустила Интернет-магазин E5.RU,«Перекресток» начал помогать приютам для бездомных животных, E5.RU стал партнером «Клуба Перекресток». X5 также активно поддерживает развитие отечественного производства, продавая 80% ассортимента от российских поставщиков, из которых более 40% - это продукция местных региональных производителей, относящихся к среднему и малому бизнесу. В стратегических планах по благотворительности и спонсорству на 2014-2015 год: Расширение партнерства с Фондом спасения тяжелобольных детей «Линия Жизни», Партнерство с организацией «Красный Крест».
Под управлением Компании находится 4 544 магазина с лидирующей позицией в Москве, Санкт-Петербурге и значительным присутствием в европейской части России. Сеть магазинов Компании включает в себя 3 882 магазинов Пятерочка, 390 супермаркетов Перекресток, 83 гипермаркета Карусель, а также 189 магазинов «у дома». Под управлением Компании также находится 32 распределительных центра и 1 848 грузовых автомобилей на территории Российской Федерации.
Главный офис X5 Retail Group находится в Недерландах, Амстердам, корпоративный центр - в Москве. Магазины компании (по состоянию на 30 июня 2015 г.).
Таблица 2.2 – Территориальное размещение X5 retail group
| Экономический район | «Пятерочка» | «Перекресток» | «Карусель» |
| Центральный | 13 областей | 7 областей | 8 областей |
| Северный | 2 области | - | - |
| Северо-Западный | 4 области | 2 области | 2 области |
| Центрально-Черноземный | 5 областей | 4 области | 4 области |
| Уральский | 8 областей | 5 областей | 6 областей |
| Волго-Вятский | 5 областей | 4 области | 4 области |
| Поволжский | 6 областей | 6 областей | 5 областей |
| Южный | 4 области | 2 области | 1 область |
| Западно-Сибирский | 1 область | 1 область | 1 область |
Территориально мы видим что большой процент размещен в центральном, поволжском и уральском районе, к сведению главный конкурент компании в этих регионах имеет слабое влияние и бесспорным лидером является X5 Retail Group.
Компания руководствуется тремя принципами:
- Создать самую крупную и эффективную в России мультиформатную продуктовую розничную компанию, абсолютного лидера розничной торговли России, способного на равных конкурировать;
- Обеспечить миллионам покупателей возможность приобретать максимально широкий спектр товаров по доступным ценам в комфортабельных условиях;
- Служить основным консолидатором российского рынка ритейла, способствуя развитию в России современных форматов розничной торговли.
Если говорить об организационной структуре ОАО «X5 Retail group», то ее сравнивают со скелетом.
Рисунок 2.2 - Организационная структура ОАО «X5 Retail group»
Исходя из организационной структуры выделенный следующие департаменты:
- Департамент стратегического планирования и инвестиций – выполняет функцию стратегического планирования инвестиционного контроля анализа и контроля капитальный инвестиций;
- Департамент планирования и контроля – самый сложный объединяет все система составления отчетности планирования бюджетирования анализа затрат. Содержит единую финансовую службу бухгалтерию центрального отделения и филиалов казначейство.
- Департамент некоммерческих закупок – относится к операционному блоку занимается системой электронных торгов;
- Департамент IT;
- Департамент по управлению активами – занимается вопросом контроля недвижимости и субаренды.
Цели компании «X5 retail group» состоят в том, чтобы;
1) Фокусироваться на потребителя, тем самым развивая сразу три формата — дискаунтеры, супермаркеты и гипермаркеты, Х5 удовлетворяет потребности покупателей с разным достатком и образом жизни. Чтобы сохранить лояльность постоянных покупателей и привлечь новых, продолжается инвестирование как в повышение привлекательности наших магазинов, так и в качество обслуживания. Одновременно развиваются новые направления, такие как предложение товаров под собственными торговыми марками и расширение ассортимента непродовольственных товаров.
2) Повысить операционную эффективность. Стратегия роста эффективности операционной деятельности подразумевает внедрение лучшего международного опыта, повышение производительности труда, модернизацию инфраструктуры сбыта и информационных систем с целью оптимизации управления цепочками поставок.
Анализ основных технико-экономических показателей за 2013-2015 гг.
Таблица 2.3 – Динамика ТЭП за 2013-2015 гг.
| Показатели | Года | 2013-2014 гг. | 2014-2015гг. | ||||
| Откл-е | Темп роста | Откл-е | Темп роста | ||||
| Объем реализованой продукции тыс. рублей | 46,38 | 2,46% | 11,77 | 1,11% | |||
| Себестоимость продукции тыс. рублей | 38,26 | 1,38% | 2,90 | 1,02% | |||
| Валовая прибыль тыс. рублей | 9,19 | 2,9% | 31,15 | 3,11% | |||
| Коммерческие расходы тыс. рублей | |||||||
| Управленческие расходы тыс. рублей | 5,86 | 2,25% | 1,18% | ||||
| Прибыль от продаж тыс. рублей | 3,43% | 1,18% | |||||
| Налог на прибыль тыс. рублей | 6,52% | 2,70% | |||||
| Чистая прибль тыс. рублей | 10,06% | 11,64% | |||||
| Численность персонала тыс. чел. | 1,04% | 1,07% | |||||
| Среднегодовая выработка на 1 рабочего, тыс. рублей | 1,77% | 1,28% | |||||
| Среднемесячная заработная плата на 1 работника тыс. рублей | 1,35% | 1,13% | |||||
| Среднегодовая стоимость основных средств тыс. рублей | 1,68% | 0,72% | |||||
| Фондоотдача тыс. рублей | 1,78% | 1,08% | |||||
| Среднегодовая стоимость оборотных средств тыс. рублей | 0,46% | 1,03% | |||||
| Затраты на 1 рубль реализованной продукции, рубль | 0,29 | 0,16 | 0,15 | 1,81% | 0,9% | ||
| Рентабельность продаж, % | 0.15 | 0,63 | 6,57 | 4,2% | 10,42% |
Вывод:
1. Объем реализованной продукции с 2013-2014 года темп роста составил 2,46%, а с 2014-2015 года темп роста составил 1,11%.
2. Себестоимость продукции с 2013-2014 год темп роста составил 1,38%, с 2014-2015 год темп роста снизился и составил 1,02%.
3. Валовая прибыль с 2013-2014 год возросла, и темп роста составил 2,9%, а с 2014-2015 год темп роста составил 3,11%
4. Управленческие расходы 2013-2014 год темп роста составил 2,25%, а в 2014-2015 году темп роста составил 1,18%.
5. Прибыль от продаж с 2013-2014 возросла на 3,43%, а 2014-2015 темп роста составил 1,18%.
6. Налог на прибыль с 2013-2014 увеличился на 6,52%, а с2014-2015 на 2,70%
7. Чистая прибль с 2013-2014 год темп роста составил 10,6%, а с 2014-2015- 11,64%
8. Численность персонала с 2013-2014 возросла на 3000 т. чел и темп роста составил 1,04%, а с 2014-2015 на 5000 т. чел и темп роста 1,07%.
9. Среднегодовая выработка на 1 рабочего с 2013-2014 возросла 1,77% а с 2014-2015 год на 1,28%.
10. Среднемесячная заработная плата на 1 работника с 2013-2014 год темп роста составил 1,35%, а с 2014-2015 темп роста составил 1,13%
11. Среднегодовая стоимость основных средств с 2013-2014 темп роста составил 1,68%, а с 2014-2015 темп роста составил 0,72%.
12. Фондоотдача с 2013-2014 год темп роста составил 1,78%, а с 2014-2015 год темп роста составил 1,08%.
13. Среднегодовая стоимость оборотных средств рублей с 2013-2014 темп роста составил 0,46%, а с 2014-2015 темп роста составил 1,03%.
14. Затраты на 1 рубль реализованной продукции с 2013-2014 год темп роста составил 1,81%, а с 2014-2015-0,9%.
15. Рентабельность продаж с 2013-2014 год темп роста составил 4,2%, а с 2014-2015 темп роста повысился до 10,42%.
2.2 Процесс стратегического планирования на предприятии
Для раскрытие полной картины планирования X5 retail group, необходимо проанализировать макросреду, или среды косвенного воздействия, может быть выполнен по методике PEST (political, economic, social, technological), включающий 4 группы факторов: экономические, политические, социальные, технологические. Данные анализа по компании X5 retail group представлены в таблице 2.4(приложения).
На основе полученной информации целесоообразно провести анализ среды непосредственного окружения, исследуя потребителей, поставщиков, конкурентов и рынок рабочей силы. Результаты анализа факторов прямого воздействия внешней среды представлены в таблице 2.5.
Таблица 2.5 - Факторы ближнего окружения и их влияние на компанию
| Группа факторов | Фактор | Его проявление |
| Покупатели | 1.Возраст | Покупатели разного возраста с разной частотой совершают покупки. Потребители X5 Retail Group колеблются от детей до пенсионеров. |
| 2.Уровень образования | Уровень образования влияет на осведомленность потребителей о полезности или вредности продукта, его экологичности. Так, образованные потребители стараются избегать вредных неполезных продуктов и тратят больше денег на фрукты, овощи и мясо. |
Продолжение таблицы 2.5
| 3.Статус, социальное положение | Люди низкого социального положения вынуждены приобретать продукты только первой необходимости, не самого высшего качества и по низким ценам, и соответственно наоборот про людей высокого социального положения. X5 Retail Group учитывает социальное положение и статус потребителя. Таким образом для низкого соц. Статуса создана «Пятерочка», для среднего «Перекресток» и «Карусель», а для высшего «ES.ru» | |
| 4.Спрос | Спрос Органическое развитие в регионах присутствия (как в основных, так и в новых для нас регионах), экономическая поддержка регионов, предпринимательства и местных сообществ. Увеличение торговых площадей на 12,9%; открытие 742 магазинов и создание новых рабочих мест; расширение регионального ассортимента за счет увеличения закупок у местных поставщиков. | |
| Поставщики | 1.Ценовая политика | Отношения с поставщиками имеют важное значение для успешного ведения бизнеса. В 2014 году у Х5 было около 5 000 российских и зарубежных поставщиков продукции, причем доля десяти крупнейших поставщиков составила 12% от нашей чистой выручки. Компания X5 Retail Group имеет постоянных надежных поставщиков-партнеров, поэтому цены устанавливаются по взаимной договоренности, многие компании хотели бы сотрудничать со столь крупной корпорацией, поэтому проблем с поставками не наблюдается. Основные поставщики X5 Retail Group ООО «Э-КОМ РУС», торговая марка EXITE, платформа EXITE-EVOLUTION, ООО «Эдисофт», торговая марка EDISOFT, ООО «ФораПром», платформа LERADATA, ООО «КОРУС Консалтинг СНГ», платформа |
Продолжение таблицы 2.5
| ECOD. Конференция также стала площадкой открытого диалога между X5 и поставщиками. | ||
| На Конференции мы договорились о более тесном взаимодействии с поставщиками для своевременного решения вопросов и получения максимальной выгоды. | ||
| 2.Уровень качества | Компания заинтересована в долгосрочном и взаимовыгодном партнерстве с теми поставщиками, которые разделяют подход Компании к качеству продукции и услуг, бережному отношению к окружающей среде и социальной ответственности. Таких поставщиков у компании достаточно, она их ценит и поощряет, поэтому качества сырья на высшем уровне. | |
| 3.Степень удаления | В 2014 году мы продолжили развивать прямые импортные поставки и увеличивать их объем, который теперь включает больше категорий и ассортиментных позиций. Общая доля прямого импорта достигла 2,1% от объема продаж Х5 по сравнению с 0,8% в 2012 году. которыми управляет Х5, ориентированы на различные категории покупателей и широко представлены в Европейской части России, на Урале и в Сибири, поэтому развитая логистическая инфраструктура жизненно важна для обеспечения эффективной деятельности Компании. В конце 2013 года во владении и/или аренде X5 находились 32 распределительных центра (РЦ) общей площадью 610 тыс. кв. м, что обеспечивает достаточный охват регионов присутствия Компании. Пять РЦ принадлежат Х5 и управляются Компанией, сеть находятся в управлении сторонних логистических компаний (3PL), остальные центры взяты в аренду и управляются X5. |
Продолжение таблицы 2.5
| В 2016 году компания продолжит внедрять эту систему в распределительных центрах, а также в магазинах ≪Перекресток» и ≪Карусель≫. Планируют завершить ввод системы в распределительных центрах к июлю 2014 года, а в магазинах – к 2015 году. В 2014 году более 37% всех магазинов 9-ти ведущих сетей (здесь и ниже - без учета магазинов сети «Копейка») располагались в Центральном регионе, еще 23% пришлось на Южный регион, чуть меньше 19% - на Приволжский регион, еще 15% - на Северо-Западный регион, 6% - на Уральский регион и 0,3% - на Сибирский регион. В Дальневосточном регионе ни одна из сетей не была представлена. | ||
| 4.Своевременность исполнения поставок | Поставки выполняются своевременно или заранее, т.к. поставщиков очень много, если у одного возникли проблемы – другой берет заказ на себя. | |
| Конкуренты | 1.Преимущества | Основным серьезным конкурентом является «Ашан». X5 Retail Group, по итогам 2014 года пришлось 3,5% рынка продуктовой розницы. Выручка «Ашана» составила 2,3% от общего оборота, «Metro Group Russia» заняла 2% рынка. |
| 2.Ценовая политика | Цены находятся на одном уровне, варьируется в минимальных размерах у разных розничных торговцев. | |
| 3.Рынок сбыта | Оптовые поставщики. А в качестве конечных потребителей: дети, подростки, молодежь, взрослые, пенсионеры, т.е. все группы населения. |
Сделав анализ PEST и на основе этого анализа проведен анализ факторов ближнего влияния, мы видим что компания уверенно держзит свои позиции и продолжает внидрять стандартную для этой компании систему планирования и в 2016 году.