В роли экспертов будут выступать директор компании Pepsi, финансовый директор, аналитик доктор экономических наук, все эксперты имеют опыт работы более 10 лет и степень доктора или кандидата наук.
Таблица 3.3 – Результаты опроса экспертов
| Группа рисков | Риски | Вес
( )
| Эксперт 1 | Эксперт 2 | Эксперт 3 | Итоговая оценка  )
|
| Рыночные | Высокая конкуренция на новом рынке сбыта | 0,15 | ||||
| Нежелание оптовых торговцев работать с новым поставщиком | 0,1 | 16,6 | ||||
| Финансовые | Высокие затраты на разработку и реализацию стратегии | 0,05 | 16,6 | |||
| Юридические | Нечеткое оформление документов | 0,05 | 8,3 | |||
| Политические | Нестабильность хозяйственного, налогового и др. законодательств РФ | 0,3 | 33,3 | |||
| Отсутствие поддержки или противодействие правительства | 0,2 | 16,6 | ||||
| Маркетинговые | Плохо изучен рынок сбыта | 0,1 | 41,6 | |||
| Стандартные методы продвижения | 0,05 | 58,3 | ||||
| Итого | 241,3 |
На основании полученных данных рассчитывается балльная оценка рискованности стратегической альтернативы по формуле (7).
(7)
Где Wᵢ - бальная оценка i-го риска;
Vᵢ - вес i-го риска.
По результатам расчета делается вывод о разработанной стратегической альтернативе. Затем проводится расчет и ранжирование простых рисков в общей рискованности проекта. Т.е. выбираются 3 наиболее больших риска и описываются предложения либо по недопущению осуществления данных рисков, либо по ликвидации негативных последствий от осуществления рисков. Полученные результаты заносятся в таблицу 3.4.
Таблица 3.4 – Бальная оценка рисков стратегической альтернативы
| Группа рисков | Риски | Бальная оценка, * 
| Риск, % |
| Рыночные | Высокая конкуренция на новом рынке сбыта | 7,5 | |
| Политические | Нестабильность хозяйственного, налогового и др. законодательств РФ | ||
| Маркетинговые | Плохо изучен рынок сбыта | 4,16 | |
| Итого: | 21,66 |
Конкурентоспособность можно обеспечить рекламной кампанией и снижением цен на 5% на первое время, а также акциями в местах продаж. Последствия политической нестабильности будут смягчены за счет масштабов деятельности компании. Плохо изученным рынком сбыта займется отдел маркетинга компании, опытные специалисты еще ни разу не допускали значительных неточностей в анализе. Общая оценка рисков равна 241,3 баллов.
Далее необходимо определить конкретные мероприятия по реализации стратегии, они представлены в таблице 3.5.
Таблица 3.5 – перечень мероприятий по реализации стратегии концентрированного роста
| Мероприятие | Наименование отдела | Ответственное лицо | Сроки |
| Маркетинговый анализ рынка | Маркетинговый | Главный маркетолог | Несколько недель |
| Разработка плана стратегии | Финансовый, сбытовой, маркетинговые отделы | Главные менеджеры каждого отдела, собрание менеджеров | 3 месяца |
| Поиск новых каналов сбыта, обсуждение с оптовыми торговцами, владельцами сетей кафе, ресторанов и бистро | Сбытовой отдел | Менеджер отдела сбыта | 1 месяц |
| Выбор и утверждение новых каналов сбыта | Совет директоров | Генеральный директор | Несколько недель |
| Рекламная кампания | Отдел рекламы | Главный специалист отдела рекламы | 6 месяцев (совместно с остальными пунктами) |
| Реализация стратегии (начало поставок) | Производственный и логистический отдел | Главный менеджер по производству, менеджер по логистике | Не ограничены |
Заключение
Стратегическое планирование формирует план на долгосрочную перспективу (свыше 3-5 лет в зависимости от стабильности и неопределенности внешней среды) и определяет стратегию развития предприятия как базовую основу стабильного и устойчивого долгосрочного функционирования компании. В соответствии с этим в стратегическом планировании выявляются и учитываются экономические закономерности по взаимодействию множества внутренних и внешних экономических процессов, факторов и явлений.
В настоящее время многие организации начинают осознавать значение стратегического планирования и пытаются использовать его методы в своей деятельности. Однако в России стратегическое планирование не нашло еще достаточно полного применения. Одна из причин этого заключается в том, что методы стратегического планирования, используемые в зарубежной практике, не адаптированы к отечественной экономике, и, как следствие, результаты их применения оказываются не всегда удовлетворительными.
В данной курсовой работе мы закрепили и систематизировали знания, полученные при изучении стратегического менеджмента, научились применять знания для анализа, определения тенденций развития, формулированию выводов и разработке решений по конкретным проблемам организации. Рассмотрели стратегии развития компании на примере «X5 Retail Group».
При изучении финансовых показателей деятельности компании отмечен рост выручки, прибыли и рентабельности продаж, но выявлено снижение эффективности использования основных и оборотных активов.
Предприятие пользуется услугами сторонних организаций, а именно, заказывает рекламу, маркетинговые исследования конкурентов, и на основании этих исследований проводится политика сбыта продукции.
Поставленные задачи в курсовой работе были выполнены: составлено подробное описание проекта исследования и обработка первичной информации о деятельности компании «X5 Retail Group». Проведен анализ внешней и внутренней среды предприятия. Анализ финансового состояние компании, кадровой, сбытовой политики и т.д)
В ходе курсовой работы мы рассмотрели стратегические альтернативы и выбрали наиболее предпочтительную, разработали план по ее реализации.
Компания «X5 Retail Group» ежедневно увеличивает число потребителей, что делает «X5 Retail Group» успешным предприятием.