Зарубежный опыт осуществления политики в области качества. Система «шесть сигма»

В американских компаниях в рамках осуществления политики в области качества применяются следующие стратегии - бенчмаркинг (разработка ориентиров передового опыта), шесть сигм (практически бездефектное производство), сокращение цикла времени (сокращения цикла времени от получения заказа до его производства). Эти стратегии являются наиболее важными американскими нововведениями. Бенчмаркинг заключает в себе идею обучения на основе передового опыта других: во-первых, оценить производственный уровень первоклассных компаний - это помогает понять, что необходимо сделать, чтобы стать конкурентоспособным. Во-вторых, понять процессы, используемые передовыми компаниями для достижения высокого уровня производства - это учит тех, кто перенимает опыт, тому как достичь конкурентного уровня. Шесть сигм (практически бездефектное производство) учат тому, как изменить к лучшему производственные процессы, вследствие чего, исключить брак, сократить количество производственных этапов и времени, затрачиваемого на них.

Опыт компании Motorola. Программа " шесть шагов/этапов для достижения шести сигм - практически бездефектное производство " объединяет эти стратегии в механизм качественного улучшения:

· Определить то, что вы делаете (товар или услуги).

· Определите, для кого вы это делаете (клиент, заказчик).

· Определите, что вам необходимо для вашей работы и где вы это можете взять (поставщики).

· Составьте план/схему процесса.

· (а) Проверьте схему процесса на предмет ошибок, брака и (б) исключите возможные задержки (включая производственное время, не приносящее прибыль).

· Создать инструменты/механизмы контроля за качеством и циклом времени, а также установить цели качественного улучшения.

Этапы с первого по третий заключают в себя основные принципы философии, имеющей своей целью удовлетворить запросы клиента. Этапы 4-ый и 5-ый (а) содержат идею шести сигм, этапы 4 и 5 (б) заключают в себе идею сокращения цикла времени (цикла от получения заказа до его производства). Этап номер 6 - концепция бенчмаркинга.

Бенчмаркинг - понимание и усвоение передового опыта.

Бенчмаркинг включает в себя процесс оценки как внутреннего положения вещей в компании, так и внешней оценки, основываясь на определенных объективных и постоянно собирающихся фактах. Объектом исследования бенчмаркинга являются товары, услуги и опыт промышленного производства; это больше, чем анализ потенциала ваших конкурентов. Объектом исследования бенчмаркинга являются признанные лидеры в своей области, причем, не только непосредственные конкуренты. Цель бенчмаркинга научиться перенимать опыт других.

Компания Digital проводит мероприятия по бенчмаркингу. Руководство компании описывает этот процесс как поиск промышленных процессов, ведущих к превосходству в сфере производства. Бенчмаркинг - это не просто конкурентный анализ товаров и услуг, как говорит руководство, но скорее это приводной ремень процесса постоянного и количественного улучшения.

В компании Xerox, бенчмаркинг сыграл решительную роль в определении критической ситуации. И поэтому бенчмаркинг выполнил две функции: создал необходимость и осуществимость амбициозных целей компании, достигнув которых компания смогла выжить.

В Японии имитация, копирование чужого опыта считается достойным похвалы занятием. "Это как взбираться на Фудзияму: вы можете туда поехать на машине или на автобусе до пятой остановки, а потом вы должны дальше идти пешком. Наша задача - разработать наши новые товары на основе того, что мы уже сделали или другие до нас в этой сфере. Таким образом, мы экономим наши скудные ресурсы, чтобы хватило сил добраться до вершины, это лучше и легче чем идти всю дорогу пешком от подножия горы до ее вершины." В США имитация, чистое копирование чужого опыта никем не приветствуется. Бенчмаркинг представляет приемлемый способ скопировать чужие методы, позволяя американским компаниям открыто изучать чужой опыт, при этом сохранить хорошую репутацию, сэкономив время и средства не изобретая заново велосипед

Шесть сигм и сокращение цикла времени

Система «шесть сигма» родилась в компании Motorola. Здесь ее стали внедрять в 1987 году, исходя из классической схемы непрерывного совершенствования процессов на основе цикла Шухарта - Деминга: «планируй – делай – проверяй – внедряй». Позже в рамках концепции «шесть сигма» этот цикл трансформировался в цикл MAIC: measure(измеряй) – analyze (анализируй) – improve (совершенствуй) – control (управляй). Он более конкретно описывает задачи, стоящие перед командами «шесть сигма» на каждом этапе работы. Но «классическим» считается пятифазовый цикл, DMAIC: в начале цикла добавляется фаза define (определяй).

Шесть сигм (бездефектное производство) и сокращение цикла времени - это две основных задачи процесса управления качества на Motorola. Смысл сокращения цикла времени заключается в следующем: делать все быстрее и эффективнее на каждом рабочем месте в компании. Этот принцип мы обсудим позже. Шесть сигм - это сокращение брака на производстве. Под этим подразумевается статистическое понятие, и к тому же это призыв свести к минимуму количество бракованных изделий и случаи ошибок во всех функциональных процессах компании. Полностью девиз звучит так: “Шесть сигм в течение четырех лет”. Цель этой программы - иметь не больше трех дефектов на миллион штук изделий. Ниже следующая таблица показывает уровни сигм, которые были определены компанией (все это было сделано на основе математики и обсуждалось неоднократно в печатных изданиях фирмы Motorola):

Motorola определяет сигма уровень в единицах дефекта на миллион возможностей для дефекта или ошибки. Эта математическая норма сделала возможным появление такой системы, укладывающейся в рамки метрической системы измерений, которая универсально применима ко всем товарам, услугам и процессам, начиная от выпечки хлеба и заканчивая системой пейджинговой связи.

Другая важная задача управления качеством на Motorola - это сокращение цикла времени. К этой цели также стремятся и другие компании в настоящее время. Компания Digital дает свое определение данного понятия: "Структурированный подход к переоценке всего количества времени, затрачиваемого на производство, на основе сравнения с теоретическим оптимумом - основа сокращения всего лишнего времени." Компания в этом случае использует довольно прагматичное определение слова "теоретический": в этом случае оно означает высчитанное оптимальное время, основанное на анализе текущего момента, как это показано на примере их 4-х этапного процесса, ведущего к сокращению цикла времени.

1. Опишите действительный процесс (время)

2. Определите теоретический процесс (время)

3. Проанализируйте и устраните разницу между ними.

4. Попытайтесь добиться выполнения теоретического показателя.

Пункт первый предполагает составление графика существующего процесса, где каждый сотрудник анализирует свою работу, а непосредственное начальство проверяет, были ли исключены все лишние занятия и обязанности, на которые уходит рабочее время. Выполняя пункт второй данного плана, люди размышляют, какие этапы их производственных процессов лишние и как долго нужно их сохранять, если работа продвигается гладко. Третий этап существует для внесения соответствующих коррективов в производственные процессы. Теперь имея новый опыт, сотрудники начинают снова анализировать какой же должен быть теоретический оптимальный вариант.

Различные компании в своих отчетах докладывают о схожих наблюдениях, фактические цифры перерасхода производственного времени могут быть от 5% до 500%. Президент Motorola Джордж Фишер, разговаривая с членами центра по управлению качеством, сказал, что возможно 25% от общего дохода приличной компании вылетает в трубу вследствие непроработанности процессов на предмет экономии времени.

Программа сокращения цикла времени вполне применима как на фабрике или заводе так и в любой другой сфере бизнеса.

Гораздо больше заложено в программе компании Motorola по достижению уровня шести сигм и сокращения цикла времени, чем просто произведенные расчеты и установленные цели. Они проводили бенчмаркинг, чтобы создать значимые цели для каждой функциональной области. У них разработано огромное количество подготовительных курсов, обучающих правильному использованию инструментов и механизмов по качественному улучшению, методу командного управления, методике выбора и установки целей, технологии повседневной работы.

Основные факторы, мотивирующие выбор главных целей бизнеса

Билл Смит из компании Motorola определил эти факторы следующим образом: серьезные продвижения вперед в области улучшения уровня бездефектного производства (шесть сигм) и сокращение цикла времени позволит добиться ощутимых улучшений в области каждой отдельной задачи вашего бизнеса. Компания Motorola фактически определила этот метод для своего собственного дела. Процент выхода из строя полупроводниковых узлов в полевых условиях и процент неполадок в тех же самых узлах после их установки вполне сходится с теми же цифрами, которые получаются в лабораториях технического контроля фирмы при тестировании продукции.

Одним из ключевых факторов успеха системы «Шесть сигм» является ее высокая организованность. Вся деятельность проводится в рамках проектов, каждый из которых имеет установленные цели, сроки, бюджет, распределение ответственности и полномочий, требования к определению рисков, ведению записей и т. д. Другими важнейшими факторами, делающими «Шесть сигм» столь эффективной, являются лидерство, активная позиция топ-менеджмента, а также принятие решений на основе фактических данных, а не предположений.

При системном подходе к внедрению «Шести сигм» - активной поддержке и участии руководства, создании необходимой инфраструктуры и технологической поддержке, компания получает огромные экономические достижения за счет снижения всех типов потерь.

Так всего через два года после запуска системы «Шесть Сигм» Motorola была удостоена Национальной премии качества Малкольма Болдриджа. За 10 лет после запуска программы «Шесть Сигм», т.е. в период с 1987 по 1997г. компанией достигнуты выдающиеся результаты, в том числе:

• Пятикратное увеличение объемов продаж при 20-%ном годовом росте прибылей

• Среднегодовые темпы роста цен на акции компании на уровне 21,3 %

• Совокупная экономия от реализации программы «Шесть Сигм» в размере $ 14 млрд.

Корпоративные достижения Motorola стали результатом нескольких сотен отдельных мероприятий по совершенствованию в области проектирования, производства и сервисного обслуживания во всех бизнес-единицах компании.