Реализация проекта происходит в рамках организации, структура которой в значительной степени влияет на успех проекта. Выделяют следующие принципиальные организационные формы управления проектом: функциональная, дивизиональная, проектная и матричная структура.
Функциональная структура: предполагает использование существующей функциональной иерархической структуры организации. Менеджер проекта осуществляет лишь общую координацию работ.
В функциональной структуре проекты ведутся, как правило, в пределах функционального подразделения. При необходимости привлечения специалистов других подразделений координация осуществляется на уровне руководителей.
Преимущества структуры:
- каждый сотрудник имеет одного руководителя;
- сотрудники постоянно повышают свой профессиональный уровень, работая вместе в одном подразделении над проектами и задачами;
- централизованное управление специалистами, высокий уровень управляемости.
Недостатки структуры:
- осложнена координация выполнения работ между подразделениями;
- не назначается руководитель проекта, если назначается - у него недостаточно полномочий влиять на сотрудников других подразделений и их руководителей.
- ограничен контроль над исполнением проекта. Слабая мотивация персонала для работы в проекте, так как сотрудники прежде всего заинтересованы выполнять свои функциональные обязанности и подчиняться функциональному руководителю, не отвлекаясь на работу в проекте и команды менеджера проекта;
- затруднены коммуникации в проекте между разными подразделениями.
Вывод: недостатки перевешивают преимущества с точки зрения проектной работы, управлять проектом в функциональной структуре очень сложно.
Проектная структура: предполагает, что комплекс работ проекта разрабатывается независимо от иерархической структуры организации.
В проектной структуре каждое подразделение создается для отдельного, как правило, большого проекта. В это подразделение (команду проекта) входят различные специалисты, полностью занятые в проекте.
Преимущества структуры:
- руководитель проекта имеет все полномочия для руководства проектом;
- сотрудники полностью подчиняются руководителю проекта;
- большая вовлеченность руководителей в проект.
Недостатки структуры:
- снижается профессиональный уровень специалистов из-за того, что нет центров компетенций по профессиональным областям, которые обычно сосредоточены у функционального руководителя, являющегося одновременно экспертом в своей области. В такой структуре обычно некому заниматься развитием компетенций компании по профессиональным областям и специалисты мало общаются друг с другом по данным вопросам;
- неясные перспективы для исполнителей проекта после его окончания;
- проблема простоя (недогрузки) специалистов из-за временного отсутствия работы в проекте.
Вывод: проектная структура может использоваться в крупных, критически важных проектах или в проектно-ориентированных компаниях.
Матричная структура - это промежуточная форма, объединяющая преимущества проектной и функциональной структур управления.
Могут быть выделены три разновидности матричной структуры организации: cлабая матрица, когда координатор проекта отвечает за координацию задач по проекту, но имеет ограниченную власть над ресурсами; cбалансированная матрица, когда менеджер проекта координирует все работы и разделяет ответственность за достижение цели с руководителями функциональных подразделений; жесткая матрица, когда менеджер проекта обладает максимальными полномочиями, но и несет полную ответственность за выполнение задач проекта.
Основной недостаток матричной структуры - каждый исполнитель имеет двух начальников, в связи с чем часто возникают конфликты приоритетов между работами проекта и функциональными обязанностями (как и в любой матричной структуре). Ситуация осложняется тем, что власть руководителя в слабой матрице существенно ниже, чем у функционального руководителя. Может не существовать роли руководителя проекта, - руководитель проекта называется координатором проекта.
Сбалансированная матрица.
В сбалансированной матрице выделяют роль руководителя проекта. Руководитель проекта занимается только руководством проектами, и освобожден от функциональных обязанностей. Это позволяет руководителю проекта повышать свой профессионализм полностью сосредоточиться на достижении целей проекта.
Такая структура все чаще применяется на российских предприятиях.
Сильная матрица.
Преимущества сильной матрицы в том, что есть должность руководителя менеджеров проектов, который осуществляет координацию между всеми проектами, а также является центром компетенций по управлению проектами.
Подразделение, которым управляет такой руководитель, называется офисом управления проектами, центром управления проектами, отделом управления проектами и т.д.
2.4 Управление содержанием проекта
Управление содержанием проекта включает процессы, необходимые для того, чтобы удостовериться в том, что проект включает все необходимые работы для достижения успеха проекта.
Управление содержанием осуществляется на протяжении всего жизненного цикла проекта.
Процессы этой области знаний:
- сбор требований;
- определение содержания;
- структуризация (создание иерархической структуры работ);
- проверка содержания;
- контроль содержания.
Содержание проекта - работы, которые необходимо выполнить, чтобы получить продукт, услугу или результат с указанными свойствами и функциями.
Сбор требований - это процесс определения и документирования требований участников проекта относительно результатов проекта. В российской практике требования к проекту оформляются в Техническом задании на проект. Часто техническое задание является приложением к договору.
Определение содержания - это создание детального документа, отражающего цели и задачи проектных работ. Обычно, подобный документ называется Техническим проектом, Концепцией или просто Проектом, содержащим проектную документацию (например, чертежи здания).
Включает следующие разделы:
- описание содержания продукта;
- критерии приемки продукта;
- результаты проекта;
- границы проекта;
- допущения проекта.
Структуризация (создание иерархической структуры работ) - это декомпозиция целей проекта на более мелкие и более управляемые компоненты. На практике структуризация формируется обычно в информационной системе управления проектами.
Проверка содержания - это формальная (официальная) приемка содержания и результатов проекта. Служит для определения соответствия работ и результатов требованиям и критериям приемки продукта. Приемка результатов проекта оформляется актами сдачи-приемки работ или другими официальными документами. Непринятые результаты проекта также должны быть отражены в документации. По ним формируются запросы на изменения и доработку.
Контроль содержания заключается в контроле и координации изменений содержания.
Изменения содержания проекта являются причиной неудачи проекта примерно в 80% случаев. Поэтому руководитель проекта должен уделять внимание отклонениям содержания и отслеживать риски возникновения незапланированных работ.
Планирование проекта
Сущность планирования состоит в обосновании целей проекта и способов их удовлетворения на основе:
· выявления детального комплекса работ;
· определения эффективных способов и методов их выполнения;
· определения ресурсов всех видов, необходимых для проекта;
· установления взаимодействия между участниками проекта.
В методологии управления проектами сложилась следующая система планов:
1. Укрупненный (предварительный) план реализации проекта, включающий потребности в основных видах ресурсов - разрабатывается на начальной (прединвестиционной) стадии.
2. Стратегический план проекта - предназначен для того, чтобы показать, как промежуточные этапы реализации логически выстраиваются по направлению к конечным целям проекта. В нем определяются:
3. основные этапы и контрольные точки проекта, характеризующиеся сроками завершения комплексов работ и ввода объектов, производственных мощностей, объемами выпуска продукции;
4. порядок взаимодействия исполнителей проекта;
5. потребности в материальных, технических и финансовых ресурсах с распределением по годам и квартала.
6. Текущие планы - разрабатываются на год или квартал. Предназначены для уточнения сроков выполнения комплексов работ (подготовительные работы, поставка материалов и оборудования, освоение производственных мощностей и т.д.), четкого разграничения работ, за которые отвечают разные участники.
7. Оперативные планы - разрабатываются на сутки, неделю, месяц и используются для детального определения заданий участникам по комплексам работ.
8. Функциональные планы - разрабатываются по функциям управления проектом (финансовые планы, программа качества и т.д.)
9. Календарные планы - расписания и графики работ, выполняемых различными участниками, которые увязывает эти работы между собой по времени и возможностям обеспечения различными ресурсами. Типы календарных планов выбираются в зависимости от целей планирования и особенностей проекта.
Процесс планирования включает в себя следующие основные этапы:
· цели, задачи и основные технико-экономические показатели проекта, продолжительность и ресурсы, спецификацию выполняемых работ, этапов и вех проекта;
· структуризация проекта;
· организационно-технологические решения;
· сетевые модели пакетов работ;
· оценка реализуемости, оптимизация по срокам и критериям качества и другим критериям;
· потребности в ресурсах;
· документы по пакету планов;
· утверждение планов и бюджета;
· доведение плановых заданий до исполнителей;
· подготовка и утверждение отчетной документации для контроля планов.