Корпоративное управление можно определить как систему отношений между советом директоров корпорации, ее менеджментом, служащими и другими участниками — акционерами, потребителями, клиентами, поставщиками, государственными структурами и общественностью. Кроме того, корпоративное управление включает системы определения целей корпорации и средств их достижения, а также разработку механизмов контроля. Надлежащее корпоративное управление должно обеспечить совету директоров и менеджменту соответствующие стимулы для достижения целей, в которых заинтересованы корпорация и акционеры. Оно также должно способствовать осуществлению действенного контроля, поощряя тем самым более эффективное использование корпорацией своих ресурсов.
Надлежащее корпоративное управление основывается на стратегии и методах, включая такие элементы, как:
· корпоративные ценности, кодексы поведения и другие стандарты надлежащего поведения, а также системы, используемые для обеспечения их соблюдения;
· четко сформулированная стратегия, позволяющая оценить успех всего предприятия в целом и вклад отдельного работника;
· четкое распределение обязанностей и полномочий в части принятия решений, включая иерархическую структуру принятия решений, от отдельных служащих корпорации и до ее совета директоров;
· механизмы взаимодействия и сотрудничества между членами совета директоров, менеджментом и служащими корпорации;
· жесткая система внутреннего контроля, включающая функции внутреннего и внешнего аудита, независимые от бизнес-подразделений функции управления рисками, а также другие элементы системы сдержек и противовесов;
· особый контроль рисков в тех случаях, когда конфликт интересов участников корпоративных отношений может оказаться особенно значительным, включая деловые отношения с инвесторами, крупными акционерами, представителями высшего руководства или иными ответственными лицами, принимающими в корпорации важные стратегические решения;
· стимулы финансового и управленческого характера в виде денежных вознаграждений, продвижения по службе и других форм мотивации, побуждающие высшее исполнительное руководство, руководителей среднего звена и служащих корпорации на ответственное и добросовестное отношение к своим обязанностям и повышающие заинтересованность в труде;
· наличие адекватных внутренних и внешних потоков информации и современных средств коммуникации.
В структурных подходах к вопросам корпоративного управления в разных странах присутствуют некоторые различия. Следует признать также тот факт, что законодательная и нормативная база, регламентирующая вопросы корпоративного управления и функционирование совета директоров и высшего исполнительного руководства корпораций, имеет существенные страновые различия.
В некоторых странах функции совета директоров выполняются наблюдательными советами. Это означает, что такой совет не имеет исполнительных функций. В других странах, напротив, совет директоров имеет более широкие полномочия, что позволяет ему устанавливать общие принципы управления корпорацией. В связи с такими различиями, вкладываемыми в понятия "совета директоров" и "исполнительного руководства" (менеджмента), эти термины будут использоваться в данной лекции не с точки зрения их правовой структуры, а для обозначения руководящих органов корпорации — совета директоров и менеджмента. В отношении таких органов как совет директоров и исполнительное руководство (senior management, management) иногда применяется общий термин и они называются «структурами» корпоративного управления. Однако не следует путать это с понятием «организационная структура управления».
Под организационной структурой управления корпорации понимается устойчивая к кризисным ситуациям и прочим негативным проявлениям целостная совокупность внутренних и обособленных структурных подразделений, расположенных в иерархической последовательности, обусловленная миссией и стратегическими целями корпорации, с наличием вертикальных и горизонтальных взаимосвязей, установленных в соответствии с законодательными и внутренними корпоративными нормами, отличающаяся высоким уровнем динамизма и адаптированности к возможным изменениям внутренней и внешней среды функционирования корпорации.
В целях обеспечения стабильного положения корпорации, ее организационная структура управления должна максимально отвечать поставленным целям и быть в наибольшей степени приспособлена к условиям внешней среды. В этой связи мероприятия по оптимизации организационной структуры управления помимо таких этапов, как установка критериев оценки организационной структуры управления согласно выработанной антикризисной стратегии и анализ действующей организационной структуры управления должны включать в себя также анализ факторов внешней среды: анализ макроокружения, анализ непосредственного окружения.
При построении организационной структуры корпорации должны соблюдаться следующие основные принципы:
· организационная структура должна отражать корпоративные цели и задачи и соответствовать условиям внешней среды;
· оптимальное разделение труда по уровням иерархии;
· наличие совершенных вертикальных и горизонтальных связей.
Схема типовой организационной структуры управляющей компании корпорации представлена на рис.4.
Организационная структура корпорации должна максимальным образом соответствовать современным требованиям рыночной экономики, в зависимости от чего устанавливается оптимальный уровень централизации и децентрализации, степень распределения прав и ответственности, масштаб контроля и степень самостоятельности.
Основными видами организационных структур управления, построенных по бюрократическому принципу, являются линейная и функциональная. Исключительно линейные связи, как основной признак линейной организационной структуры управления, обуславливает все ее плюсы и минусы. Достоинствами данного вида организационных структур управления являются:
· четкая система взаимосвязей типа "начальник-подчиненный";
· в явном виде выраженная ответственность;
· наличие быстрой реакции на прямые управленческие воздействия;
· относительная простота построения организационной структуры управления;
· высокая степень "прозрачности" деятельности всех структурных единиц.
Среди недостатков можно выделить:
· чрезмерную нагрузку на базовый уровень управления;
· отсутствие вспомогательных подразделений;
· отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями;
· высокую зависимость от личных качеств руководителей любого уровня.
Рис. 4. Типовая структура управляющей компании корпорации.
Несколько видоизменив линейную организационную структуру управления добавлением прямых и обратных функциональных коммуникаций между различными структурными подразделениями, ее можно преобразовать в функциональную. Наличие в организационной структуре управления функциональных связей позволяет различным структурным подразделениям координировать и контролировать работу друг друга. Это может происходить как на уровне обособленных структурных подразделений так и на уровне управлений, отделов и даже групп. Реально появляется возможность включать в функциональные организационные структуры управления различных обслуживающих подразделений.
Функциональная организационная структура управления имеет определенные преимущества:
· снятие части нагрузки с базового уровня управления;
· снижение или отсутствие потребности в специалистах широкого профиля;
· наличие возможности создания штабных подструктур.
· Среди недостатков функциональной организационной структуры управления можно выделить:
· усложнение внутрикорпоративных связей;
· большое количества новых информационных каналов;
· перераспределение ответственности на служащих нескольких структурных подразделений;
· затруднение координации деятельности организации;
· тенденции к чрезмерной централизации.
Высокая степень централизации при принятии управленческих решений приводит к тому, что ее деятельность становится полностью зависимой от деятельности базового уровня управления. Находящиеся на более низших уровнях иерархии, руководители мелких структурных подразделений и служащие становятся только проводниками и исполнителями воли высшего менеджмента. При этом полностью отсутствует инициатива со стороны служащих.
Высшему менеджменту корпорации это грозит большими перегрузками, в следствие чего происходит снижение эффективности работы в целом. Ему необходимо осуществлять оперативное управление.
Децентрализация снимает такие проблемы. Однако, при делегировании полномочий на нижестоящий уровень управления, одновременно вместе с дополнительной ответственностью за принятие управленческих решений следует расширить права руководителей нижестоящих уровней иерархии. Соответственно такому уровню сложности и напряженности работы следует применять необходимые инструменты мотивации.
Органические (адаптивные) организационные структуры управления значительно более гибкие по сравнению с бюрократическими, обладают способностью быстро приспосабливаться к динамичной внешней среде. Основными видами таких структур являются дивизионные и матричные организационные структуры управления.
В основе дивизионной структуры управления находится принцип разделения структуры на дивизионы, т.е. на крупные обособленные структурные подразделения с большой степенью самостоятельности. Это достигается тем, что в каждом из таких структурных подразделений есть необходимое для их эффективного функционирования количество необходимых внутренних подразделений.
Достоинствами дивизионной организационной структуры управления является:
· высокая степень самостоятельности дивизионов;
· разгрузка высшего менеджмента;
· высокая степень выживаемости в условиях современного рынка;
· наличие тенденций к децентрализации;
· развитие у управляющих обособленных структурных подразделений необходимых умений и навыков для возможного пополнения за счет них резерва на выдвижение.
Недостатками дивизионной организационной структуры управления является:
· ослабление контроля над деятельностью дивизионов;
· дублирование функций в дивизионах;
· ослабление связей между банковскими служащими различных дивизионов;
· отсутствие одинакового подхода к управлению различными дивизионами у высшего менеджмента, за счет чего эти обособленные структурные подразделения могут иметь различный уровень конкурентоспособности.
Матричные организационные структуры управления относятся к полиадминистративным структурам. При такой организации работа постоянно ведется по нескольким направлениям одновременно.
При внедрении нового проекта назначается руководитель, отвечающий за этот процесс полностью. Для осуществления действенной помощи в организации процесса внедрения нового проекта под его начало выделяются высокопрофессиональные сотрудники. После завершения процесса они вновь занимают места в своих подразделениях.
Матричная организационная структура состоит из основных базисных структур типа "круг", в основном образующихся в границах корпорации для быстрого внедрения нескольких проектов одновременно.
Достоинствами матричной организационной структуры управления является:
· возможность оперативной ориентации на потребности своих клиентов;
· снижение затрат на разработку и апробацию новых проектов;
· сокращение времени на внедрение новых проектов;
Недостатками матричной организационной структуры управления является:
· сложность в управлении и координации деятельности в целом;
· подрыв принципа единоначалия и, как следствие, необходимость со стороны руководства постоянного отслеживания баланса в управлении сотрудником, который одновременно подчиняется и руководителю проекта, и своему непосредственному начальнику из того структурного подразделения, из которого он пришел;
· опасность возникновения конфликтов между руководителями проектов и начальниками подразделений, из которых они получают специалистов для реализации своих проектов.