Введение
Управление проектами (Проектное управление, от англ. - Project Management) - это приложение знаний (личные - приобретенный опыт, мировые - "лучшие практики" и корпоративные), навыков и компетенций (врожденных - soft skills и приобретённых - hard skills), инструментов и методов (стандарты, методологии, методики, нотации, информационные системы и т.д.) к работам проекта с целью удовлетворения требований, предъявляемых к данному проекту при балансе четырех неотъемлемых составляющих - содержание, время, затраты (тройственная ограниченность) и качество (см. Рисунок 1), в последнее время добавляют еще одну, пятую состовляющую - риски. Управление проектами, подразумевает под собой наличие четкого и продуманного плана проекта, минимизации отклонений от плана, минимизация рисков проекта, эффективное управление изменениями на проекте.
Рис.1. Тройственная ограниченность проекта
Для многих государственных и коммерческих компаний программы и проекты имеют большую важность. Посредством программ и проектов, а также портфеля проектов у многих организаций появляется возможность существенно увеличить свою прибыль, эффективно реализуя свой стратегический план применяя различные подходы и лучшие практики проектного управления. Проекты играют главную роль в процессе формирования концепции продукта, разработки продукта и вывода его на рынок, в дальнейшем увеличении продаж продукта. В ходе реализации проектов создаются новые или модернизированные средства производства, новые информационные системы, совершаются полезные открытия и технологические прорывы. Проекты по реструктуризации или реорганизации в области менеджмента приводят к общему снижению затрат и себестоимости производства продукта. Управление проектами жизненно необходимо для продолжения успешной деятельности и развития любой организации малого, среднего, крупного бизнеса и государственных компаний, а также для реализации глобальных социальных и технологических программ внутри страны и на интернациональном уровне.
Целью внедрения и непрерывного совершенствования процессов и подходов к управлению проектами, на основе стандартов и мировых практик, в государственных и комерческих организациях, является повышение эффективности реализации программ, проектов и портфелей, в рамках запланированных сроков, ресурсов (трудовых), бюджета и качества конечного продукта или услуги.
Современное управление проектами ставит перед собой следующие задачи:
· гарантировать для каждого задуманного и утвержденного к исполнению проекта соответствие установленным стратегическим целям высшего уровня, приэтом достижение целей проекта реализуется при приемлемом уровне рисков (конкурентный, экономический, политический, технический, стоимостной и временной состовляющей);
· позволять планировать, контролировать и вести каждый отдельный проект одновременно со всеми остальными таким образом, чтобы все проекты выполнялись эффективно и достигали намеченной цели. Под целью проекта понимается достижение стратегической задачи организации в отведенные сроки и в пределах утвержденного бюджета.
В основе современных подходов и стандартов управления проектами лежит опыт человечества, накапливаемый на протяжении вот уже нескольких тысяч лет. Как бы это банально не звучало, но в качестве примера можно привести всем известные семь чудес света: строительство Египетских пирамид, Александрийского маяка или возведение Коллоса Родосского и т.д. Все эти объекты имеют под собой титанический труд людей и не только физический, но и труд по проектированию данных строительных объектов. В рамках реализации такого рода проектов осуществлялось большое количество открытий, применялись самые иновационные технологии того времени и было задействовано огромное количество ресурсов (трудовых, материальных и нематериальных).
С точки зрения управления проектами, основной вклад внесли в дисциплину такие ученые, промышленники и практики начала XX века, как:
· Фредерик Тейлор - сформировал принципы научной организации труда и менеджмента.
· Генри Форд - основоположник «авторитарного управление проектом/производством», первым применил на практике промышленный конвейр.
· Анри Файоль - основатель административной школы управления, описал основы единой теории менеджмента.
· Генри Гантт - сформировал структурированный подход к управлению содержанием, временем и трудовыми ресурсами, разработал и применил диаграмму, как средство для представления длительности и последовательности задач в проекте.
· Гаррингтон Эмерсон - основоположник теории эффективной хозяйственной деятельности, сторонник рационального управления производством.
Первые качественные шаги вперед в рамках развития проектного управления были сделаны в XX веке в довоенные годы. Можно сказать, что в это время управление проектами начало формироваться, как самостоятельная дисциплина. На Рисунке 2 представлены значимые события и основные вехи развития управления проектами.
Рис. 2. Основные вехи развития управления проектами
Целью курсовой работыявляется закрепление теоретических знаний по курсу «Проектный практикум» и получение практических навыков планирования и управления проектами.
Задачами курсового проектирования являются:
· закрепление, углубление, расширение и систематизация знаний, полученных при изучении данной дисциплины;
· закрепление умений применять эти знания для решения типовых и нестандартных задач;
· формирование умений работы с программным инструментарием;
· приобретение опыта аналитической, расчетной работы и формирование соответствующих умений;
· развитие умений работы со специальной литературой и иными информационными источниками;
· приобретение опыта научно-исследовательской работы и формирование соответствующих умений;
· формирование умений формулировать логически обоснованные выводы, предложения и рекомендации по результатам выполненной работы;
· формирование умения грамотно с филологической и психологической точек зрения составить доклад и подготовить презентацию защищаемого проекта;
· формирование умений выступать перед аудиторией с докладом при защите проекта, компетентно отвечать на вопросы, вести профессиональную дискуссию, убеждать оппонентов в правильности принятых решений.
Глава 1. Разработка основных проектных документов и структурной декомпозиции работ.
В данном курсовом проекте рассматривается внедрение корпоративной информационной системы, используя готовый продукт на базе «Help Desk Software». Необходимо реализовать веб-приложение для обеспечения работы службы технической поддержки. Процесс технического обеспечения пользователей является основным процессом работы отдела информационных технологий. В настоящее время процесс регистрации заявок не автоматизирован. Автоматизация позволит сократить время на оформление заявок и решения оных, что в конечно итоге повысит эффективность рабочего процесса сотрудников организации.
В качестве альтернативы, можно рассмотреть вариант разработки собственной информационной системы. Но в данном случае это не выгодно, так как приобрести готовый продукт под конкретные нужды, выйдет дешевле, чем нанимать программистов. Помимо прочего, при приобретении готового продукта предоставляется тех. Поддержка и обслуживание ИС.
Основные нематериальные выгоды от реализации проекта:
· Повышение уровня обслуживания сотрудников
· Повышения уровня имиджа компании, а следовательно, и привлекательности для соискателей.
Материальную выгоду планируется получать:
· За счет снижения издержек на обслуживание
· Повышение производительности и деятельности сотрудников компания
Критерии достижения цели:
· Срок проекта - 1 месяц (30 календарный дней)
· Проект не должен превышать выделенных средств
· Информационная система должна полностью соответствовать техническому заданию
Основные участники проекта:
· Руководитель проекта
· ИТ специалисты (системные администраторы)
· Специалисты технической поддержки
Распределение ролей в команде управления проектом:
· Руководитель проекта – проектировщик
· ИТ специалисты – занимаются внедрением ИС в корпоративную сеть организации
· Специалисты технической поддержки – занимаются тестированием ИС
Классификация проекта:
Простой краткосрочный организационно-технический монопроект среднего масштаба со сроком выполнения – 30 календарных дней.
Глава 2. Календарное и ресурсное планирование.
Ниже разработан план-график проекта с использованием Microsoft Office Project 2007. Для наглядности процесса реализации проекта использовались подзадачи. (Рис.3.)
Рис.3. План график проекта
Чтобы наглядно увидеть весь план работ по дням, можно воспользоваться диаграммой Гантта. (Рис.4.)
Рис. 4. Диаграмма Гантта
Календарный план с помощью сетевого графика. (Рис.5.)
Рис.5. Сетевой график.
Любая работа, которую надлежит выполнить, с точки зрения временных факторов имеет момент начала, продолжительность выполнения и момент окончания такого рода работ. С этой точки зрения календарное планирование – это расписание по временной взаимоувязке различных типов работ, подлежащих выполнению в рамках проекта, с указанием начала, продолжительности и окончания каждого типа работ для продолжения в фиксируемые сроки очередных этапов работ с минимизацией или соблюдения запланированных сроков реализации проекта и своевременного обеспечения каждого этапа работ требуемыми ресурсами.
В MS Office Project 2007 для любого этапа можно выбрать тип задачи, например, зафиксировать длительность, как показано на рис. 6
Рис.6. Фиксированная длительность
Также, возможно фиксировать ресурсы, используемые для реализации, или же, например, трудозатраты.
Суммарная длительность проекта показана на рисунке 7
Рис.7. Суммарная длительность проекта.
Для общего плана работ можно использовать календарный режим, как показано на рисунке 8.
Рис.8. Календарь работ
Чтобы определить затраты на каждый этап реализации проекта, можно составить подробный отчет, например, как показано на рисунке 9.
Рис. 9. Затраты на этапы
| Суммарная длительность проекта (дн.) | Суммарная стоимость проекта (руб.) | Количество использованных трудовых ресурсов (чел./дн.) |
| 6/30 |
Глава 3. Оценка результатов планирования проекта.
Планирование проекта – непрерывный процесс, направленный на определение и согласование наилучшего способа действий для достижения поставленных целей проекта с учетом всех факторов его реализации.
Основным результатом этого этапа является План проекта. Однако, процесс планирования не завершается разработкой и утверждением первоначального плана проекта. В ходе осуществления проекта могут происходить изменения как внутри проекта, так и во внешнем окружении, которые требуют уточнения планов, а часто значительного перепланирования. Поэтому процессы планирования могут осуществляться на протяжении всего жизненного цикла проекта, начиная с предварительного укрупненного плана в составе концепции проекта, и заканчивая детальным планом работ завершающей фазы проекта.
Планирование – комплексная, многокритериальная функция, предполагающая рассмотрение, анализ и прогнозирование нескольких функциональных областей проекта.
На первом этапе проекта задействован только заказчик и проектировщик
На втором этапе – проектировщик и ИТ специалисты (внедренцы), которые занимаются внедрением ИС.
На третьем этапе – тестировщики и внедренцы.
Использование трудовых ресурсов:
· Проектировщик участвует в 2 этапах, фактическое время им затрачено – 144ч, то есть по 8 рабочих часов в день.
· Внедренцы тоже участвуют в 2 этапах, трудовой ресурс насчитывает 160ч.
· Тестировщики участвуют только в 3 этапе, затраченное время у них составляет 96ч.
Каждый проект нужно рассматривать, а также управлять им, учитывая окружение, в котором он существует. Окружающая среда проекта – это совокупность внешних и внутренних (в отношении проекта) факторов, влияющих на достижение результатов проекта. Факторы - это такие элементы, которые, хотя и не могут совершать действий, оказывают огромное влияние на проект самим своим существованием. К ним относятся положения, законы, постановления, традиции, тенденции, физические или экономические условия.
К числу факторов внешней среды относят:
· технологические (уровень информационных, промышленных, производственных и др. технологий);
· ресурсообеспеченность (наличие необходимых для
данного проекта ресурсов, доступ);
· экономические (уровень инфляции, стабильность валюты, размер процентных ставок, развитость рыночной инфраструктуры, налоги);
· ограничения государственного сектора (лицензирование, законотворчество);
· социальные (уровень жизни, образования, культурные традиции);
· политические;
· экологические;
· конкуренция.
· Внутренняя среда включает:
· целевые рынки (ниша, в которой работает фирма, круг ее потребителей);
· маркетинговые исследования (наличие специалистов, бюджет маркетинга);
· каналы распределения (как, через кого продается);
· производство (оборудование, технология, площади);
· персонал (квалификация, численность, мотивация, корпоративная культура);
· снабжение (поставщики, условия и системы поставки);
· исследование и разработка НИОКР (уровень, бюджет);
· финансы (структура капитала, оборачиваемость, ликвидность, финансовое состояние);
· номенклатура продукции (степень диверсификации). Студентам рекомендуется представить окружающую среду проекта в виде схемы с отображением внешних и внутренних факторов, их влияния на проект иди друг на друга.
Метод критического пути (анг. CPM, Critical path method) — инструмент планирования расписания и управления сроками проекта.
В основе метода лежит определение наиболее длительной последовательности задач от начала проекта до его окончания с учетом их взаимосвязи. Задачи, лежащие на критическом пути (критические задачи), имеют нулевой резерв времени выполнения, и, в случае изменения их длительности, изменяются сроки всего проекта. В связи с этим, при выполнении проекта критические задачи требуют более тщательного контроля, в частности, своевременного выявления проблем и рисков, влияющих на сроки их выполнения и, следовательно, на сроки выполнения проекта в целом. В процессе выполнения проекта критический путь проекта может меняться, так как при изменении длительности задач некоторые из них могут оказаться на критическом пути.
Если начальный момент выполнения проекта положить равным нулю, то сроки окончания у первых работ сетевого графика, то есть работ, выходящих из первого события, будут определяться их продолжительностью. Время наступления любого события следует положить равным самому позднему времени окончания непосредственно входящих в это событие работ: считается, что работа в сетевом графике не может начаться, пока не завершены все предшествующие для неё работы.
В процессе решения — методом «эстафеты» — просматриваются все дуги сетевого графика. Пусть очередная просматриваемая дуга связывает вершины i и j. Если для вершины i определено предположительное время его свершения и это время плюс продолжительность работы больше предположительного времени наступления события j, тогда для вершины j устанавливается новое предположительное время наступления, равное предположительному времени наступления события i плюс продолжительность работы рассматриваемой дуги. Решение заканчивается, когда очередной просмотр дуг не вызывает ни одного исправления предположительного значения времени начала/окончания работ/событий. В результате может быть определено событие с самым поздним временем наступления, и путь от начальной вершины в эту конечную будет считаться критическим и определять продолжительность выполнения проекта. Наряду с общей продолжительностью выполнения проекта, критический путь определяет другие характеристики сетевого графика, играющие важную роль при планировании реализации нововведения, минимизации сроков и расходов на разработку.
Суть решения задачи сокращения сетевого графика сводится к привлечению дополнительных ресурсов к выполнению работ, лежащих на критическом пути, снятием работ, не лежащих на критическом пути, запараллеливанием работ.
Критический путь проекта показан на рисунке 10
Рис. 10. Критический путь проекта
Оптимизация времени и календарного плана-графика показана на рисунке 11
Рис. 11. Оптимизация времени и календарного плана-графика
Стоимостная и ресурсная оптимизация показана на рисунке 12
Рис.12. Оптимизация стоимости и ресурсов
Фактические данные по использованию трудовых ресурсов:
· Проектировщик участвует в 2 этапах, фактическое время им затрачено – 122ч, то есть по 8 рабочих часов в день.
· Внедренцы тоже участвуют в 2 этапах, трудовой ресурс насчитывает 140ч.
· Тестировщики участвуют только в 3 этапе, затраченное время у них составляет 80ч.
Анализ выполнения проекта, используя различные фильтры показаны на рисунках 13-16.
Рис. 13. Фильтр по времени
Рис.14. Фильтр по времени
Рис.15. Фильтр критического пути проекта
Рис.16. Фильтр критического пути проекта