Принципы контроля.
1. Всесторонность
2. Стратегическая направленность на решение конкретных проблем
3. Направленность на предотвращение ошибок
4. Увязка с процессом планирования
5. Учет человеческого фактора. Он включает в себя:
· Объективность
· Доброжелательность
· Избежание чрезмерного контроля
· Учет личных качеств людей
Виды контроля.
I. Предварительный контроль – оценка готовности организации к работе.
1. Предварительный контроль управленческой системы, включает в себя:
· Контроль в соответствии структуре организации
· Качество принятого управленческого решения
· Правильность документов
2. Предварительный контроль персонала, включает в себя:
· Качество, количество и структура персонала
· Понимание поставленных задач
· Знание прав и обязанностей
· Знание инструкций, норм выработки и условий поощрений
· Способность выполнять обязанности
· Здоровье
3. Предварительный контроль материальных и финансовых ресурсов:
· Наличие
· Соответствие объему и структуре потребностей
· Гарантированность поступления
II. Текущий контроль – оценка выполнения текущих планов:
1. Стратегический контроль, который включает в себя:
· Эффективность использования ресурсов
· Производительность труда
· Внедрение новых технологий методов работы
2. Оперативный контроль, включает в себя:
· Контроль за движением изделий
· Загрузка оборудования
· Соблюдение норм и нормативов
· Запасы
· Качество
III. Итоговый контроль представляет собой оценку сильных и слабых сторон организации и анализ результатов.
 |  |
23.04.13
Ошибки процесса контроля.
1. Контроль по случаю => неполная информация
2. Контроль вдогонку => невозможность корректирующих действий
3. Тотальный контроль => несамостоятельность персонала
4. Контроль из недоверия => ухудшение морально-психологического климата в коллективе
5. Контроль ради наказания => ухудшение морально-психологического климата
6. Не информирование о результатах контроля => ухудшение морально-психологического климата
Лидерство и власть.
Лидер – это тот, кто в любой ситуации социальной, экономической способен находить верное решение, реализуя собственное стремление к победе и удовлетворяя окружающих.
Лидерство – управленческие взаимоотношения между руководителем и последователями, основанные на эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленные на побуждение людей к достижению общих целей.
Руководство – процесс влияния на людей (подчиненных), являющийся способом заставить их работать на достижение поставленных целей.
Выделяют формальное и неформальное лидерство. При формальном лидерстве влияние на подчиненных оказывается с позиции занимаемой должности. При неформальном лидерстве влияние на людей (последователе) оказывается через личные способности, умения и другие ресурсы.
Наиболее характерными чертами эффективного лидера являются:
1. Видение ситуации в целом
2. Способность к коммуникациям
3. Доверие сотрудникам
4. Гибкость при принятии решений
Концепции лидерского поведения.
1. Теория великих людей, которая говорит о том, что лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех них личных качеств, таких как:
· Уровень интеллекта
· Знания
· Впечатляющая внешность
· Честность
· Здравый смысл
· Инициативность
· Высокая степень уверенности в себе
· Социальное и экономическое образование
2. Теория, связанная с поведенческим подходом. Поведенческий подход создал основу для более точного определения стиля управления. Согласно этому подходу стиль управления – это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера. Привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, нацеленная на влияние и побуждения их к достижению целей организации. По классификации Курта Левина стиль руководства является одномерным и может быть авторитарным, демократическим и либеральным.
 | |||||||
 | |||||||
 |  |
Представителями этого подхода было установлено, что наиболее эффективным является авторитарный стиль.
3. Дуглас МакГрегор предложил теорию лидерства, которую он назвал теорией ХУZ.
Согласно теории Х (авторитарный стиль управления):
· Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.
· У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.
· Больше всего люди хотят защищенности.
· Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.
Лидер такого типа (Х) обладает достаточной властью, навязывает свою волю исполнителям, единолично принимает и отменяет решения, не дает возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен и часто резок с людьми, всегда приказывает, распоряжается и никогда не просит, все новое воспринимается с осторожностью или не воспринимается вообще. Даже за столом совещания сотрудники будут располагаться таким образом
 | |||||||
 | |||||||
 |  | ||||||
Как правило … стоит ниже подчиненных, которыми он руководит, или его подчиненные имеют очень низкую общую и профессиональную культуру
Теория У (содержание):
· Труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, но и будут стремиться к ней.
· Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.
· Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением целей.
· Способность к творческому решению проблемы встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.
Это демократический стиль руководство, предполагает: руководитель такого типа стремится решить вопросы коллегиально, информирует подчиненных о положении дел, правильно реагирует на критику, в общении с подчиненным вежлив и доброжелателен, находиться в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует своим коллегам, доверяет свои подчиненным, требователен, но справедлив. При проведении деловых совещаний:
 | |||||||||||||
 | |||||||||||||
 | |||||||||||||
 |  | ||||||||||||
 |  | ||||||||||||
Стиль руководства Z (либеральный) предполагает:
· Не вмешивается в деятельность коллектива
· Работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества
Такой руководитель обычно вежлив с подчиненными, но готов отменить принятое ранее им решение, особенно если оно угрожает его популярности.
Группа американских ученых во главе с Ренсисом Лайкертом установила закономерность:
Лайкер предложил 4 базовых системы стиля руководства:
| № | Стили руководства | Характеристика стиля |
| Эксплуататорско-авторитарный | Руководители мотивируют людей угрозой наказания, использованием поощрения и сами принимают решения | |
| Благосклонно-авторитарный | Руководитель уверен в себе, верит своим подчиненным, применяет основы мотивации и поощрения и использует идеи подчиненных | |
| Консультативно-демократический | Руководитель оказывает определенное доверие подчиненным, консультируется с ними при принятии управленческих решений, использует их идеи и точки зрения | |
| Основанный на участии | Руководители проявляют полное доверие подчиненным, выслушивают их мнения, привлекают ко всем видам деятельности и относятся к подчиненным как к равным |
4. Концепция харизматического лидерства. Сегодня харизмой называют сумму личностных качеств поведения и даже внешности, помогающих человеку стать любимым многими людьми, умеющим заражать других своими идеями, заставлять восхищаться и подражать. Лидеры такого типа имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят. Харизма имеет негативную сторону, связанную с узурпацией личной власти или полным фокусом лидера на самого себя. Положительная харизма или позитивная харизма. Она связана с упором на разделяемую власть и тенденцией к делегированию части ее последователя.
Исследование практики деловых организаций показало, что в обычной ситуации харизматическое лидерство не всегда требуется для достижения в бизнесе высоких результатов. Чаще оно подходит к тем случаям, когда последователи сильно идеологизируют свои желания и пути их выполнения. Для бизнеса важность харизматического лидерства возрастает по мере необходимости проведения в организациях радикальных изменений в связи с критичностью ситуаций.
Различия между лидером и менеджером проводится по следующим позициям:
| Менеджер | Лидер |
| · Администратор · Поручает · Работает по целям других · План – основа действий · Полагается на систему · Использует доводы · Контролирует · Поддерживает движение · Профессионален · Принимает решения · Делает дело правильно · Уважаем | · Инноватор · Вдохновляет · Работает по своим целям · Видение ситуации – основа действий · Полагается на людей · Использует эмоции · Доверяет · Дает импульс движению · Энтузиаст · Превращает решения в реальность · Делает правильное дело · Обожаем |
Власть в организации.
Власть в организации – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия части людей в организации на выполнение заданий.
Формальная власть обусловлена должностью лица, его местом в официальной структуре организации и измеряется числом подчиненных и объемами ресурсов, которыми может распоряжаться.
Реальная власть обусловлена влиянием, авторитетом, местом в неформальной структуре отношений и измеряется числом лиц, готовых добровольно подчиниться данному лицу.
Власть может принимать различные формы. Американцы Френч и Рэйвен предложили удобную классификацию основ власти. Согласно их классификации имеется пять основных форм власти:
1. Власть, основанная на принуждении. При такой форме власти исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-нибудь насущной потребности или вообще может сделать какие-то другие неприятности.
2. Власть, основанная на вознаграждении. При такой форме власти исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие. У власти, основанной на вознаграждении, важно определить, сумеет ли руководитель правильно определить, что именно для подчиненного является вознаграждением и имеется ли у него (руководителя) для этого достаточное количество ресурсов.
3. Экспертная власть. При такой форме власти исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить его потребность. Влияние через убеждение и участие. Убеждение основано на том, что исполнитель полностью понимает, что он делает и почему. Плюсы убеждения заключаются в том, что этого человека, который выполняет порученную работу, не нужно будет проверять, и он ее постарается выполнить в более полном объеме, чем это требует минимум требований. Слабая сторона – это медленное воздействие и неопределенность, и кроме того, этот путь имеет одноразовое действие. Влияние через участие имеет успех тогда, когда люди, вдохновленные потребностями высшего уровня, работают, как правило, на ту цель, которая была сформулирована с их участием.
4. Эталонная власть (власть примера). При такой форме власти характеристика или свойства влияющего на столько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.
5. Законная власть (традиционная). При такой форме власти исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и его долг – подчиняться им. Законная власть бывает действенна тогда, когда подчиненный повинуется указанию руководителя только потому, что он стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии. Все руководители пользуются законной властью потому, что им делегированы полномочия, управлять другими людьми.
Причины ослабления власти в современных условиях:
1. Сокращение разрывов в образовании руководителей и подчиненных => нет преимуществ.
2. Превращение универсальных работников в узких специалистов => трудно найти замену.
3. Падение религиозности и комплектования армии по контракту => ослабление традиций, прививаемых этими институтами.
4. Усиление информированности о вакансиях = > ослабление зависимости от должности.
5. Рост мобильности людей => легкость ухода с работы.
Конфликт и его формы.
Конфликт – несогласие между двумя или более сторонами, когда каждая сторона старается сделать так, чтобы были приняты именно ее взгляды или цели, и помешать другой стороне то же самое.
Конфликт – ситуация, в которой два или более человека демонстрируют разногласие в спорном вопросе при наличии эмоционального антагонизма между ними.
Конфликтные личности:
1. Демонстративные = излишне эмоциональные, стремятся быть в центре внимания => инициаторы споров.
2. Ригидные (инертные) = с завышенной самооценкой, нежеланием считаться с другими, некритичные по отношению к себе => очень обидчивы.
3. Неуправляемые = импульсивные, агрессивные => непредсказуемые.
4. Сверхточные = излишне требовательные, мнительные, подозрительные => относится ко всем как к врагам.
5. Целенаправленно конфликтные = рассматривают конфликт, как средство достижение своих целей => инициируют конфликт.
6. Бесконфликтные = стремятся всем угодить => конфликт.
07.05.13.
Причины конфликтов.
2 основные причины:
1. Информация (ее наличие или отсутствие и
2. Индивидуальная, групповые особенности и иллюзии.
К общим причинам конфликтов относится:
1. Распределение ограниченных ресурсов.
2. Неопределенность организационной структуры.
3. Нарушение субординации.
4. Конфликтные рабочие места, характеризующиеся несоответствием прав и обязанностей.
5. Различия в ценностных ориентациях и потребностях работников и руководителей.
Модель процесса конфликта.
Функциональные последствия конфликтов:
1. Проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон и в результате люди будут чувствовать свою причастность к решению данной проблемы и будут устранены такие трудности, как враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против собственной воли.
2. Стороны больше будут расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях чреватых конфликтами.
Дисфункциональные последствия конфликтов:
1. Неудовлетворенность, рост текучести кадров, снижение производительности труда, плохое состояние духа.
2. Представление о другой стороне как «о враге» и представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.
3. Сворачивание взаимодействий и общения между конфликтующими сторонами.
4. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения общения и взаимодействия.
5. Смещение акцента: придание большего значения «победе» в конфликте, чем решение реальной проблемы.
Управление конфликтной ситуацией.
Все способы управления конфликтной ситуацией можно разделить на две основные группы:
· Структурные
· Межличностные
Структурных способов разрешения конфликтов существует 4:
1. Разъяснение требований к работе.
2. Использование координационных и интеграционных механизмов. Один из самых распространенных координационных механизмов – это цепь команд. Установление иерархий полномочий с помощью цепи команд упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Интеграционные механизмы – это использование служб, осуществляющих связь между группами и ответственных за проведение межотдельских совещаний.
3. Разъяснение общеорганизационных комплексных целей. Суть: направить усилия всех участников на достижение общей цели.
4. Создание структуры системы вознаграждений.
Межличностные способы разрешения конфликтов:
1. Уклонение. Этот стиль разрешения конфликта подразумевает, что человек старается уйти от конфликта, т.е. не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий и не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласием.
2. Сглаживание. В основе этого стиля разрешения конфликта лежит убеждение о том, что не стоит выпускать наружу признаки конфликта, потому что все делают одно дело, стремятся к одной цели или что разногласия несущественны.
3. Принуждение. В рамках этого стиля преобладает желание добиться своей цели любой ценой, при этом мнение другой стороны игнорируется.
4. Компромисс. Одна из конфликтующих сторон частично принимает точку зрения другой стороны.
5. Решение проблемы. Существует 5 возможных путей. Отрицательные:
· Когда более сильная сторона уговаривает более слабую сторону принять ее точку зрения.
· Когда … выдумывает несуществующую проблему или несуществующее третье лицо, которое виновато в этом конфликте.
Положительные:
· Изолировать конфликтующие стороны по разные стороны баррикад в крупных организациях
· Внутреннее перестроктуирование образа ситуации.
· «Через конфронтацию - к сотрудничеству». Близок к предыдущему, но касается не личных, а деловых, социальных или материальных интересов людей. А большую роль в данном случае играют, так называемые, посредники. Ими могут быть либо опытные руководители, либо психологи, владеющие навыками ведения переговоров и разрешение споров.