• Разбейте большие проекты на более мелкие состав-
ляющие, которые осуществлять проще (см. главу
7 — ≪Планируйте в обратном направлении≫).
• Начинайте с чего угодно. Начало само по себе сни-
мает предстартовое напряжение. Если вы начали,
конец придет сам.
• Идея проста. Начните с того, что в проекте нужно
сделать дырки, тем самым вы его раздробите на со-
ставляющие. Выполните самое легкое, не требую-
щее больших затрат времени, то, на что уйдет пять
минут или менее. Если с каким-то делом вы зашли
в тупик, возьмитесь за другое. Занимаясь мелкими
делами, вы, возможно, и не закончите весь проект,
зато к вам придет понимание того, что нужно делать
и кто будет этим заниматься.
Сначала сделайте самое трудное и самое неприят-
ное. Подумайте, как к этому делу подойти наиболее
творчески, чтобы справиться с ним проще и быст-
рее.
• Поставьте перед собой задачу работать 30 минут в
день продуктивно и не отвлекаясь. Всего лишь 30
минут. Не заставляйте себя делать больше. Когда
такая практика войдет в привычку, вам покажется
это простым делом.
• Установите границы. Задайте себе темп. Вам
потребуется время, чтобы перезарядить батареи,
догонять, планировать, переоценивать. Для этих
вещей также потребуется определенное время.
• Планируйте день так, чтобы в нем нашелся один
час для отдыха, общения, развлечения. Не отказы-
вайтесь от того, в чем вы нуждаетесь.
• Избавьтесь от того, что вас отвлекает. Если вас бес-
покоит шум, заведите себе шумопоглощающие на-
ушники.
Воспользуйтесь тактикой самовнушения. Слова ≪Я
обязан≫ и ≪Я должен≫ не дают вам возможности
двигаться вперед, внушают вину, беспомощность,
вы ощущаете безысходность. Вместо них скажите
себе ≪Я решил≫ или ≪Я хочу≫ и сосредоточьтесь на
желаемых результатах.
• Стремитесь к высоким результатам. Совершенства
не существует. Помните о правиле 80/20. Доволь-
ствуйтесь хорошими результатами. В большинстве
случаев их более чем достаточно.
• Гордитесь маленькими победами. Празднуйте то,
чего вы добились на пути к большим целям. Найди-
те кого-то, кто может с вами отметить эти победы и
поддержать вас в ваших устремлениях.
Если эти советы не помогают вам справиться с мед-
лительностью, прочтите одну или более книг, которые
мы рекомендуем. Если они не помогут, а медлитель-
ность превратится в серьезную проблему, обратитесь
за помощью к консультанту или врачу.
Большинство из нас в силу собственного выбора
или случая слишком обязательны. Мы склонны при-
равнивать то, что нам приходится делать, к тому, что
важно. Когда дел слишком много, мы принимаем ти-
повое решение — дольше и больше работать, меньше
спать и жертвовать личным и семейным временем.
Но такая стратегия чревата возникновением про-
блем в будущем — со здоровьем, с испорченными от-
ношениями, с утратой ощущения цели.
Существуют две основные причины чрезмерной
обязательности:
• Мы нереалистично оцениваем продолжительность
того или иного проекта.
Мы слепо откликаемся на просьбы других, особен-
но тех, кто обладает реальной или кажущейся влас-
тью над нами.
Решением по первому пункту служит более ра-
циональное планирование. О том, как лучше распо-
ряжаться своим временем, смотрите главы в разделе
II — ≪План≫.
Решение второго вопроса — это умение сказать
≪нет≫.
Люди, не могущие отказать в просьбе, которая тре-
бует их времени и сил, откликаются на нее главным
образом из желания угодить другим. Однако нравиться
другим людям не означает соревноваться в популяр-
ности с прочими.
Если вы выполнили упражнение на время в разделе
I — ≪Умейте сосредоточиться≫, вы поняли цену време-
ни. Не подводите себя, растрачивая свои силы на то,
что для вас не имеет большого значения.
Когда вы позволяете другим пользоваться вашим
временем, вы начинаете испытывать раздражение, ра-
зочарование, вы теряете равновесие. Когда вы научи-
тесь стоять за себя, отвечая отказом, эти отрицатель-
ные эмоции исчезнут.
Приведем несколько советов, как отвечать на про-
сьбы других:
1. Тому, кто не является вашим начальником, скажи-
те: ≪Простите, но я не могу. У меня в данный мо-
мент другие дела≫. Если с просьбой настаивают, от-
вечайте им с улыбкой так же. В конце концов смысл
ответа до них дойдет.
2. Ответить отказом начальнику сложнее. Начальни-
ки считают, что вы сделаете все, что они вам ска-
жут, если только вы не возразите. В данном случае
перед вами две задачи: свести воедино ваши собс-
твенные приоритеты с приоритетами начальника и
сохранить с ним хорошие партнерские рабочие от-
ношения.
Вот как можно ответить, когда начальник просит вас
выполнить дополнительную работу. Имейте в виду, что
к некоторым просьбам следует отнестись уважительно.
В этом случае необходимо проявить гибкость:
• ≪Если я сейчас займусь этим, то не смогу сделать
качественно, потому что у меня сейчас слишком
много разных дел≫.
• ≪Я ценю ваше доверие, но в данный момент я, ве-
роятно, не смогу сделать все как нужно, посколь-
ку у меня сейчас столько дел≫.
≪Я бы с радостью занялся тем, что вы хотите мне
поручить, вместо того чем я занят в данный мо-
мент (называете то, чем вы занимаетесь)≫.
• ≪Я смогу это сделать для вас завтра, ближе к кон-
цу недели, на следующей неделе≫.
• ≪В данный момент я не могу, но может быть имя-
рек может? Он лучше разбирается в этом вопро-
се (называете конкретный вопрос)≫.
3. Главное лицо, которому важно научиться отвечать
отказом, это вы сами.
• Определите важные для вас цели и следуйте к
ним.
• Не назначайте себе слишком много дел в списке
≪Что нужно сделать≫.
• Определите, что вы не будете делать.
• Если вы работаете дома, относитесь к работе
так, как если бы вы были на службе. Придержи-
вайтесь определенного распорядка и попросите
живущих с вами уважать этот распорядок. Вы
должны хорошо выглядеть. Приходите на рабо-
ту и уходите с нее каждый день в одно и то же
время. Обедайте не за рабочим столом в кабине-
те, а в другом месте.
Пунктуальность — это основной принцип эффек-
тивной организации времени. Пунктуальные люди
имеют больше шансов на удачу и успех. Те, кто посто-
янно опаздывает, не имеют таких шансов и оставляют
после себя неприятное ощущение, которое сохраняет-
ся несколько дней.
Дэн Кеннеди настолько убежден в важности быть
пунктуальным, что посвятил целую главу этому
вопросу в книге No B.S Time Management. Для него
пунктуальность — это показательный знак целост-
ности. Он говорит: ≪Людям, не умеющим быть точ-
ными, нельзя доверять≫. Он также считает, что если
вы будете ценить время других людей, они будут ценить ваше
Кеннеди объясняет, что уважительное отноше-
ние ко времени связано с уважением чужого мнения,
собственности, прав, соглашений и договоренностей.
Более того, уважительное отношение ко времени сви-
детельствует о высокой самооценке человека. Если че-
ловек не уверен в том, что сделает все вовремя, как вы
можете быть уверены в нем?
Джон Канич и Ричард Лестер в книге Survival Kit
for Leaders предлагают следующие советы по пово-
ду того, как обращаться с непунктуальными людьми:
С коллегами:
• Не встречайтесь с ними, если они не пришли вовре-
мя на деловую встречу.
• Похвалите их за приход вовремя.
• Поговорите с ними по поводу их опозданий.
• Если необходимо, то сократите общение и дела с
ними.
С начальником:
• Познакомьтесь с его помощником или секретарем,
который сообщит вам о его опоздании.
• Займитесь чем-нибудь, ожидая его прихода.
С прочими важными лицами:
• Займитесь чем-либо, ожидая их.
• Назначайте с ними встречи на более ранее время,
рассчитывая, что в этом случае освободитесь вовре-
мя.
• По возможности добирайтесь до места встречи по
отдельности.
Примечание: У разных народов разное отношение к
времени. Если вам приходится работать за рубежом,
убедитесь в том, что вам известны местные правила,
касающиеся пунктуальности, и следуйте им.
Сократите
переизбыток информации
Большинство из нас задавлены информацией. Она
поступает к нам отовсюду — из телевизора, радио, Ин-
тернета, приходит по почте, из компакт-дисков, DVD,
МРЗ, дома, она застает нас на работе, в пути. Источни-
ки информации бесчисленны. Как с ней справиться?
Никак.
Вы можете только решить для себя, что является
важным, а что нет. По большому счету это умение ви-
деть лес и деревья за ним. На что упадет ваш взгляд?
Что требует меньшего внимания, а что можно вообще
пропустить?
Джен Джаспер, специалист в области организации
труда и тайм-менеджмента, в книге Take Back Your Time
пишет, что информация сама по себе не имеет значе-
ния. Оно возникает только тогда, когда мы начинаем
пользоваться ею. Она предлагает сделать следующее,
чтобы избежать информационной перегрузки:
1. Необходимо признаться себе в том, что, вполне ве-
роятно, у вас может быть нездоровое пристрастие
к информации. Информация становится наркоти-
ком, если:
• У вас хранятся кипы утративших новизну ин-
формационных материалов, которые вы редко
читаете.
• Вы покупаете книги, которые у вас уже есть, но о
чем вы забыли.
• Вы начинаете волноваться, если не можете часто
получать новости.
Накапливание информации на случай, что она,
возможно, пригодится в какой-то момент, означает
неумение пользоваться временем, силами и деньгами.
В результате у вас будет появляться чувство вины и
раздражения всякий раз, когда вы подумаете о том, что
что-то не прочитано, не услышано или не использова-
но. Сюда относятся, казалось бы, важные документы,
которые вы запихнули подальше в папки или записа-
ли на жесткий диск компьютера.
Попытайтесь понять, что большая часть сегодняш-
них новостей носит сенсационный характер. Средства
массовой информации проглатывают абсолютно все.
Новости могут удовлетворять ваши вуайеристские
наклонности, но они также забирают вашу энергию и
силы, распространяют страх и негативные эмоции. За-
дайте себе вопрос, стоят ли эти новости того стресса,
который они в вас порождают.
Сведите к минимуму
отвлекающие факторы
Большинство из нас рассматривают отвлекающие
факторы как серьезную потерю времени, поскольку
они мешают нам сосредоточиться и лишают рабочего
настроя. Исключение составляют руководители ком-
паний, которые рассматривают отвлекающие факторы
как составную часть своей работы.
Для того чтобы определить, что вас отвлекает (в
том случае, если вы не являетесь директором компа-
нии), в течение недели записывайте все то, что мешало
вам сосредоточиться на главных делах. Затем решите,
что можно сделать, чтобы не отвлекаться от них.
Не беритесь
за все дела одновременно
Многие из нас считают, что грамотно распределять
свое время и работать продуктивнее означает делать
несколько вещей сразу. Мы работаем на компьютере
и одновременно разговариваем по телефону. Мы едим
и одновременно работаем за столом. Мы разговарива-
ем по мобильному телефону, когда ведем машину или
идем по улице.
Лора Стэк говорит, что мы находимся в плену у
двух мифов, когда говорим о том, как хорошо делать
несколько дел одновременно. Когда мы делаем два
или более дел сразу, мы считаем, что:
• Нам удается сделать более одного дела.
• Мы работаем эффективнее и производительнее,
поскольку делаем все быстрее.
В действительности выполнение нескольких дел
сразу означает лавирование между делами. Причем ни
одному из них мы не уделяем должного внимания. Ис-
следования показали, что выполнение нескольких дел
снижает производительность.
Когда вы переключаетесь с одного дела на другое,
вы тратите время, даже если не осознаете того, что
должен выполнить ваш мозг — решить переключить-
ся, заняться тем, на что вы переключились, решить
вернуться к предыдущему делу, переключиться на то,
чем вы занимались до первого переключения.
В некоторых случаях заниматься сразу нескольки-
ми делами опасно. Исследование, недавно проведен-
ное в университете штата Юта, показало, что реакция
водителей в возрасте немногим более 20 лет, разгова-
ривающих во время вождения по мобильному телефо-
ну, точно такая же, как и у людей 70 лет. При этом они
пользовались системой громкой связи. Интересно,
какова же будет статистика относительно водителей,
не пользующихся этой системой? Еще более настора-
живает то, что нарушение реакции таких водителей
гораздо более значительное, чем у пьяных водителей,
у которых содержание алкоголя в крови превышает
0,8!
Вы сделаете больше (причем без всякого риска для
себя), если займетесь чем-то одним. Если вы ведете
машину, занимайтесь только этим. Если возникает
необходимость переговорить по телефону, остановите
машину в безопасном месте. Что касается работы, рас-
планируйте свои дела в ежедневнике. Выполняйте эти
дела по порядку.
Если по роду работы вам приходится отвлекать-
ся на многочисленные запросы и краткие разговоры,
полностью сосредоточьтесь на том, чем вы заняты в
данный момент (некоторые называют это отбрасыва-
нием всего остального и погружением во что-то одно).
Это очень хорошая привычка, в особенности если у васмаленькие дети. Вы должны целиком и полностью уде-
лить ваше внимание им, хотя бы и на короткое время.
Следуйте этим советам, чтобы отвыкнуть от при-
вычки заниматься несколькими делами на работе. Тем
самым вам удастся сделать больше за меньшее время:
• Сведите к минимум отвлекающие факторы (см.
предыдущий раздел).
• Не стремитесь браться за то, что вам внезапно при-
шло в голову. Если вы вспомнили о чем-то, что
нужно сделать, или о ком-то, с кем необходимо по-
говорить, отметьте для себя, что это нужно сделать
после того, как вы выполните текущее дело.
• Заведите дневник разговоров с теми, с кем вам при-
ходится часто общаться. Когда вы вспомните, что
им необходимо что-то сообщить, сделайте запись
об этом в дневнике. Если необходимо обсудить
несколько вопросов, позвоните им и договоритесь
о времени, когда это можно сделать. Или же оп-
ределите конкретный день или неделю для таких
встреч.
Думайте о результатах, а не о том, что вы делаете.
Вместо того чтобы говорить себе: ≪Над этим от-
четом я буду работать один час≫, скажите себе ≪К
обеду я закончу два раздела этого отчета≫. Сосре-
доточьте свое внимание на желаемой цели, а не на
процессе.
• Во время работы периодически выходите из-за ра-
бочего стола. Таким образом вам удастся достичь
большей концентрации внимания и сократить по-
терю времени.
• Установите для себя конечные сроки. Если у вас в
распоряжении слишком много времени, можно лег-
ко утратить настрой и затянуть работу.
• Планируйте, но не становитесь рабом совершенс-
тва. Совершенные планы не существуют. Успех
начинается с того момента, когда вы отправляетесь
в путь с не всегда четкими планами. Если что-то
не удается, попробуйте другой подход. Не нужно
лишних разговоров. Не вините себя и других. Дейс-
твуйте и смотрите, что получается, продолжайте
действовать и смотрите, к каким результатам вы
пришли, и так далее.
Мы будем говорить о том, как бороться со стрессом,
в главе 25. Заниматься одним делом означает сокра-
тить вероятность стресса. Сосредоточьте свое внима-
ние на чем-то одном, и посмотрите, что из этого полу-
чится. Вас удивит, как много вам удалось сделать.
Рискуйте
Если вы хотите иметь больше времени и лучше его
использовать, то вам нужно выбираться из тихой заво-
ди. Добивающиеся успеха люди никогда не отсижива-
ются в безопасных местах, не высовывая головы.
Удивительно, как часто большинство из нас подни-
мают руки вверх. Мы легко поддаемся необоснован-
ным страхам, вместо того чтобы двигаться к цели.
В конце дня становится ясным одно — вы всегда до-
бьетесь того, к чему стремитесь.
Если ваша цель — удобство, комфорт и совершенс-
тво, если вы боитесь глупо выглядеть в глазах окру-
жающих, вы вряд ли достигнете многого. Вами будет
управлять страх
Но если вы стремитесь достичь своих целей, вы смо-
жете сделать все. Да, иногда вас будет что-то пугать, но
несмотря на это, вы будете двигаться вперед к тому,
чего вы хотите достичь. Проделайте это много раз, и в
конце концов страх перестанет быть препятствием.
Ваши цели должны быть четко определены. Для их
осуществления необходим план. И — вперед!
Чаще и больше
перепоручайте дела
Многие из нас думают, что только мы можем хоро-
шо выполнить данную работу. В некоторых случаях
это верно. Однако зачастую существуют другие ≪хо-
рошие≫ способы выполнять работу. Кроме того, тот
факт, что вы можете выполнить работу лучше чем кто-
то другой, не означает, что вы рационально распоря-
жаетесь своим временем.
Если у вас есть более важные дела и задачи, кото-
рые выполнить можете только вы, — перепоручайте
все остальное другим.
Если кто-то может выполнить работу быстрее, луч-
ше и с меньшими трудозатратами, — перепоручайте ее
другим.
Польза перепоручения значительно перевешивает
риск. У вас появляется больше времени для занятия
тем, что действительно важно для вас. Перепоручать
дела означает учиться быть более ответственным и ра-
ботать эффективнее. Выигрывают от этого все.
КАК ПЕРЕПОРУЧАТЬ ДЕЛА
• Перепоручение дел — это своего рода преподава-
тельская работа. Всегда объясняйте, почему вы
это делаете и как нужно выполнить поручение. Те, кому вы даете поручение, должны понимать по-
следствия хорошо или плохо выполненной работы.
Попросите их объяснить своими словами, все ли им
понятно. То, что вы тратите на это время, в конеч-
ном итоге окупится.
• Если вас тревожит, что тот, кому вы даете задание,
не имеет достаточных навыков, то проведите с ним
тренинг или замените его и назначьте другого ис-
полнителя.
• Убедитесь, что те, кому вы перепоручаете работу,
имеют необходимые средства и ресурсы для ее эф-
фективного выполнения.
• Всегда устанавливайте реальные сроки выполне-
ния задания и сроки проверки. Не вмешивайтесь
в ход работы по пустякам, но находитесь в курсе
того, что непосредственно относится к вашим обя-
занностям. Заведите файл на каждого сотрудника,
которому вы перепоручаете работу, чтобы знать, в
каком состоянии его дела.
Рассчитывайте на удачу, и она придет к вам. Это
плодотворный процесс.
• Можно перепоручать небольшие дела, но не за-
ставляйте других заниматься бессмысленной ра-
ботой.
• По возможности перепоручайте крупные задания и
проекты. Другие тоже хотят получить возможность
полностью реализовать свой потенциал и осознать
важность своей работы.
• Когда работа сделана, оцените ее, поблагодарите
сотрудника лично и, если это возможно, в присутс-
твии других. Ваш начальник должен своевременно
узнать, что кто-то из ваших подчиненных хорошо
справился с порученным заданием. Своевременно
отправьте этому сотруднику благодарственную за-
писку или письмо.
• Сохраняйте с вашими подчиненными деловые от-
ношения. Друзей просить сделать то, что они не
хотят делать, труднее. Ваша цель оставаться объек-
тивным, чтобы вы могли справедливо оценить ра-
боту каждого, когда для этого придет время.
• Если ваши подчиненные обращаются к вам с про-
сьбой решить какие-то проблемы (перепоручение
вверх), дайте им совет и позвольте решить, что де-
лать (такая тактика хорошо применима по отноше-
нию к детям!).