ПЛАНИРОВАНИЕ
Результат планирования проекта
Основная цель планирования заключается в разработке плана проекта. При разработке плана проекта в качестве основы используют документацию этапа инициации проекта.
С учетом уточненных целей определяется объем и виды предстоящих работ – тех видов деятельности, которые необходимы для достижения конкретных результатов (конечных продуктов нижнего уровня). Строятся структурные схемы планируемых работ, отражающие степень их соподчиненности (главная – вспомогательная, более общая –часть общей), логическую взаимосвязь (до завершения работы А нельзя начинать работу Б, работы В и Г независимы и могут выполняться параллельно и т.д.).
Затем производится оценка длительности планируемых работ и составляется календарный план-график, содержащий сведения о работах, последовательности и времени их выполнения. Проводится детализированное описание отвечающих за выполнение работ, определяется степень их ответственности, форм участия в работах.
С учетом этих данных уточняются виды и объемы необходимых ресурсов, строится график их поступления. Корректируется объем ожидаемых затрат и составляется детализированный бюджет проекта. Производится идентификация и оценка рисков, разрабатывается план реагирования на риски.
Из-за многомерности исходной информации, ее фрагментарности в ходе планирования не один раз приходится возвращаться к тому, что уже было разработано. Иногда возникает необходимость повторно пересматривать и содержание, и порядок уже намеченных работ.
На всех стадиях проектирования производится многократное уточнение планов путем перехода от более укрупненного описания предстоящих работ к более детальному. Часто ближайшие по времени части проекта планируются подробнее, чем более отдаленные. Такой подход к планированию называется «методом набегающей волны». Но любой цикл планирования начинается с уточнения цели предстоящей работы.
Цель всегда должна быть связана с проблемой, для решения которой реализуется данный проект. Правила ее формулировки детально рассматривались при описании СМАРТ-теста. Главное в формулировке цели – конкретность планируемого результата, ясность измерения его успешности.
Основные составляющие планирования. Методы и техники планирования проектов
Иерархическая структура работ. Декомпозиция проектных работ
Уточненные цели, иерархия которых может быть представлена в виде описного ранее «дерева целей», позволяет уточнить и детализировать перечень предстоящих работ. Ориентированную на результат взаимосвязь частей проекта, его содержание, часто представляют в виде иерархической структуры работ (ИСР) проекта.
Пошаговая разработка ИРС может быть проведена в следующем порядке:
- обозначение всего проекта в целом – высший уровень иерархии;
- выделение фаз проекта с указанием крупных промежуточных результатов (вех) – второй уровень иерархии;
- определение пакетов работ с учетом деления крупных результатов на более мелкие – третий уровень иерархии;
- определение работ с учетом деления пакетов работ на более мелкие – четвертый уровень иерархии;
- выделение входящих в состав отдельных работ операций – пятый уровень иерархии.
Детализацию путем дробления следует прекратить на том уровне иерархии, на котором можно назвать конкретного исполнителя операции, указать длительность этого элемента работы, оценить его трудоемкость. Обычно такая возможность появляется на третьем – шестом уровнях иерархии. В ИСР наряду с работами также могут указывать значимые для эффективного управления контрольные события.
На рисунке 1 показан общий вид ИСР проекта, включающий такие иерархические уровни, как проект в целом, фазы проектных работ, пакеты работ, отдельные работы, элементарные операции.
Рисунок 1 - Общий вид ИСР проекта
Для уменьшения повторных уточнений ИСР при ее построении используется «метод набегающей волны». При этом работа, которая уже на подходе, планируется с полной детализацией, а отдаленная по времени – с неполным раскрытием иерархических уровней.
Декомпозиция проектных работ – деление их на поддающиеся управлению элементы – производится по следующим правилам:
- элементы нижнего уровня иерархии служат составляющими элементов верхнего уровня иерархии;
- декомпозиция элемента на элементы нижеследующего иерархического уровня ведется по единому основанию (это либо более детальное описание каких-то функций, либо составные части какого-то результата и т.п.).
Дальнейшая декомпозиция становится излишней, если, как мы уже отмечали:
- очевиден исполнитель данной работы (операции);
- вся целиком работа (операция) ясна исполнителю;
- понятны сроки, трудоемкость и необходимое ресурсное обеспечение для успешного завершения данной работы.
Пример ИСР
Отчет: ИСР проекта
Матрица ответственности
Выявление иерархии работ, определение их исполнителей позволяет описать систему соподчинения членов команды проекта, распределения ответственности между ними. Для этого можно использовать матрицу ответственности.
При разработке матрицы ответственности исходят из следующих определений:
- ответственность – обязательство, которое человек должен выполнять;
- сфера ответственности – круг задач, за успешное решение которых отвечает человек в данном проекте;
- полномочия – право на приятие решений в рамках выделенного круга задач.
Пошаговое построение матрицы ответственности производится в следующем порядке:
- составляется список основных результатов проекта (в их число включают и продукты проекта, и проектную документацию);
- составляется список участников проекта;
- строится таблица, в начале каждой строки которой указывают какой-либо результат проекта, а во главе колонки – конкретного участника проекта;
- в ячейке, образованной строкой и колонкой, указывают функцию или роль, которые закрепляются за данным участником проекта для получения желаемого результата.
В матрице ответственности используют следующий перечень функций или ролей участников проекта:
- «О – отвечает» – тот, кто несет ответственность за данный результат (обычно это кто-то из числа членов команды, которые непосредственно обеспечивают получение данного результата);
- «У – утверждает» – тот, кто утверждает результат (выбирается из числа лиц, принимающих окончательное решение о выполнении работы и качестве результата);
- «К – консультирует» – тот, кто дает дополнительные ориентиры для своевременного получения качественного результата (в этой роли выступают сведущие в данной области люди, которые не входят в число лиц, принимающих окончательное решение);
- «И – информирует» – тот, кого обязательно надо информировать о полученном результате (это те члены команды проекта, действия которых зависят от качества и времени получения данного результата).
При распределении ролей и функций стараются не назначать более одного ответственного за данный конкретный результат для того, чтобы избежать эффекта коллективной безответственности. Также следят за тем, чтобы не осталось такого результата, за который никто не несет персональной ответственности. Стремятся также избежать многочисленных утверждений, чтобы не затягивать эту часть работы. В качестве консультантов выбирают тех, кто действительно обладает качествами эксперта по данному кругу задач.
Ниже показан примерный вид матрицы ответственности проекта.
| 1-й член команды проекта | 2-й член команды проекта | 3-й член команды проекта | |
| Результат 1 | О | У | К |
| Результат 2 | К | О | У |
| Результат 3 | К | О | У |
| Результат 4 | У | К | О |
| Результат 5 | И | К | О |
Например,
Зная перечень и порядок работ, имея список ответственных за их выполнение, можно составить календарный план-график проекта. В плане-графике проекта указываются плановые даты начала и завершения всего проекта, его отдельных фаз, пакетов работ, отдельных работ и конкретных операций. Наличие такого расписания помогает контролировать сроки выполнения работ, строить прогноз о своевременности завершения проекта в целом.
Порядок разработки плана-графика проекта включает следующие шаги:
- определение взаимосвязей между работами (операциями) и контрольными событиями проекта;
- оценка ресурсного обеспечения работ (работники какой квалификации нужны, когда, на какой период);
- оценка длительности работ (иногда делается несколько вариантов оценки: для благоприятного развития событий и отдельно для неблагоприятного);
- оптимизация расписания проекта путем встраивания наилучших из возможных вариантов сочетаний работ, эффективной загрузки исполнителей.
Отчет: матрица ответственности
Планирование реакции на возможные рискованные ситуации
Отдельной частью этапа планирования может стать разработка мер реагирования на возможные неблагоприятные для проекта события – риски. Для этого составляется перечень таких событий, оценивается уровень приоритетности (ранг: высокий, средний, низкий) для проекта. Планирование реагирования на риски проводится путем описания мероприятий, которые помогут уменьшить негативное влияние наиболее приоритетных (вероятных и опасных) рискованных событий.
На рисунке показан пример плана реагирования на риски проекта.
| ID Риска | Описание риска | Ранг Высокий Средний Низкий | Мера/Меры реагирования на угрозы проекта Уклонение Передача Снижение Принятие | Ответственный | Статус риска Открыт Закрыт | |||
| Май | Июнь | Июлю | Август | |||||
| Риск задержки поставки материалов | Средний | Снижение: Штрафные санкции в контракте | Семенов | Открыт | Открыт | Закрыт | Закрыт | |
Отчет: план реагирования на риски проекта
Разработка плана проекта
План проекта — это утвержденный документ, используемый для организации и координации работ, обеспечивающих достижение целей проекта.
При разработке плана для реального проекта рекомендуется удалить инструкции, выделенные зеленым курсивом из шаблона или воспользоваться пустым шаблоном в конце курса. Примерную структуру плана проекта можно представить в следующем виде:
Отчет: план проекта