БОЛЬШЕ, ЧЕМ ТРЕТЬЯ ВОЛНА

Life Plus была детищем фармацевта Дж. Роберта Лемона. Пионер в производстве натуральных препа­ратов, в 70-х годах он решил опробовать распростра­нение некоторых из них через многоуровневый мар­кетинг. С этой " целью в 1982 году Лемон основал компанию Multiway Associates. Торговля, впрочем, шла вяло. Сложный план компенсаций, завязанный на неподъемные квоты месячной реализации, отвра­тили от бизнеса многих потребителей, вполне доволь­ных самими продуктами. Потому в 1992 году Лемон и два его партнера предприняли мозговой штурм в на­мерении выработать новый подход к сетевому марке­тингу. Образованной в итоге компании Life Plus суж­дено было стать моделью грядущей Революции Чет­вертой Волны.

 

Суть идеи партнеров состояла в том, чтобы снять все психологические барьеры, препятствовавшие приобщению к МЛМ-бизнесу подавляющего большинства идей. Во-первых, никаких предварительных платежей при вступлении в бизнес. Любой клиент получает пра­во на оптовую скидку, просто зарегистрировавшись в качестве дистрибьютора. Никаких драконовских квот, соблюдением которых подтверждалось бы право на скидку. Никакого принуждения в отношении навязы­вания товара друзьям и родственникам. Внедренная в Life Plus компьютеризированная система прямой дос­тавки продуктов со склада производителя, которая в 1992 году была вещью поистине революционной, дава­ла дистрибьюторам возможность вести бизнес исклю­чительно по телефону. Достаточно было порекомендо­вать людям продукт, сообщить им начинающийся на 800- номер телефона компании и личный идентифи­кационный номер. Если впоследствии эти люди реко­мендовали продукты кому-то еще, дистрибьютор полу­чал комиссионные с их рекрутов и потребителей авто­матически. Число членов Life Plus уже через два года выросло до 250 тысяч, а объем годовых продаж достиг 60 миллионов долларов. «Это уже больше, чем Третья Волна, — говорил Лемон в июне 1996 года в интервью журналу «Success». — Это цунами».

МАССИРОВАННАЯ АТАКА

Поначалу Ивэн Ранд отказался каким бы то ни было образом пользоваться предлагаемыми Life Plus бизнес-возможностями. Однако после месяца приема препаратов компании он отметил ощутимое ослабле­ние симптомов мучившей его волчанки. Заинтриго­ванный самим продуктом, он стал другими глазами смотреть и на бизнес Life Plus. «Они мне прочистили мозги, — говорит он. — Сложившийся в моем пред­ставлении образ бизнеса был составлен из дыма, зеркал и заячьих ушей в шляпе фокусника, а его живым олицетворением были люди, накупившие то­вара на 5 тысяч долларов и мечущиеся в надежде сбыть его родственникам и знакомым, а если повезет, найти еще пару человек, которые будут заниматься тем же». Ивэн понял, что предлагаемая Life Plus си­стема воспроизводима в гораздо большей степени, чем все то, что он видел до сих пор. «Здесь не выло вступительных взносов, не было товарных запасов, — говорит он, — а только простой механизм выдачи ре­комендаций и прямого размещения заказов. Я при­смотрелся к бизнесу внимательней и сказал себе: это у меня получится».

Ивэн скооперировался с одним из своих старых знакомых по прошлой МЛМ-компании, Тоддом Барриером. В Life Plus они пришли вместе как партнеры. Испытывая острое желание поскорее утвердиться в своей вере в успех предприятия, Ивэн принялся воп­лощать в жизнь стратегию «массированной атаки» — стремительного, неудержимого блица, призванного наладить функционирование бизнеса в максимально короткие сроки. «В продолжение шести месяцев я работал по восемнадцать часов в день семь дней в неделю, — рассказывает он. — Мои газеты по-пре­жнему были при мне, а потому в 1.30 ночи я прыгал в свой фургон и мчался в типографию забирать оче­редной тираж. Я научился держаться на пятнадцати-двадцати часах предутреннего сна в неделю».

УЗКОЕ МЕСТО

Бизнес Ивэна быстро рос. В первые два с поло­виной года работы партнеры сумели рекрутировать в свою организацию более двадцати тысяч членов и достигли уровня ежемесячной прибыли в 40 тысяч долларов, которые делили между собой поровну. Ивэн был окрылен успехом, однако и стоил он ему немало. Свобода распоряжаться своим временем, к которой он так стремился, по-прежнему оставалась недостижимой мечтой. Вечер за вечером он неиз­менно проводил на телефоне, бесконечное число раз рассказывая одни и те же истории, делая одни и те же коммерческие предложения, причем не только собственным потенциальным клиентам и рекрутам, но и кандидатам, выявленным членами его даунлайна, участвуя в трехсторонних телефонных разгово­рах.

Ивэн чувствовал, что сам стал узким местом соб­ственного бизнеса. Чем больше разрастался его даунлайн, тем больше персонального внимания с его сто­роны он требовал. Времени катастрофически не хва­тало не только Ивэну, но и его дистрибьюторам, которые для получения помощи вынуждены были ждать, пока освободится его телефонный номер. Си­туация во многом напоминала Ивэну то, от чего он ушел, бросив работу в банке, ту самую чудовищную кипу отчетов по ссудам высотой четыре фута. «Мы оба понимали, что должны найти способ уплотнить время, что пойдет во благо и нам самим, и нашим людям, — вспоминает он. — Необходимо было вне­дрить в работу такие системы, которые обеспечили бы левереджем нас, лидеров, и помогли бы нашей группе действовать более эффективно». Концентрируя усилия на решении этой проблемы, Тодд и Ивэн уже готовились стать пионерами новых методов под­держки даунлайна, вследствие чего на заре XXI века появится очередная стройная конструкция будущего здания Четвертой Волны.

 

ГЛАВА 35

АВТОМАТИЗИРОВАННАЯ ПОДДЕРЖКА

Последней каплей стал для Ивэна очередной ве­черний разговор с одним из дистрибьюторов его даунлайна. Эта женщина была по-настоящему предпри­имчивым и успешным бизнесменом. Каждый вечер, возвращаясь из офиса, где она работала секретаршей, женщина садилась на телефон и с семи до одиннад­цати занималась формированием собственного даунлайна. В тот раз она связалась с Ивэном, едва закон­чив с обычными для себя звонками. Решив волновав­ший ее вопрос, она сказала со вздохом: «Что ж, по­бегу. Мне еще надо запаковать и отправить пятнадцать аудиокассет, так что до постели я добе­русь часа через полтора».

Позвонила она в одиннадцать вечера. В ту ночь Ивэн долго не мог уснуть и все думал о бедной женщине, которая в столь поздний час, подобно античной рабыне, раскладывает по конвертам кас­сеты. Какое непростительно бездарное расходова­ние времени, думал он. А ведь люди ищут в много­уровневом маркетинге избавления именно от такой нудной работы. Признавая, сколь много Life Plus уже удалось сделать для рационализации и автома­тизации процесса дистрибуции, Ивэн все же опа­сался, что допотопные методы, вроде распихивания кассет по пакетам, могут лишить его организацию перспектив роста. Определив для себя проблему, Ивэн начал размышлять над прочими узкими мес­тами бизнеса, которые они с Тоддом выявили. Уже засыпая, он дал себе слово, что непременно что-нибудь придумает.

ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ РУТИНЫ

Главное, решил Ивэн, — централизовать макси­мальный объем чисто механической работы. В тече­ние последующих шести месяцев они с Тоддом раз­рабатывали системы, которые освободили бы их людей от выполнения повторяющихся, требующих значительных затрат времени задач. Попутно реша­лась проблема высвобождения времени и для них самих.

Наиболее крупный их проект предусматривал со­здание центра комплектации, который должен был избавить дистрибьюторов от необходимости оформле­ния информационных комплектов. Дистрибьютору, который нашел очередного перспективного партнера, достаточно было заполнить простую форму заказа и переслать ее по факсу в центр. В течение двадцати четырех часов центр должен отправить полный ин­формационный комплект, включая кассету с аудиоза­писью, по указанному адресу. Кроме экономии вре­мени и сил центр комплектации помогал дистрибью­торам дистанцироваться от процедуры продажи, что воспринимается как важный привлекательный фак­тор теми, кто испытывает смущение при распростра­нении товара среди представителей своего теплого рынка. «Теперь вы можете позвонить знакомым и сказать, что только что прослушали замечательную запись о здоровье и здоровом питании и можете свя­заться с производителем и попросить выслать им та­кую же, — говорит Ивэн. — В итоге вы превращае­тесь в третью сторону операции, что позволяет чув­ствовать себя более комфортно, особенно если вы новичок».

GAP-ЛИНИИ

Другим реализованным партнерами нововведением стал набор из восемнадцати надиктованных на плен­ку сообщений, которые можно было прослушать, набрав телефонный номер на 800-. В них затрагива­лись такие темы, как история компании, ее продук­ты, излагалась личная история успеха Ивэна и т. д. В результате было ликвидировано очевидное узкое мес­то рабочего процесса, выражавшееся в том, что дис­трибьюторам приходилось мучительно долго ждать, пока Ивэн или Тодд освободятся и смогут поговорить с их, дистрибьюторов, потенциальными рекрутами или клиентами.

Идея об этом пришла Ивэну в голову, когда од­нажды вечером он разговаривал по телефону с одним из кандидатов на дистрибьюторство и объяснял ему суть программы построения бизнеса Fast Track, свое­го рода набора-конструктора для начинающего биз­несмена, стартового комплекта, состоящего из образ­цов продукции и обучающих материалов общей сто­имостью 300 долларов. Когда Ивэн в изнеможении закончил объяснение, его собеседник воскликнул: «Лучше бы я все это записал! Вы все так подробно и понятно мне рассказали». Ивэн понял, что, повторяя этот свой спич из месяца в месяц по пять-шесть раз на дню, он действительно сумел довести его до совер­шенства.

«Господи, а почему бы мне самому его не запи­сать?» — спросил он себя. Сегодня его обычные рас­суждения доступны любому потенциальному партне­ру, достаточно набрать нужный номер телефона. Ивэн назвал систему GAP (от английского «Grab a Реп», то есть «хватай ручку»). «Теперь если я разгова­риваю с вами о бизнесе, — поясняет Ивэн, — то могу сказать следующее: чтобы я отвечал только на дей­ствительно важные для вас вопросы, возьмите ручку и запишите два номера телефона». После прослуши­вания записей ему перезванивают только по-настоя­щему серьезно настроенные люди. «Это великолеп­ный инструмент отсева, — продолжает Ивэн. — Мои люди получили возможность работать с гораздо боль­шим числом кандидатов и расходуют свое время только на разговор с теми, кто проявляет осознанный интерес к участию в бизнесе».

ТЕЛЕФОНОФОБИЯ

GAP-линия оказалась полезной и в другом отно­шении. Ивэн вспоминает одну семидесятишестилет­нюю женщину из своего даунлайна, которая вполне успешно справлялась с бизнесом. Она сама была пол­ностью удовлетворена продукцией компании, и ее рекомендации помогли привлечь к работе много но­вых дистрибьюторов. Кроме того, женщина была по­трясающе подвижна и легка на подъем. «Она могла встать в полседьмого утра и отправиться на вокзал раздавать людям рекламные листовки», — вспоминает Ивэн. У нее был только один недостаток. Она бук­вально теряла дар речи, стоило ей начать разговари­вать с потенциальным рекрутом по телефону.

«Люди очень часто боятся телефона — в особенно­сти, если сами новички — и просто не знают, что сказать, — поясняет Ивэн. — Одно из лекарств про­тив страха — практика. Но страх порой лишает спо­собности сделать даже первый шаг». После того как была открыта GAP-линия, бизнес женщины стреми­тельно пошел в гору. «В одночасье она стала общать­ся по телефону с пятнадцатью — двадцатью абонен­тами в день, — продолжает он. — Больше ее не мучили сомнения по поводу того, что сказать. Все, что ей нужно было сделать, — это наладить с собеседни­ком предварительный контакт и доверить остальное GAP-номерам». За короткое время объем ее продаж удвоился.

ЭКОНОМИЯ ВРЕМЕНИ

Даунлайн Ивэна также может получать информа­цию через Интернет и факс-сообщения по запросу. На специальном сайте размещена стандартная двад­цатиминутная презентация бизнес-возможностей Life Plus, развитие которой контролируется с помощью кнопки мыши, а также сведения о ключевых лидерах, о самой компании и ее продуктах, справочник «кто есть кто» в компании, а также обучающая информа­ция по различным системам выстраивания бизнеса и отдельных генераций. Значительная часть подобной информации может быть затребована через факс про­стым набором номера на 800-.

Все эти вспомогательные средства служат одной цели — экономии времени. Прежде, по словам Ивэ­на, первое, что люди обычно делали, — это заказы­вали некоторый объем продукта, на получение кото­рого уходило четыре-пять дней. После применения продукта и присутствия на собрании с телеконфе­ренцией человек, возможно, решался на приобрете­ние сотни кассет с аудиозаписью, чтобы попытаться наладить свой бизнес. До момента получения кассет и их последующей упаковки и дальнейшей рассылки мог пройти месяц, в течение которого бизнес стоял на месте. Новая система Ивэна позволяет начать работу с первого же дня, в который вы размещаете заказ на кассеты в центре комплектования и отсыла­ете людей на Web-сайт, предлагаете воспользоваться факсом или GAP-линией. «Все это имеет прямое отношение к уплотнению времени», — подытожива­ет Ивэн.

ПООЩРЕНИЕ ЛИДЕРСТВА

«Чем больше инструментов и систем мы внедряем в практику бизнеса, — говорит Ивэн, — тем меньше потребность в лидерах при проведении повседневных операций. Это не означает, что системы подменяют собой лидеров. Напротив, они способствуют их появ­лению». Так, сегодня сам Ивэн отмечает, что тратит гораздо меньше времени, чем раньше, на повторяю­щиеся телефонные подходы к потенциальным рекру­там и гораздо больше его посвящает воспитанию чемпионов бизнеса.

Однако в наибольшем выигрыше, как он счита­ет, оказываются рядовые сетевики, участники даун-лайна, подавляющее большинство которых совме­щают МЛМ-бизнес с другой работой. «В наши дни, когда в семье очень часто работают оба взрослых ее члена, — говорит Ивэн, —времени у них меньше, чем когда-либо. С работы они возвращаются без сил. Появившись дома в шесть, семь или восемь часов вечера, они меньше, чем, скажем, их сверст­ники в 70-е или 80-е годы, настроены на то, чтобы браться за телефон и висеть на нем напролет часа эдак три». Разработанная Ивэном система позволя­ет таким парам уплотнять время и дает шанс на ведение реального бизнеса. «Мы оказываем частич­но занятым в бизнесе людям столь необходимую им поддержку, а потому определенного прогресса они могут достичь за сравнительно небольшой проме­жуток времени».

 

ОПРОВЕРЖЕНИЕ МИФА

Решающим критерием оценки всякой бизнес-сис­темы является конечный результат. В этом отноше­нии инновации Ивэна и Тодда многократно под­тверждают свою эффективность. Спустя шесть меся­цев после их внедрения продажи возросли на 30%, тогда как за предыдущие полугодия рост составлял от 15 до 20%. «Мы росли как на дрожжах, — гово­рит Ивэн, — и постоянно наблюдали, как наши люди становятся все более экономически независи­мыми».

Ивэн рассматривает свою систему в контексте об­щего развития МЛМ-отрасли. По мере того как Ре­волюция Четвертой Волны обретает вполне конкрет­ные контуры, компании настойчиво ищут пути ре­шения самой насущной для МЛМ-бизнеса пробле­мы: как сделать, чтобы бизнес работал и для частично занятых' в нем людей. Ивэн уверен, что Life Plus благодаря тщательно продуманному плану компенсаций и прямой доставке товаров со склада смогла снять многие вопросы. Но его собственная система автоматической поддержки идет еще даль­ше. «В бизнесе по-прежнему бытует миф, будто бы достаточно иметь теплый список из сотни человек, и деньги потекут рекой, — говорит он. — Не потекут. Большинству сетевиков, прежде чем у них появится достойный этого названия бизнес, придется перего­ворить с тысячами и тысячами людей. По-настоящему оседлать следующую волну развития отрасли смо­гут только те компании, которые разработают систе­мы «под ключ», способные помочь частично заня­тым просеять столь значительное количество потен­циальных рекрутов за максимально короткое время».

 

 

ЧАСТЬ XI

ПЯТАЯ ВОЛНА И ДАЛЬШЕ

ГЛАВА 36

РУБЕЖ ЭЛЕКТРОННОЙ КОММЕРЦИИ

Первый в истории электронный денежный перевод посредством телеграфа был произведен в 1864 году почтовой компанией Wells Fargo. Во времена, когда на бескрайних малоосвоенных просторах Америки вооруженные бандиты вроде Черного Барта безнака­занно грабили почтовые дилижансы, унося с собой рундуки с деньгами, телеграф позволил Wells Fargo безопасно перемещать любые суммы между ее отделе­ниями по всей стране, разделенными тысячами миль. Услуга не могла не прийтись клиентам по вкусу, а потому многие агенты компании по совместительству исполняли обязанности телеграфистов, помогая удов­летворять растущий спрос на операции, проводимые через «поющие провода».

Провода продолжают «петь» и на пороге XXI века. Только сегодня они нередко имеют вид волоконно-оптических кабелей, через которые банки, брокерс­кие конторы, фондовые и товарные биржи и корпо­рации ежедневно перегоняют по всему миру колос­сальные суммы денег. На пороге нового тысячелетия электронная коммерция уже проявила себя как революционный этап экономической жизни. Сегодня никто не может точно предсказать, насколько боль­шим станет со временем этот рынок и насколько бы­стро он будет разрастаться. Но, по всем признакам, мы являемся свидетелями зарождения настоящего ко­лосса. В 1998 году около 17 миллионов американцев совершили покупок в Интернете на 7 миллиардов долларов. Некоторые эксперты предполагают, что к 2002 году число покупателей более чем утроится, и уже 58 миллионов человек совершат свой он-лайновый шопинг на общую сумму 41 миллиард долларов. Сетевики уже готовятся сыграть лидирующую роль в предстоящем взрыве объемов электронной коммер­ции.

 

ИНТЕРАКТИВНЫЙ КОШМАР

В моей книге «Третья Волна», вышедшей в 1994 году, была глава «Четвертая Волна и дальше». В ней я попытался представить, как сетевой маркетинг впи­шется в мир, где покупки будут совершаться чуть ли не исключительно через интерактивные средства коммуникации. «Представьте себе 2010 год от Рож­дества Христова, — писал я в той главе. — Весь ваш шопинг проходит на экране монитора... Включайте его и установите курсор на значок «продовольствен­ные товары». В мгновение ока вы оказываетесь в зале супермаркета, размеры которого не уступают висячим садам Семирамиды. Бесконечные ряды продуктов простираются до горизонта. На каждой полке анимационные образы генетически измененных «продук­тов» пляшут, подпрыгивают и зовут вас по имени». В главе выражается опасение, что электронный шопинг может оказаться для потребителя не только воплощенной мечтой, но и настоящим кошмаром. Мною высказывается предположение, что бесчислен­ное количество продуктов и гигантские объемы низ­вергаемой на посетителя информации о каждом из них способны значительно усложнить процедуру по­купки. Очевидно, что всякий «виртуальный» продукт будет оснащен поставщиком богатым набором «свис­тков и бубенчиков», задача которых — выделить про­дукт из бесконечного рада ему подобных. В итоге на потребителя обрушится ошеломляющая какофония рекламных призывов.

ЭЛЕКТРОННАЯ ПЕРЕГРУЗКА

«Упаковка напитанных радиацией, выращенных гидропонным способом бобов воздействует стробирующими световыми импульсами на сетчатку ваших глаз, — писал я в «Третье Волне», — тогда как про­никновенный гипнотизирующий голос, идеально синхронизированный по частоте тета-колебаний ва­шего головного мозга, нашептывает «купи меня, купи меня»... Чуть дальше корзина с огурцами-переростка­ми в манере Джимми Дьюранта выстреливает речита­тивом: «Я тебе не нос! Я — генетически модифициро­ванный огурец! Хот-ча-ча-ча!» Вы смущенно красне­ете, проходя мимо полки со спелыми помидорами, непристойно пульсирующими и вкрадчивыми голоса­ми делающими вам недвусмысленные предложения».

«У каждого продукта свой стиль, своя манера. Но все они добиваются одного. Они хотят, чтобы вы щелкнули на них кнопкой мыши. Но будьте осторожны! Стоит вам поддаться на уговоры, и вы попадетесь им в лапы. Экран вашего монитора мгновенно пре­вратится в фантасмагорию интерактивных программ, имеющих непосредственное отношение к выбранно­му продукту. Стройные ряды «отзывов потребителей», «отчетов о рекламациях и судебных исках», «инфор­мации о питательных свойствах», даже «рекоменда­ций знаменитостей» промаршируют перед вами в умопомрачительном оформлении и богатейшей цве­товой гамме, в сопровождении световых вспышек и ритмичного «белого» шума, призванного нейтрализо­вать ваше внутреннее сопротивление. Словом, шо­пинг в 2010 году превратится для человека будущего в настоящий кошмар».