Качество и полный успех проекта зависят от того, насколько удовлетворены или превзойдены ожидания заказчика или верхнего уровня управления по отношению к стоимости (смете), времени (графику) и выполнению (ТЗ) проекта.
(рис.3-1)
Результаты
Стоимость Время
Рис.3 - 1. Соотношения в управлении проектом
Разработка ТЗ проекта
Цель проекта:
Построить высококачественный дом по индивидуальному проекту за пять месяцев, не превышая затрат в $150 000.
Промежуточные результаты работы:
• Постройка дома площадью 2200 квадратных футов, с 2-мя ваннами, тремя спальнями.
• Постройка отдельно стоящего, облицованного камнем гаража.
• В кухне установить плиту, духовой шкаф, микроволновую печь и посудомоечную машину.
• Высокоэффективный газовый камин с программируемым термостатом.
Контрольные точки:
1. Получить разрешения — 5 марта.
2. Заложить фундамент — 14 марта.
3. Внутренние работы. Установка рам, внутренняя отделка, слесарные работы, монтаж, электропроводка, прохождение инженерно-технического контроля — 25 мая.
4. Итоговый контроль — 7 июня.
Технические требования:
1. Дом должен соответствовать местным строительным нормам.
2. Все окна и двери должны соответствовать стандартам NFRC class 40 energy ratings.
3. Внешняя облицовка стен должна соответствовать стандарту «R» factor of 21.
4. Покрытие потолка должно соответствовать стандарту «R» factor of 38.
5. Покрытие пола должно соответствовать стандарту «R» factor of 25.
6. Гараж должен быть построен на две большие машины и один 20-футовый Winnebago.
7. Конструкция должна соответствовать нормам сейсмической устойчивости. Ограничения и исключения:
1. Дом должен быть построен по спецификациям и оригинальным чертежам, предоставленным заказчиком.
2. Владелец сам отвечает за благоустройство участка.
3. В кухонное оборудование не включен холодильник.
4. Не включена установка кондиционера, но предусмотрена возможность его установки.
5. Подрядчик сохраняет права на использование внешних услуг.
6. Подрядчик отвечает за субподрядные работы.
7. Время работы: понедельник — пятнице с 8.00 до 18.00.
Проверка выполнения работ заказчиком:
Джон и Джоан Смит.
Взаимоотношения между этими критериями варьируются в зависимости от ситуации. Например, чтобы сделать проект быстро или не допустить больших затрат, иногда необходимо найти компромисс между результативностью (работы) и ТЗ (проекта); часто чем дольше выполняется проект, тем дороже он обходится. Однако это бывает не всегда. Иногда стоимость проекта можно снизить, используя более дешевый, менее эффективный труд или оборудование, которое продлевает выполнение проекта. Управляющие проектом часто вынуждены ускорять или «разбивать» определенные критические работы, используя дополнительную рабочую силу и, таким образом, повышая первоначальную стоимость проекта. Одной из основных задач управляющего проектом является управление соотношением между временем, стоимостью и результативностью. Чтобы этого добиться, управляющие проектом должны определять и понимать природу приоритетов проекта. Для установления относительной важности каждого критерия управляющему проектом нужно беспристрастно обсудить все приоритеты с заказчиком проекта и с верхним уровнем управления. Необходимый для этого метод заключается в построении матрицы проекта, определяющей, какой из критериев нужно сдерживать, какой нужно усилить, с каким нужно согласиться:
Сдерживать. Первоначальный параметр установлен и зафиксирован. Проект должен уложиться в сроки, смету и соответствовать спецификациям и масштабу.
Улучшить. При определении масштаба какой из критериев необходимо оптимизировать? Применительно ко времени и стоимости оптимизация обычно означает использование возможностей либо для сокращения затрат, либо для сокращения времени работ. Соответственно, применительно к результативности, улучшение обычно означает добавление стоимости к проекту.
Согласиться. По какому из критериев можно соответствовать первоначальному параметру? Когда нужно изменить соотношения, можно ли позволить отклониться от графика, уменьшить масштаб или выполнение проекта или превысить смету?
На рис. 3-2 представлена матрица приоритетов для разработки нового высокоскоростного модема. Так как время выхода на рынок имеет особое значение для сбыта, управляющий проектом получает задание использовать любую возможность и сократить срок завершения работ. При этом можно, хотя и нежелательно, проверить и скорректировать смету. Но нельзя ничего изменять ни в первоначальных спецификациях выполнения работ, ни в стандартах надежности.
Время Результаты Стоимость
| Ограничить Улучшить Принять |
| Да | ||
| Да | ||
| Да |
Рис.3 - 2. Матрица приоритетов проекта
Возможно, многие не согласятся и скажут, что всегда учитываются все три критерия, и что хороший управляющий проектом должен пытаться оптимизировать каждый из них. Это справедливо для тех случаев, когда при выполнении проекта совершенно не возникает никаких проблем или трудностей. Но такое бывает редко, и управляющие проектом вынуждены принимать непростые решения, когда ради одного критерия жертвуют двумя другими. Наша цель — определить и договориться, каким параметрам нужно отдать приоритет, а какие — сдержать, чтобы в трудной ситуации принять правильное решение.
Вероятно, есть собственные пределы, до которых управляющие могут сдерживать, оптимизировать или соглашаться с каждым из критериев. Возможно, будет допустимо, если проект на один месяц, но не более, отстанет от графика или запланированная смета будет превышена на $20 000. Или же может быть нежелательно закончить проект на месяц раньше срока, но тогда сохранение затрат на запланированном уровне должно стать главной целью. Некоторые управляющие проектом официально устанавливают такие ограничения, как часть создания матрицы приоритетов.
В итоге разработка матрицы приоритетов принятия решений является полезным делом. (Такая матрица может быть полезна, если в середине процесса выполнения проекта надо решить возникшую проблему или принять решение.) Она помогает договориться о приоритетах и с заказчиком, и с руководством и таким образом прийти к общим ожиданиям и избежать непонимания. Знание приоритетов необходимо для процесса планирования, когда вносятся коррективы в масштаб, график и смету. И, наконец, матрица является основой контроля за работой и оценки сделанного, позволяющей вносить необходимые коррективы. И все же необходимо одно предостережение: в процессе работы над проектом могут измениться приоритеты. Заказчик может захотеть получить готовый проект на месяц раньше, а новые указания руководства могут быть направлены на экономию выделяемых средств. Управляющему проектом приходится быть бдительным, чтобы предвидеть и соглашаться с изменениями в приоритетах и вносить соответствующие коррективы.