Стратегические притязания фирмы

Планирование, бюджет, контроль маркетинга, маркетинг в системе контролинга

10.1. Система маркетинговых планов

 

10.1.1. Задачи маркетингового планирования

 

Многие фирмы работают, не имея официально принятых планов. В фирмах-новичках управляющие оказываются настолько занятыми, что у них нет времени заниматься планированием. В зрелых фирмах многие управляющие заявляют, что до сих пор они прекрасно обходились без формального планирования, поэтому оно не может иметь существенного значения. Ситуация на рынке меняется слишком стремительно, чтобы от плана была какая-то польза.

Следует сказать, что такая точка зрения ошибочна. Любой руководитель вынужден формировать прогнозы как минимум по трем направлениям.

1. Инвестиции, необходимые для того, чтобы учесть эволюцию рынка или чтобы проникнуть на новые рынки товара.

2. Производственная программа,которую нужно согласовать с объемом заказов, зависящим от сезонности спроса, действий по продвижению товаров и т.д.

3. Оборотные средства,которые будут необходимы для выполнения финансовых обязательств, рассчитанных на базе прогноза доходов и расходов.

Очевидно, что для решения перечисленных задач управления необходимо располагать надежными прогнозами продаж. Сущность планирования маркетинга заключается в упреждающем воздействии на координацию деятельности фирмы. Планирование маркетинга – это процесс заблаговременной разработки, принятия и оценки взаимосвязанной совокупности маркетинговых решений, осуществление которых позволяет увеличить вероятность благоприятного исхода согласования спроса и предложения, удовлетворения потребности покупателя и обеспечения запланированной прибыли.

Дополнительные обоснования важности планирования состоят в следующем.

1. План отображает систему ценностей, взгляды высшего руководства фирмы, его видение будущего, которое помогает сориентировать персонал фирмы в нужном направлении.

2. План объясняет исходную ситуацию и описывает ограничения, накладываемые средой, и ее эволюцию. Это делает планируемые результаты более осмысленными для руководства фирмы.

3. План есть инструмент координации,который обеспечивает согласованность целей и в случаях конфликтов или противоречий облегчает выработку компромиссов на базе объективных критериев.

4. План облегчает слежение за деятельностью фирмы и позволяет дать объективную интерпретацию расхождений между целями и результатами.

5. План повышает готовность фирмы реагировать на непредвиденные изменения, при условии, что анализ возможных изменений уже был проведен на стадии планирования.

6. План способствует более жесткому управлению фирмой, основанному не на импровизации, а на нормах и бюджетах.

Качество планирования зависит от правильных ответов на следующие вопросы.

1. Какой рынок является для фирмы базовым, и какова стратегическая миссия фирмы на этом рынке?

2. Какие рынки товара образуют базовый рынок, и какое позиционирование может быть избрано на этих рынках?

3. Какова объективная привлекательность рынков товара, и какие возможности и угрозы связаны с ними?

4. Вчем отличительные особенности фирмы по отношению к рынкам товара, ее сильные и слабые стороны и ее конкурентное преимущество?

5. Какую стратегию охвата и развития избрать, и каков должен быть уровень стратегических притязаний на товарных рынках, входящих в портфель фирмы?

6. Как выбранные стратегические цели преобразуются в комплекс операционного маркетинга: товар, сбыт, цена и коммуникация?

После того как ответы получены, следуют процессы:

- согласования избранных целей и средств, необходимых для их достижения;

- согласования конкретных программ действий с доходами и расходами по каждому направлению деятельности и по фирме в целом;

- организация контроля реализации плана.

Цель маркетингового планирования состоит в том, чтобы постоянно ориентировать и переориентировать все виды деятельности фирмы в направлениях, обеспечивающих ее развитие и рентабельность. Процесс маркетингового планирования на рис. 11.1.

Планирование	Организация	Контроль
Разработка стратегических планов	Претворение в жизнь	Замеры результатов
		Анализ результатов
Разработка планов маркетинга		Проведение корректирующих действий

Рис. 11.1. Процесс маркетингового планирования

 

Часто план дополняется «планом критических ситуаций», сфокусированным на факторы, ключевые для выживания фирмы.

Маркетинговое планирование определяет экономическую активность фирмы и непосредственно влияет на все ее функции.

НИОКР -потребности рынка должны быть переведены в новые, улучшенные или адаптированные товары.

Финансы - программа маркетинга должна учитывать финансовые ограничения и доступность ресурсов.

Производство -объемы продаж имеют ограничения по производственным возможностям и скорости доставки.

Кадровые ресурсы - выполнение плана подразумевает наличие квалифицированного и подготовленного персонала.

Планы маркетинга классифицируются по следующим критериям: длительность срока действия, содержание или широта охвата проблем объекта планирования, точность или глубина проработки, цель планирования маркетинга, способ разработки.

В зависимости от длительности срока действия различают кратко-, средне- и долгосрочные планы маркетинга. Краткосрочные планы маркетинга разрабатываются на период до одного года. Мероприятия плана определяют объем и время использования инструментов маркетинга. Среднесрочные планы маркетинга разрабатываются на период от одного года до пяти лет. Мероприятия плана определяют сбыт, оборот, затраты и результаты деятельности. Долгосрочные планы маркетинга разрабатываются на период более пяти лет. Центральная задача долгосрочных планов заключается в формулировании маркетинговых решений, которые будут эффективны в долгосрочной перспективе.

По содержанию или широте охвата проблем объекта планирования выделяют: интегрированные общие планы маркетинга; неинтегрированные отдельные планы; планы оборота и сбыта, план исследования рынка; план обеспечения информацией.

По точности или глубине проработки планы маркетинга делятся:

- на укрупненные или глобальные планы, определяющие рамки будущего развития и сопровождающиеся общими мероприятиями;

- на подробные (детальные) планы, разрабатываемые для конкретной ситуации или конкретной проблемы.

По цели планирования маркетинга планы разделяются по тому, как они могут быть использованы (в бизнес-плане, в плане разработки проекта нового изделия и т.д.).

По способу разработки выделяют планы маркетинга, составляемые по схеме «сверху вниз» и по схеме «снизу вверх». Планы маркетинга, разрабатываемые «снизу вверх», более реалистичны, но возникают трудности при координации и интеграции планов в единый план маркетинга. При разработке планов «сверху вниз» таких трудностей не возникает, так как имеется централизованное управление. Но возможны нарушения психологического климата, поскольку в процесс планирования вовлекается меньше руководителей нижнего уровня.

10.1.2. Стратегическое планирование

 

Стратегическое планирование - это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Оно опирается на миссию фирмы, анализ внешних факторов среды, выбор целей фирмы, планы развития хозяйственного портфеля, стратегию роста фирмы. Содержание процесса стратегического планирования показано в таблице 11.1.

 

Миссия фирмы представляет собой основополагающий документ, в котором фирма описывает область своей деятельности, свой базовый рынок, излагает свои руководящие принципы в отношении экономических и неэкономических показателей и постулирует свою систему ценностей (см. рис. 11. 2).

Этот документ важен как для внутренней, так и для внешней сфер деятельности фирмы.

Внутри фирмы миссиядает персоналу понимание целей фирмы и помогает выработке единой позиции,способствующей укреплению фирменной культуры.

Таблица 11.1

Содержание процесса стратегического планирования

Изложение стратегической миссии фирмы Стратегическая миссия фирмы представляет собой основополагающий документ, в котором фирма описывает область своей деятельности, свой базовый рынок, излагает свои руководящие принципы в отношении экономических и неэкономических показателей и постулирует свою систему ценностей.
Анализ внешних факторов Решения по охвату базового рынка тесно связаны с главными тенденциями на этих рынках. Эти тенденции принимают форму объективных возможностей или угроз Фирме следует изучить: анализ рыночных тенденций,анализ поведения покупателей,анализ структуры сбыта, анализ структуры конкуренции, анализ экономической, социальной и политической среды.
Выбор целей фирмы
Цели внеэкономического характера:цели руководителей, социальные цели	Цели маркетинга:цели по уровню продаж, цели по прибыли, цели в отношении потребителей
Формирование хозяйственного портфеля Портфель направлений деятельности фирмы определяется следующими основными параметрами: перечнем выбранных стратегических зон хозяйствования (СЗХ) с указанием масштаба рынка, фазы жизненного цикла, будущего конкурентного положения фирмы; намечаемого объема продаж фирмы в СЗХ; прибылью, которую фирма рассчитывает получить в СЗХ; стратегическими капвложениями фирмы в СЗХ.
Определение стратегии роста фирмы
Первый уровень анализа	Второй уровень анализа	Третий уровень анализа
Определяют возможности, которыми фирма может воспользоваться при традиционных масштабах деятельности	Выявляют возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли	Выявляют возможности, открывающиеся за пределами отрасли
Возможности интенсивного роста:   - глубокое внедрение на рынок   - расширение границ рынка   - совершенствование товара	Возможности интеграционного роста: - регрессивная интеграция (попытки фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль своих поставщиков) - прогрессивная интеграция (попытки фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль систему распределения) - горизонтальная интеграция (попытки фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль ряд предприятий конкурентов)	Возможности диверсификационного роста: - концентрическая диверсификация (пополнение своей номенклатуры изделиями, которые с технической и/или маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары фирмы) - горизонтальная диверсификация (пополнение своего ассортимента изделиями, которые не связаны с выпускаемыми ныне, но могут вызвать интерес существующей клиентуры) - конгломеративная диверсификация (пополнение ассортимента изделиями, не имеющими никакого отношения ни к применяемой фирмой технологии, ни к ее нынешним товарам и рынкам)

 

 

 

Факторы, учитываемые при выборе мисси · история фирмы · существующий стиль поведения · способ действия собственников и управленческого персонала · отличительные особенности организации		Стратегические притязания фирмы · общая политика и роль фирмы на базовом рынке · конкурентная стратегия фирмы · базовая стратегия фирмы
	Общая ориентация организации
Внешняя сфера деятельности	Внутренняя сфера деятельности
Способствует созданию цельного образа фирмы объясняя: экономическую и социальную роль фирмы желаемое восприятие фирмы во внешней среде	Способствует сплочению организации: объясняет персоналу цели фирмы стимулирует выработку единой позиции создает предпосылки формирования корпоративной культуры

 

Стратегические притязания фирмы

уточняется общую политику на базовом рынке и роль фирмы

· Определение конкурентной стратегии (стратегия «лидера», стратегия «бросающего вызов», стратегия «следующего за лидером», стратегия «специалиста)

· Определение базовой стратегии (доминирование за счет экономии на издержках, дифференциация, концентрация)

· Определение вида конкурентного преимущества (внешние, внутреннее)

 

 

Рис. 11.2. Миссия фирмы

Во внешней сфере миссия способствует созданию цельного образа фирмы, объясняя, какую экономическую и социальную роль в обществе она стремится играть, и какого восприятия со стороны клиентов, торговцев, служащих, акционеров и общества в целом она добивается.

Как считает Котлер, миссия должна вырабатываться с учетом следующих факторов:

- история фирмы, в процессе которой вырабатывалась философия фирмы, формировались ее профиль и стиль деятельности, место на рынке и т.п.;

- существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;

- состояние среды обитания организации;

- ресурсы, которые организация может привести в действие для достижения своих целей;

- отличительные особенности, которыми обладает организация.

Основой для выбора миссии является внешняя среда организации.

В дополнение к широким целям, заданным высшим руководством, полезно также уточнить стратегические притязания фирмы, т.е. ее общую политику на базовом рынке и роль, которую она хочет на нем играть. Речь идет о различных конкурентных стратегиях, например о стратегиях «лидера», «бросающего вызов», «следующего за лидером» или «специалиста». Естественно, притязания должны быть совместимы с имеющимися средствами и должны указывать на тип позиционирования, из которого они исходят.

Формулировка стратегических притязаний должна также принимать во внимание базовые стратегии (доминирование за счет экономии на издержках, дифференциация или концентрация), а также выбранный вариант конкурентного преимущества (внешние или внутреннее). На этой стадии планирования речь идет только об общей ориентации, которая будет переведена в количественные термины в программах действий, разработанных для каждой бизнес-единицы.

 

Анализ внешних факторов среды. Решения по охвату базового рынка тесно связаны с эволюцией спроса в пределах каждого рынка товара и с главными тенденциями на этих рынках. Эти тенденции принимают форму объективных возможностей или угроз для действующих здесь фирм, независимо от их сильных и слабых сторон. Такие возможности и угрозы могут быть обусловлены различными факторами, неподконтрольными фирме. Фирме следует изучить следующие факторы.

1. Анализ рыночных тенденций. Требуется определить перспективы изменения спроса на базовом рынке. Задача состоит в том, чтобы дать количественную оценку емкости рынка.

2. Анализ поведения покупателей. Необходимо описать поведение потребителей при закупке, пользовании и обладании. Помимо фактических данных о профиле покупателя, полезно описать процесс закупки и факторы, способные на него повлиять. Эти данные в основном описательного характера должны быть дополнены измерениями восприятия, отношения, намерений и предпочтений, а также анализом имиджа марок-товара или фирменных марок.

3. Анализ структуры сбыта. Нужно оценить возможную эволюцию различных сбытовых каналов и понять мотивацию и ожидания торговых посредников по отношению к фирме. Торговец в качестве клиента способен оказывать давление на фирму. Анализ системы сбыта позволяет оценить степень автономности или зависимости фирмы по отношению к своим торговым посредникам.

4. Анализ структуры конкуренции. Структура конкуренции в секторе очерчивает рамки, внутри которых фирма должна добиваться своих целей роста и рентабельности. Объективная привлекательность сектора в значительной степени определяется конкурентными силами, которые фирма не контролирует, но должна учитывать при выработке собственной стратегии. Данные, полученные на этом этапе, дадут фирме возможность определить конкурентный «климат», интенсивность расширенного соперничества и тип конкурентного преимущества, которым владеет каждый из конкурентов.

5. Анализ экономической, социальной и политической среды. В этом разделе рассматриваются главные макроэкономические индикаторы: демографические, экономические, технологические, политические, юридические, социальные, культурные и экологические.

Очевидно, что не все из описанных выше факторов являются обязательными. Содержание изучаемых факторов должно быть адаптировано к каждому конкретному случаю. Эти сведения, характеризующие среду, полезны для разработки, как сценариев развития базового рынка, так и альтернативных сценариев, учитывающих наиболее критичные факторы среды.

 

В результате проведенного стратегического анализа фирма располагает необходимыми данными для принятия основополагающих решений, связанных с формированием системы целей, которая затем будет трансформирована в программы действий (см. рис. 11.3).

Многочисленные цели фирмы могут быть объединены в две группы: цели внеэкономического характера и цели маркетинга.

Цели внеэкономического характера связаны с личными интересами руководителей и владельцев фирмы или с социальными задачами. Эти цели должны быть уточнены при определении миссии фирмы.

Цели маркетинга могут быть заданы относительно уровня продаж, прибыли или покупателей.

Цели по уровню продаж представляют собой количественную меру влияния, которое фирма планирует оказать на конкретный рынок товара. Это не прогноз того, что может произойти в пределах горизонта планирования, а конкретная величина, к которой должна активно стремиться фирма. Эти цели могут быть заданы как объемы продаж в физическом выражении или как доля рынка.

 

 

Результаты стратегического анализа	Миссия фирмы     М
Система целей
Цели внеэкономического характера -цели руководителей -социальные цели	Цели маркетинга -цели по уровню продаж -цели по прибыли -цели в отношении потребителей-

 

Требования к целям

• Достижимость целей определяется их реальностью в отношении трудности выполнения и согласованностью с потенциальными возможностями исполнителя
• Гибкость целей характеризуется наличием определенного маневра для их корректировки при возможных изменениях окружающей среды
• Соизмеримость связана с возможностью их количественной оценки и установления их результативности
• Конкретность целей – это их направленность, принадлежность к какой-либо функции или действию, ясность конечного результата и ресурсного обеспечения при ее достижении
• Совместимость целей означает, кратко- и среднесрочные цели не противоречат долгосрочным целям
• Приемлемость целей определяется уровнем восприятия их всеми субъектами маркетинговой системы, вовлеченными или участвующими в согласовании и реализации этих целей (как при установлении целей, так и при их согласовании должны учитываться мнения, желания и потребности поставщиков, посредников и потребителей)
• Динамичность целей – это их характеристика, которая отражает взаимосвязь проектируемых и достигаемых результатов

 

Рис. 11.3. Выбор системы целей

Цели по прибыли заставляет службу маркетинга оценивать влияние выдвинутых задач по продажам на рентабельность фирмы. Формулирование целей по финансовым показателям требует хорошей межфункциональной координации. Финансовые оценки предполагают глубокий анализ связи между издержками и объемом производства, а также производственными возможностями. Перед принятием решения о запуске новых товаров нужно тщательно взвесить расходы, связанные с инвестициями в новое оборудование. Кроме того, следует измерить влияние маркетингового давления на объемы продаж и соответственно спрогнозировать расходы на маркетинг.

Цели в отношении потребителей вытекают из принятых решений по позиционированию. Они определяют тот тип отношения и поведения, которого фирма стремится добиться от покупателей для своей марки или для своих услуг. Данная группа целей имеет особое значение для разработки коммуникационной платформы, согласованной с искомым позиционированием. Кроме того, она позволяет оценивать эффективность рекламы и мероприятий по стимулированию сбыта.

При согласовании целей предлагается начать с финансовых целей, из которых выводятся соответствующие цели маркетинга. Рекомендуется следующий порядок действий:

- определить желаемый уровень чистой прибыли;

- рассчитать размер выручки, необходимый для достижения этого результата;

- исходя из средней цены продаж, определить соответствующий объем продаж в физическом выражении;

- с учетом ожидаемого уровня глобального спроса рассчитать требуемую долю рынка;

- установив долю рынка, сформулировать цели в отношении сбыта и коммуникации.

Этот метод, кажущийся простым и логичным, очевидно, предполагает полную информированность в отношении ожидаемого уровня глобального спроса и функциональных зависимостей между долей рынка, с одной стороны, и известностью марки, системой сбыта и ценой с другой. Именно этим обусловлен интерес к различным способам измерения реакции покупателей. Там, где информация такого рода недоступна, приходится формулировать различные гипотезы и в рамках различных сценариев или альтернативных планов маркетинга проверять чувствительность результатов расчетов к этим гипотезам.

Разумно выбранные цели маркетинга должны удовлетворять следующим требованиям: достижимость, гибкость, соизмеримость, конкретность, совместимость, приемлемость, динамичность целей.

Достижимость целей определяется их реальностью в отношении трудности выполнения и согласованностью с потенциальными возможностями исполнителя.

Гибкость целей характеризуется наличием определенного маневра для их корректировки при возможных изменениях окружающей среды.

Соизмеримость связана с возможностью их количественной оценки и установления их результативности.

Конкретность целей – это их направленность, принадлежность к какой-либо функции или действию, ясность конечного результата и ресурсного обеспечения при ее достижении.

Совместимость целей означает, кратко- и среднесрочные цели не противоречат долгосрочным целям.

Приемлемость целей определяется уровнем восприятия их всеми субъектами маркетинговой системы, вовлеченными или участвующими в согласовании и реализации этих целей. Как при установлении целей, так и при их согласовании должны учитываться мнения, желания и потребности поставщиков, посредников и потребителей.

Динамичность целей – это их характеристика, которая отражает взаимосвязь проектируемых и достигаемых результатов.

 

Проведенный стратегический анализ позволяет выделить привлекательные для фирмы стратегические зоны хозяйствования (СЗХ) и определить возможные направления развития фирмы в каждой из них. Следующим шагом является формирование сбалансированного портфеля направлений деятельности фирмы. Общая процедура формирования портфеля состоит из следующих этапов: определение контрольных показателей объемов продажи и прибылей на ближайшую и дальнюю перспективу; набор и балансировка позиций фирмы в различных фазах жизненного цикла; оценка портфеля направлений деятельности фирмы; корректировка набора СЗХ. Названные этапы процедуры показаны в таблице 11.2.

Контрольные показатели определяются на основе миссии и целей фирмы. Контрольные показатели определяются как на ближнюю, так и дальнюю перспективу. Значение контрольных показателей будет зависеть от:

- установок, принятых руководством фирмы, его настойчивости, давления наиболее влиятельной группы акционеров;

- наличия ресурсов для компенсации разницы между ожидаемыми итогами и контрольными показателями.

Под ресурсами в этом случае понимают стратегические инвестиционные ресурсы - то, что фирма может мобилизовать сверх объема ресурсов, необходимых на обеспечение краткосрочной рентабельности.

Балансировка набора позиций фирмы в различных фазах жизненного цикла СЗХ необходима для обеспечения равновесия между краткосрочной и долгосрочной рентабельностью.

Процедура балансировки позиций фирмы состоит из следующих этапов.

Этап 1. Формирование набора СЗХ и определение объемов продаж и прибыли, которые фирма рассчитывает получить в каждой СЗХ.

Этап 2. Оценка времени, необходимого фирме для достижения намеченных позиций. Если запас времени меньше, чем нужно, то необходимо произвести коррекцию набора СЗХ.

Таблица 11.2.

Процедура формирования сбалансированного портфеля направлений деятельности фирмы

Миссия фирмы Цели фирмы	1. Определение контрольных показателей объемов продажи и прибылей	· Установки руководства фирмы и влиятельных групп акционеров · Наличие ресурсов
Параметры, характеризующие портфель направлений деятельности фирмы · перечень СЗХ с указанием масштаба рынка, фазы жизненного цикла, будущего конкурентного положения фирмы · объемы продаж фирмы в СЗХ · прибылью, которую фирма рассчитывает получить в СЗХ · стратегическими капвложениями фирмы в СЗХ	2. Набор и балансировка позиций фирмы в различных фазах жизненного цикла   Формирование набора СЗХ   Оценка времени, необходимого фирме для достижения намеченных позиций   Оценка необходимых объемов капвложений в СЗХ Распределение вкладов различных СЗХ в достижение контрольных показателей по фазам жизненных циклов   Распределение объемов капвложений по СЗХ и фазам жизненных циклов	· Годовые результаты по каждой СЗХ в каждой фазе цикла должны соответствовать контрольным показателям объемов продаж и прибылей · Набор в целом должен развиваться непрерывно
Приоритеты оценки зависят · от предпочтений руководства фирмы и ее ведущих акционеров · от разницы между прогнозируемыми результатами деятельности и контрольными показателями · от того, какое внимание уделяют таким показателям, как гибкость и синергизм, определяющим долгосрочную стабильность фирмы.	3. Оценка портфеля направлений деятельности фирмы	Критерии оценки портфеля · Краткосрочные перспективы роста · Долгосрочные перспективы роста · Краткосрочная рентабельность · Долгосрочная рентабельность · Стратегическая гибкость · Синергизм
	4. Корректировка набора СЗХ

 

Этап 3. Оценка необходимых объемов капвложений в СЗХ.

Этап 4. Распределение вкладов различных СЗХ в достижение контрольных показателей по фазам жизненных циклов. При этом следует пользоваться двумя критериями:

- годовые результаты по каждой СЗХ в каждой фазе цикла должны соответствовать контрольным показателям объемов продаж и прибылей;

- набор в целом должен развиваться непрерывно.

Под непрерывностью понимается, что необходимо иметь обеспечение для всех вновь появляющихся СЗХ, чтобы гарантировать: дальнейший рост; располагать достаточными ресурсами в первой и второй фазах роста; ресурсов должно хватать и для того, чтобы СЗХ в стадии зрелости давала фирме большую денежную выработку.

Этап 5. Распределение объемов капвложений по СЗХ и фазам жизненных циклов. Сравнение необходимых ресурсов с ресурсами, доступными фирме. Если ресурсов недостаточно, то необходимо произвести коррекцию набора СЗХ.

В заключение следует сказать. Что фирма должна разработать несколько сбалансированных вариантов набора СЗХ, соответствующим различным сценариям развития экономики.

Портфель направлений деятельности фирмы определяется следующими основными параметрами:

- перечнем выбранных СЗХ с указанием масштаба рынка, фазы жизненного цикла, будущего конкурентного положения фирмы;

- намечаемого объема продаж фирмы в СЗХ;

- прибылью, которую фирма рассчитывает получить в СЗХ;

- стратегическими капвложениями фирмы в СЗХ.

При динамичном развитии рынка портфель направлений деятельности фирмы необходимо оценивать по следующим направлениям:

1. Краткосрочные перспективы роста.

2. Долгосрочные перспективы роста.

3. Краткосрочная рентабельность.

4. Долгосрочная рентабельность.

5. Стратегическая гибкость.

6. Синергизм.

Все они обращены к решению задач, которые дополняют обеспечение таких аспектов хозяйственной деятельности фирмы, как оптимизация, поддержание стабильности показателей роста и рентабельности. Следует сказать, что ориентиры деятельности фирмы, как правило, противоречивы. Поэтому направления развития должны быть распределены в порядке приоритетности. Приоритетность позволяет найти компромиссные сочетания противоречивых решений.

Приоритеты зависят:

- от того, что предпочитает руководство фирмы и ее ведущие акционеры, и чего они добиваются (одни фирмы работают ради текущих прибылей, а другие - ради долгосрочных доходов от возрастания стоимости их акционерного капитала);

- от того, как велика разница между прогнозируемыми результатами деятельности и контрольными показателями, которые фирма устанавливает в соответствии со своими ориентирами;

- от того, какое внимание уделяют таким показателям, как гибкость и синергизм, определяющим долгосрочную стабильность фирмы.

Коррекция набора СЗХ заключается в определении необходимых изменений в наборе. Возможно урезание одних СЗХ, расширение других, уход из ныне существующих, а также определение новых контрольных цифр для тех новых СЗХ, которые предполагается освоить в соответствующих фазах их жизненных циклов.

Стратегию роста можно разработать на основе анализа, проведенного на трех уровнях. Характеристика элементов анализа показана в таблице 11.3.

Таблица 11.3.

Уровни анализа, проводимого для определения стратегии роста

Уровень 1 Интенсивный рост	Выявление возможностей интенсивного роста, которыми фирма может воспользоваться при традиционных масштабах деятельности Интенсивный рост оправдан в тех случаях, когда фирма не до конца использовала возможности, присущие ее нынешним товарам и рынкам.   Разновидности интенсивного роста · Глубокое внедрение на рынок заключается в изыскании фирмой путей увеличения сбыта своих существующих товаров на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга · Расширение границ рынка заключается в попытках фирмы увеличить сбыт благодаря внедрению ныне существующих товаров на новые рынки · Совершенствование товара заключается в попытках фирмы увеличить сбыт за счет создания новых или усовершенствованных товаров для ныне существующих рынков
Уровень 2 Интеграционный рост	Выявление возможностей интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли Разновидности интенсивного роста · Глубокое внедрение на рынок заключается в изыскании фирмой путей увеличения сбыта своих существующих товаров на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга · Расширение границ рынка заключается в попытках фирмы увеличить сбыт благодаря внедрению ныне существующих товаров на новые рынки · Совершенствование товара заключается в попытках фирмы увеличить сбыт за счет создания новых или усовершенствованных товаров для ныне существующих рынков
Уровень 3 Диверсификационный рост	Диверсификационный рост оправдан в тех случаях, когда отрасль не дает фирме возможностей для дальнейшего роста или когда возможности роста за пределами этой отрасли значительно привлекательнее   Разновидности диверсификации. · Концентрическая диверсификация, т. е. пополнение своей номенклатуры изделиями, которые с технической и/или маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары фирмы · Горизонтальная диверсификация, т. е. пополнение своего ассортимента изделиями, которые не связаны с выпускаемыми ныне, но могут вызвать интерес существующей клиентуры · Конгломератная диверсификация, т.е. пополнение ассортимента изделиями, не имеющими никакого отношения ни к применяемой фирмой технологии, ни к ее нынешним товарам и рынкам

Поделиться: