Знание структуры изменений помогает преодолеть страх перед таинственностью, неопределенностью будущего. Вы будете действовать более эффективно, если подходить к изменениям как к управляемому процессу, который имеет свою структуру и предсказуемые последствия. По крайней мере, знание структуры изменений поможет Вам предугадать реакцию других людей и соответствующим образом подготовиться к этому. Это повысит степень вероятности того, что вы или группа людей, которых затрагивают происходящие события, успешно справитесь с ситуацией. Самое опасное в изменениях – это потеря управляемости процессом.
Динамика изменений в людях имеет свою структуру. Структуру изменений можно представить восьмью ключевыми моделями, которые отражают наиболее вероятную реакцию людей в период происходящих изменений.
Модель – это условный образ объекта управления.
В центре располагается модель устойчивости к изменениям (Модель Дарила Конера). Ее окружают семь поддерживающих моделей: природа изменений; процесс изменений; роли участников процесса изменений; сопротивление изменениям; вовлеченность в процесс изменений (commitment); влияние культуры на изменения; синергия коллективной работы.
Каждая из поддерживающих моделей является источником повышения устойчивости к изменениям, т.е. первичной модели. Эти поддерживающие модели включают ключевые принципы, которые рассматриваются в сочетании с элементами первичной модели, т.е. модели устойчивости.
Изучение и практическая реализация этих моделей позволяет получить ряд преимуществ по сравнению с другими. Мы научимся:
1) понимать, что изменение не покрыто мраком тайны, как думает большинство людей;
2) осознавать, что изменение обычно узнаваемо и предсказуемо;
3) предвосхищать, как Вы и другие люди будут реагировать на изменение;
4) планировать процесс изменений;
5) опознавать критические симптомы, что поможет Вам управлять процессом изменений;
6) предпринимать нужные действия для достижения положительных результатов в процессе изменений;
7) помогать себе и окружающим Вас людям быстрее и эффективнее приходить в себя от произошедшего.
Синергия – вариант реакции организма на комбинированное воздействие двух и более факторов, характеризующийся тем, что это воздействие превышает действие, оказываемое каждым фактором в отдельности.
Восприятие изменений по своей природе сугубо субъективно оно зависит от соотношения способностей индивида и вызовов, на которые он должен ответить. Способность в данном контексте понимается как совокупность наших умений и желание применить их. Вызовы включают опасности, которые мы видим и возможности, которые мы признаем.
К этому нужно добавить, что умения и желания их применить в процессе изменений дают определенную возможность держать происходящее под контролем.
Именно сочетание этих составляющих (способность, вызовы, контроль) определяет разброс в индивидуальных восприятиях изменения от позитивного до резко негативного.
Разработка проекта изменений
Управление изменениями — это процесс постоянной корректировки направления деятельности организации, обновления ее структуры и поиска новых возможностей. Все эти изменения вызваны постоянно меняющимися требованиями, предъявляемыми ситуацией на рынке, клиентами и сотрудниками. Рассчитывать на эффективность своей деятельности в будущем может только тот, кто старается не отставать от современных требований, отвечающих духу времени, четко определяет стратегию и постоянно осуществляет стратегические изменения. Курт Левин определил три основных этапа осуществления изменения: размораживание, изменение, замораживание.
Разработка проекта управления изменениями включает пять этапов:
Этап 1 Подготовка
1.1 Формулировка вопросов: "Что необходимо сделать, чтобы помочь своей команде/отделу/отделению работать более эффективно?", "Какие виды изменений следует осуществить, чтобы решить эту конкретную проблему?"
1.2 Определение потребности в изменении (ях).
1.3 Установить внешние и внутренние факторы, вызывающие изменение.
1.4 Используя модель Надлера-Ташмена, описать текущее состояние и определить, какие именно аспекты организации необходимо изменить: задачи; структуры и системы; культуру; людей.
1.5 Определить людей, которые смогут руководить осуществлением изменения.
1.6 Выбрать измеримые критерии для оценки изменения.
1.7 Определить уровень изменения.
1.8 Используя анализ поля сил, выяснить движущие и сдерживающие силы изменения, а также потенциал для изменения.
1.9 Определить все виды возможного сопротивления изменению.
1.10 Спланировать, как преодолеть или уменьшить ожидаемое сопротивление изменению.
Этап 2 Размораживание
2.1 Отбор и использование методов для уменьшения сопротивления изменению.
2.2 Отслеживать эффективность использования методов размораживания и, при необходимости, модифицировать их.
Этап 3 Изменение
3.1 Осуществлять системный контроль за сроками осуществления изменения и готовности скорректировать их в зависимости от следующих факторов: степени и вида оказанного сопротивления; объема власти и полномочий у Вас и у тех, кто оказывает сопротивление; объема необходимой информации и степени приверженности изменению; возможных рисков.
3.2 Быть готовым к корректировке планов осуществления изменения.
Этап 4 Замораживание
4.1 Выделить достаточный запас времени для этого этапа.
4.2 Использовать модель Надлера-Ташмена, чтобы оценить, как до сих пор осуществлялось изменение с точки зрения задач, структур и систем, культуры и людей.
4.3 Информировать всех участников процесса изменений об успехах.
Этап 5 Оценка
5.1 Оценивать результаты изменения согласно критериям, установленных на первом этапе.
5.2 Постоянно отслеживать прогресс.
5.3 Использовать полученные уроки при планировании изменений в будущем.