Понятие организации
Понятие организации с течением времени претерпело ряд существенных изменений. На начальном этапе организация представлялась как структура любой системы. Но когда менеджмент выделился в отдельную науку, слово «организация» стало ассоциироваться с сознательно определённой, заданной структурой ролей, функций, прав и обязанностей, принятых на предприятии. Под организацией следует понимать предприятие, фирму, учреждение и др. трудовые формирования.
Чтобы считаться организацией, трудовое формирование должно отвечать таким требованиям:
1). наличие min одной общественно полезной цели, которую принимают как общую все члены группы;
2). наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели, наличие не менее двух людей, которые считают себя частью этой группы;
3). координация действий людей, которые идут к общей цели;
4). наличие границ (физические и юридические: устав,коллективный договор).
На самом деле существует огромное количество определений организации. Но более правильное и точное определение приведено ниже.
Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или системы целей.
Рис. 1. Элементы организаций
Жизненный цикл организации
«Жизнь» организации подобна жизни человека, времени существования предмета труда или услуги, начиная с рождения, рассвета, старения и до полного исчезновения или коренной модернизации. Организация имеет свои фазы и особенности развития.
Фаза 1 - Рождение организации: главная цель заключается в выживании, руководство осуществляется одним лицом, основная задача - выход на рынок.
Фаза 2 - Детство и юность: главная цель - получение прибыли в ближайшей перспективе и ускоренный рост; стиль руководства жёсткий; основная задача - укрепление позиций и захват рынка; задача в области организации труда - планирование в области труда - планирование прибыли, увеличение заработной платы, предоставление различных льгот персоналу.
Фаза 3 - Зрелость: главная цель - систематический сбалансированный рост, формирование индивидуального имиджа; эффект руководства за счёт делегирования полномочий; основная задача - рост по разным направлениям деятельности, завоевание рынка; задача в области организации труда - разделение и кооперация труда, премирование за индивидуальные результаты.
Фаза 4 - Старение организации: главная цель - сохранение достигнутых результатов; эффект руководства достигается за счёт координации действий; основная задача - обеспечить стабильность, свободный режим организации труда, участие в прибылях.
Фаза 5 - Возрождение либо исчезновение: главная цель - обеспечение оживления по всем функциям; рост организации достигается за счёт сплочённости персонала, коллективизма; главная задача - омоложение, внедрение инновационного механизма, внедрение научной организации труда и коллективное премирование.
Характеристики организации
Все организации отличаются друг от друга по различным аспектам - функции, методы, принципы управления, сложности операций и процедур и т. д. но также они имеют общие для всех организаций характеристики (рис. 2).
Рис. 2. Общие характеристики организации
1. Ресурсы. Целью всякой организации является наличие и преобразование ресурсов, которые используются ею для достижения её тактических и стратегических целей. Основные ресурсы - это люди (трудовые ресурсы), основные и оборотные средства, технологии и информация.
2. Зависимость от внешней и внутренней среды. Это одна из самых значительных характеристик организации. Ни одна организация не может функционировать изолированно, вне зависимости от внешних ориентиров. Они во многом зависят от внешней среды. Это условия и факторы, возникающие в окружающей среде независимо от деятельности организации и воздействующие на неё.
3. Горизонтальное разделение труда. Разделение всей работы на составляющие компоненты между участниками трудового процесса - горизонтальное разделение труда. Работа распределяется по профессиональному признаку. Классическим образцом горизонтального разделения труда на производственном предприятии являются производство, маркетинг и финансы. Они представляют собой основные виды деятельности, которые должны быть успешно выполнены, чтобы фирма добилась поставленных целей.
4. Вертикальное разделение труда - осуществляется по следующим направлениям.
· общее руководство - выработка и реализация основных перспективных направлений деятельности организации;
· технологическое руководство - разработка и внедрение прогрессивных технологии, рационализация производственных процессов на основе внедрения современных методов управления, комплексной механизации и автоматизации производства;
· экономическое руководство - стратегическое и оперативное планирование, анализ экономической деятельности организации, организация маркетинга, финансовой деятельности, стимулирования труда;
· оперативное управление - составление оперативных планов, расстановка исполнителей по рабочим местам, инструктаж работников, организация систематического контроля за ходом производственного процесса и его результатами;
· управление персоналом - подбор, расстановка и развитие персонала (человеческого капитала) организации.
5. Необходимость управления. Для того чтобы организация могла достичь своей цели, задания должны быть скоординированы посредством вертикального разделения труда. Поэтому управление является весьма важной деятельностью для организации.
Рис. 3 Факторы внешней среды организации
Рассматривая влияния внешней среды на организацию, следует иметь в виду, что воздействие факторов не одинаково. Поэтому важно уметь выявить наиболее существенные факторы внешнего влияния и вырабатывать эффективные способы реагирования на него.
Внешняя среда организации имеет два вида:
среда прямого воздействия - факторы, которые непосредственно влияют на деятельность организации:
? поставщики - это механизм преобразования входов в выходы. Основные разновидности входов -- это материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Зависимость между организацией и поставщиками, обеспечивающих ввод указанных ресурсов, -- один из наиболее ярких примеров прямого воздействия среды на операции и успешность деятельности организации. В некоторых случаях все организации определенного региона ведут дела с одним или практически с одним поставщиком. Поэтому все они попадают в равную зависимость от действий поставщика;
? акционеры - для роста и процветания фирме нужны не только поставщики материалов, но и капитала. Таких потенциальных инвесторов несколько: банки, программы федеральных учреждений по предоставлению займов, акционеры и частные лица, акцептующие векселя компании или покупающие ее облигации. Как правило, чем лучше дела у компании, тем выше ее возможности договориться с поставщиками на благоприятных условиях и получить нужный объем средств;
? трудовые ресурсы - без людей, способных эффективно использовать сложную технологию, капитал и материалы, все перечисленное имеет мало проку;
? законы;
? учреждения государственного регулирования;
? профсоюзы;
? потребители;
? конкуренты.
среда косвенного воздействия - факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на фирму. Но сказываются на её функционировании:
- состояние экономики - руководство должно уметь оценивать, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики. Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги.;
- НТП - технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации.;
- социально-культурные и политические изменения;
- влияние групповых интересов;
- существенные для фирмы события в других странах.
Основные характеристики внешней среды фирмы:
взаимосвязанность факторов - это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другой. Изменение какого-либо фактора окружения может обусловливать изменения других;
сложность внешней среды - число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора;
подвижность среды - скорость, с которой происходят изменения окружения фирмы. Окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений фирмы и ниже для других. В высокоподвижной среде фирма или подразделение должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения;
неопределённость среды - соотношение между количеством информации о среде, которой располагает фирма, и уверенность в точности этой информации. Чем неопределённее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения.
Задачи организации по отношению к внешней среде:
менеджерам необходимо учитывать действие факторов, находящихся вне фирмы, поскольку фирма как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, потребителей;
менеджер должен уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют на его организацию, подбирать методы и способы реагирования на внешние воздействия;
фирмы вынуждены приспосабливаться к среде, чтобы выжить и сохранить эффективность.
Рис. 4. Внутренняя среда организации
Под внутренней средой организации понимают ситуационные факторы внутри организации. Так как организации представляют собой созданные людьми системы, то их внутренние факторы в основном являются результатом управленческих решений. По сути это хозяйственный организм организации, её структура.
ВНУТРЕННИЕ ПЕРЕМЕННЫЕ - это ситуационные факторы внутри организации. Они, в основном, являются результатом управленческих решений, однако, не все и не всегда могут полностью контролироваться руководителями.
Основные переменные, которые требуют внимания руководства, - это цели, структура, задачи, технология, люди.
Цели. Организация - это объединение группы людей с осознанными общими целями. Поэтому организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которые могут быть осуществлены только в процессе коллективной, совместной деятельности.
Цели - это конкретные конечные состояния или результаты, которых стремится достигнуть группа в процессе совместной работы. Цели разрабатываются руководством в ходе процесса планирования и сообщаются членам организации, что является важнейшим фактором координирования деятельности группы.
Структура. Формальные организации состоят из нескольких уровней управления и подразделений. Подразделения могут быть определены как функциональные области, что обозначает ту работу, которую подразделения выполняют для организации в целом, например, маркетинг, производство, обучение персонала или планирование финансов.
СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.
Задачи - это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом и в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения, задачи предписываются не работнику, а его должности.
Технология. Имеет более широкое значение, чем обычное ее понимание как того, что связано с изобретениями и машинами. Социолог Ч. Перроу описывает технологию как средство преобразования сырья - в искомые продукты и услуги. Л.Дейвис дает такое описание технологии: это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях.
Задачи и технология тесно связаны между собой, поскольку выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования материала, поступающего на входе, в форму, получаемую на выходе.
Люди являются основой любой организации. Фирма существует и функционирует, пока в этом заинтересованы люди, которые ставят цели и взаимодействуют для их достижения. От членов организации зависит её имидж. Фирма стремится max использовать потенциал работников. Есть и др. сторона, которая отражает, как человек относится к фирме, какую роль она играет в его жизни и какой смысл он вкладывает во взаимодействие с ней.
Значение внутренней среды организации:
1. информация о внутренней среде фирмы необходима менеджеру, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленной цели;
2. анализ внутренней среды позволяет лучше уяснить цели и задачи организации;
3. внутренняя среда указывает на то, что помимо производства продукции, оказания услуг организация обеспечивает возможность существования своим работникам, создаёт определённые социальные условия для их жизнедеятельности.
Цели организации
Цель - это конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться трудовой коллектив.
Организация имеет всегда хотя бы одну общую цель, к достижению которой стремятся все члены трудового коллектива.
Организации, которые имеют несколько взаимосвязанных целей, называют сложными организациями. Важно, чтобы намеченные трудовым коллективом цели были реальными и выполнимыми.
В процессе планирования руководство организацией разрабатывает цели и сообщает их членам организации. В выработке тактических целей принимают участие все члены трудового коллектива.
Цели оправдывают смысл существования фирмы.
Процедура совместного определения цели является главным мотивом и координирующей силой организации, т. к. в результате этого каждый член организации знает, к чему он должен стремиться.
Рис. 5. Методика совместного определения целей организации
Требования, предъявляемые к целям:
1. достижимость - цели не должны быть завышенными;
2. конкретность - цели должны быть привязаны к срокам;
3. адресность - цели должны быть привязаны к конкретным исполнителям;
4. гибкость - должны пересматриваться в зависимости от изменения внешней среды;
5. непротиворечивость - у фирмы может быть несколько целей и они должны не противоречить друг другу;
6. приемлемость - с точки зрения персонала.
Особенности целей организации:
™ Поставленные менеджментом цели фирмы используют для установления стандартов для оценки эффективности организации, дают общий ориентир для деятельности.
™ Целью может быть либо приобретение, либо сохранение определённых факторов.
™ Цели всегда основаны на гипотезах развития в будущем, поэтому их обоснованность зависит от точности этих гипотез.
™ Чем более отдалённый период рассматривается, тем выше неопределённость будущего, тем более в общей форме должны ставиться цели.
Классификация целей организации:
[ По периоду установления:
а) стратегические;
б) тактические;
в) оперативные.
[ По содержанию:
а) экономические;
б) социальные;
в) организационные;
г) политические;
д) научные.
[ По приоритетности:
а) особо приоритетные;
б) приоритетные;
в) прочие.
[ По повторяемости:
а) постоянные;
б) разовые.
[ По иерархии:
а) цели организации;
б) цели структурных подразделений.
[ По стадии жизненного цикла:
а) проектирование и создание объекта;
б) рост;
в) зрелость;
г) завершение.
[ По сфере действия:
а) маркетинговые;
б) производственные;
в) инновационные;
г) финансовые;
д) кадровые;
е) административные.
[ По среде:
а) внутренние;
б) внешние.
[ По измеримости:
а) количественные;
б) качественные.
Задачи организации
Задачи - это цели, достижение которых желательно к определённому времени в пределах периода, на который рассчитано управленческое решение.
Задача - это цель, привязанная ко времени.
Задача - это предписанная работа или её часть (операции, процедуры), которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки.
С технологической точки зрения задачи предписываются не работнику, а должности.
В соответствии со структурой организации каждой должности предписан ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации.
Рис. 6. Взаимосвязь должностей, структуры и целей
Особенности задачи организации:
› задача указывает на непосредственные цели организации, поддающиеся количественной характеристике;
› задачу часто определяют как предписанную работу, серию работ, которая должна быть выполнена в оговоренные сроки;
› с технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. Каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации.
Категории задач:
Л работа с людьми - задача мастера;
Л работа с предметами - задача рабочего в цехе;
Л работа с информацией - задача казначея.
Миссия организации
Миссия организации - это выражение философии и смысла существования организации; это главная идея всей организации.
Особенности миссии:
Ш в миссии обычно детализируется статус предприятия, декларируются принципы его работы, заявления и намерения руководства, даётся определение самых важных характеристик организации;
Ш миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов её работы. В целом она выражает устремлённость в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными;
Ш в миссии не принято указывать в качестве главной цели получение прибыли, хотя прибыль - определяющий фактор в функционировании предприятия. Прибыль как миссия существенно ограничивает спектр рассматриваемых организаций путей и направлений развития, может привести к неэффективной работе;
Ш миссия формулируется высшим руководством, которое несёт полную ответственность за её воплощение в жизнь путём постановки и реализации целей организации;
Ш центральным моментом является ответ на вопрос: какова главная цель организации?
Формальная и неформальная организации
В каждом трудовом коллективе наряду с формальной (официальной) структурой взаимоотношений существуют и неформальные (неофициальные) отношения между членами коллектива.
Официальные отношения регламентируются соответствующими инструментами, приказами, распоряжениями, а неофициальные не регламентируются никем и ничем. Поэтому процесс управления относится к созданию и функционированию формальной организации. Но внутри любой формальной организации существуют и неформальные организации, которые в определённой мере влияют на политику формальной организации. Это связано с тем, что каждый член трудового коллектива принадлежит одновременно ко многим группам.
Таким образом, формальная организация - социальная общность, состоящая из группы людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или системы целей.
Требования, предъявляемые к формальной организации:
1. наличие не менее двух людей, которые считают себя частью этой группы;
2. наличие min одной общественно полезной цели, которую принимают как общую все члены группы;
3. наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели;
4. формальная регистрация.
Неформальные организации - группы, которые возникают спонтанно, и где люди вступают во взаимоотношения друг с другом достаточно регулярно.
Отношения между членами группы формируются на основе личных симпатий. Члены группы связаны общностью взглядов, склонностей и интересов. Здесь нет списка членов коллектива, указаний на обязанности, согласованные роли.
Неформальные организации одновременно могут быть похожими и непохожими на формальные организации. Поэтому можно выделить признаки, характеризующие неформальные организации:
1) социальный контроль: неформальные организации осуществляют социальный за своими членами. Это установление и укрепление норм - групповых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения. Те, кто нарушает эти нормы, ждёт отчуждение. Менеджеру в этой связи следует знать, что социальный контроль, осуществляемый неформальной организацией, может оказать положительное влияние на достижение целей формальной организации;
2) сопротивление переменам: в неформальных организациях всегда наблюдается тенденция к сопротивлению переменам. Это объясняется тем, что перемены могут нести в себе угрозу дальнейшему существованию неформальной организации;
3) неформальные лидеры: неформальные организации также имеют своих лидеров. Их отличие состоит в том, что лидер формальной организации имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и действует в отведённой ему конкретной функциональной области.
Рис. 8. Механизм образования формальных и неформальных организаций
Требования, предъявляемые к неформальной организации:
1. наличие не менее двух людей, которые считают себя частью этой группы;
2. наличие min одной общественно полезной цели, которую принимают как общую все члены группы;
3. наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели;
4. нет формальной регистрации.
Разделение управленческого труда
Управленческий труд - вид общественного труда, основной задачей которого является обеспечение целенаправленной, скоординированной деятельности как отдельных участников совместного трудового процесса, так и трудовых коллективов в целом.
Разделение труда менеджеров - специализация управленческих работников на выполнении определённых видов деятельности, разграничение полномочий, прав и сфер ответственности, на основе которых решается проблема повышения результативности труда управляющих.
Различают такие разделения труда:
§ горизонтальное или функциональное - это разделение всей работы на составляющие компоненты, т. е. расчленение общего производственного процесса на частное, непрерывное обследование различных видов трудовой деятельности со специализацией производства и исполнителей. Функциональное разделение труда основывается на формировании групп работников управления, выполняющих одинаковые функции менеджмента (планирование, организация, мотивация, контроль). Соответственно в аппарате управления появляются специалисты, занимающиеся своими конкретными вопросами;
§ вертикальное или структурное - исходит из таких характеристик управляемого объекта, как организационная структура, масштабы, сферы деятельности, отраслевая, территориальная специфика. В силу разнообразия факторов, воздействующих на структурное разделение, оно специфично для каждой организации;
§ профессионально-квалификационное - основывается на том, что при определении видов трудовой деятельности исходят из сложности работ и необходимой для их выполнения квалификации. При таком разделении труда не должен нарушаться принцип, согласно которому ни один работник высокой квалификации не должен делать работу, которую может выполнить работник более низкой квалификации. Нарушение этого принципа ведёт к расточительству человеческих ресурсов. Выделяют руководителей (принятие решений, организация их реализации), специалистов (проектирование и разработка вариантов решений), служащих (информационное обеспечение процесса).
Горизонтальное разделение труда - работа распределяется между участниками трудового процесса по профессиональному признаку. От того, насколько полно и глубоко учтена квалификация, будет зависеть эффективность труда, личный трудовой вклад исполнителей. На каждом уровне управления предусматривается определённый объём работ по функциям управления. Более глубокое разделение предполагает специализацию по основным подсистемам предприятия (персонал, финансы, маркетинг, производство…).
Вертикальное разделение труда - построено на выделении трёх уровней управления:
v низовой - менеджеры, имеющие в своём подчинении работников преимущественно исполнительского труда. Осуществляют управление такими первичными подразделениями, как бригады, смены, участки;
v средний - насчитывает 50 - 60% общей численности управленческого персонала; включает менеджеров, ответственных за ход производственного процесса в подразделениях. Сюда входят менеджеры штабных и функциональных служб аппарата управления фирмы, её филиалов, отделений, а также руководство вспомогательных и обслуживающих производств, целевых программ и проектов;
v высший - насчитывает 3 - 7% численности управленческого персонала; администрация предприятия, осуществляющая общее стратегическое руководство организацией, её функциональными и производственно-хозяйственными комплексами.
- директор, его замы (стратегия, цели, распределение прибыли)
- начальники цехов, начальники отделов (внутренняя среда организации)
- начальники смен и отделений (организовывают труд рабочих)
Организационная структура предприятия
Организационная структура - это совокупность подразделений предприятия, выполняющих управленческие функции и их взаимосвязи. Это совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчинённости и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.
Организационная структура характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации. С этой позиции организационная структура - это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направляемый на достижение целей организации. Структура управления включает в себя все цели, распределённые между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению.
Аппарат управления предприятием включает линейных руководителей по уровням управления (директор, начальник цеха, сменный мастер) и персонал функциональных подразделений (механик, юрист, технолог, экономист отвечают каждый за одну функцию).
Элементы организационной структуры:
Ш работник управления - человек, выполняющий определённую функцию управления;
Ш орган управления - группа работников, связанных определёнными отношениями и состоящая из первичных групп;
Ш первичная группа - коллектив работников управления, у которого есть общий руководитель, но нет подчинённых.
Связи в структуре управления:
1. горизонтальные - носят характер согласования и являются одноуровневыми;
2. вертикальные - связи подчинения, возникают при наличии нескольких уровней управления:
§ линейные связи означают подчинение линейным руководителям, т. е. по всем вопросам управления;
§ функциональные - имеют место при подчинении по определённой группе проблем функциональному руководителю.
Принципы формирования организационных структур:
* структура управления должна отражать цели и задачи фирмы. быть подчинённой производству и меняются вместе с ним;
* должна отражать функциональное разделение труда и объём полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило. В направлении более высоких уровней управления;
* полномочия руководителей ограничиваются факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями, принятыми традициями и нормами;
* важное значение имеет реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры с другой.
Типы структур управления фирмы
Различают 4 основных типа структур:
1. линейная;
2. функциональная;
3. линейно-функциональная;
4. матричная или программно-целевая.
Линейная организационная структура управления одна из простейших организационных структур управления.
Особенности линейной структуры:
· образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы;
· во главе подразделения находится руководитель, наделённый всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчинёнными ему работниками, сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Сам руководитель находится в непосредственном подчинении руководителя высшего уровня;
· разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку с учётом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и др.
· при таком построении в наибольшей степени соблюдается принцип единоначалия: одно лицо сосредотачивает в своих руках управление всей совокупностью операций, подчинённые выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя;
· структура используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.
Рис. 10. Схема линейной организационной структуры управления
Линейная структура управления является логически более стройной и формально определённой, но вместе с тем и мене гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.
Преимущества линейной структуры:
единство и чёткость распорядительства;
согласованность действий исполнителей;
чёткая система взаимных связей между руководителями и подчинёнными;
быстрота реакции в ответ на прямые указания;
получение исполнителями указанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;
линейная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности всего подразделения.
Недостатки линейной структуры:
[ высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчинёнными, что ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению;
[ перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, поток бумаг множественность контактов с подчинёнными и руководителями;
[ тенденция к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений;
[ отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.
Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных решений видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.
Её особенности:
каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления;
выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетентного органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений;
решения по общим вопросам принимаются коллегиально;
функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, так как вместо универсальных менеджеров, которые должны разбиваться в выполнении всех функций, появляется штаб высококвалифицированных специалистов;
структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений;
используются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к НТП.
Рис. 11. Схема функциональной организационной структуры управления
Её преимущества:
Л высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;
Л освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством;
Л создаётся основа для использования в работе консультаций опытных специалистов, уменьшается потребность в специалистах широкого профиля.
Недостатки функциональной структуры:
[ трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
[ длительная процедура принятия решений;
[ отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами;
[ снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания сразу от нескольких руководителей;
[ дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками, поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место.
Недостатки как линейной, так и функциональной структур управления в значительной степени устраняются линейно-функциональной структурой.
При линейно-функциональной структуре управления всю полноту власти берёт на себя линейный руководитель, возглавляющий определённый коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений.
Рис. 12. Схема линейно-функциональной структуры управления
Линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи фирмы.
Её особенности:
Л обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные - консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов;
Л руководители функциональных подразделений осуществляют влияние на производственные подразделения косвенно. Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать им распоряжения;
Л роль функциональных служб зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в целом;
Л функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решений вопросов, связанных с руководством процесса производства.
Достоинства линейно-функциональной структуры:
освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчётов, материально-техническим обеспечением и др.;
построение связей «руководитель-подчинённый» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинён только одному руководителю.
Недостатки структуры:
v каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;
v отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;
v чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;
v аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическими задачами множества оперативных задач.
Матричная организационная стр