| Для индивидуальных проблем | Для групповых проблем |
| АI Вы решаете проблему или принимаете решение самостоятельно, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию | АI Вы решаете проблему или принимаете решение самостоятельно, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию |
| АII Вы получаете необходимую информацию от подчиненного, затем решаете проблему самостоятельно Получая информацию, вы можете сказать или не говорить подчиненному, в чем состоит проблема. Роль подчиненного при принятии решения явно сводится к выдаче конкретной информации, которая вам требуется, а не к выдаче или оценке альтернативных решений | АII Вы получаете необходимую информацию от подчиненных, затем решаете проблему самостоятельно. Получая информацию, вы можете сказать или не говорить подчиненным, в чем состоит проблема. Роль подчиненных при принятии решения явно сводится к выдаче конкретной информации, которая вам требуется, а не к выдаче или оценке решений |
| КI Вы сообщаете о проблеме соответствующему подчиненному, выясняете его мнение и предложения. Затем вы принимаете решение, которое может отражать или не отражать мнение подчиненного | КI Вы сообщаете о проблеме соответствующим подчиненным, выясняете их мнения и предложения, не объединяя их в группу. Затем вы принимаете решение, которое может отражать или не отражать мнения подчиненных |
| КII Вы сообщаете о проблеме одному из ваших подчиненных, вместе ее анализируете и приходите к взаимоприемлемому решению в атмосфере откровенного обмена информацией и идеями. Вы оба вносите вклад в решение проблемы, причем вклад каждого в большей степени определяется его знаниями, чем формальным положением | КII Вы сообщаете о проблеме своим подчиненным на собрании группы. На этом собрании вы выясняете их мнение и предложения. Затем вы принимаете решение, которое может отражать или не отражать мнения подчиненных |
| ГII Вы делегируете проблему одному из ваших подчиненных, снабдив его соответствующей информацией и возложив на него ответственность за самостоятельно принимаемое решение. Любое принятое им решение получит вашу поддержку | ГII Вы сообщаете о проблеме своим подчиненным как группе. Совместно вы выдвигаете и оцениваетет альтернативы и пытаетесь выработать согласованное групповое решение. Вы скорее выступаете в роли модератора, который координирует обсуждение, ориентирует его на проблему и обеспечивает обсуждение важных сторон. Вы не пытаететсь навязать группе свое мнение и готовы принять и осуществить любое решение, которое пользуется поддержкой всей группы. |
Исследователи предложили набор ситуационных характеристик, или «проблемных свойств», и связанных с ними диагностических вопросов, приведенных в табл. 5.3.
Таблица 5.3.
«Проблемные свойства», использованные в модели
| Проблемные свойства | Диагностические вопросы |
| А. Важное значение качества решения | Существует ли качественное требование, согласно которому одно решение может быть более рациональным, чем другое? |
| В. Степень обеспеченности руководителя достаточной информацией/знаниями для самостоятельного получения высококачественного решения | Располагаю ли я достаточной информацией для принятия качественного решения? |
| С. Степень структурированности проблемы | Структурирована ли проблема? |
| D. Степень важности одобрения решения или приверженности ему со стороны подчиненных для действенного внедрения решения | Имеет ли одобрение решения подчиненными важное значение для его действенной реализации? |
| Е. Заранее известная вероятность того что авторитарное решение руководителя получит одобрение подчиненных | Если вы примете решение самостоятельно, можно ли быть достаточно уверенным, что оно будет одобрено подчиненными? |
| F. Степень уверенности в том, что у подчиненных существует стимул к достижению организационных целей в форме, вытекающей из постановки проблемы | Разделяют ли подчиненные цели организации, которые будут достигнуты при решении проблемы? |
| G. Вероятность возникновения среди подчиненных разногласий относительно предпочтительных решений | Вероятны ли разногласия среди подчиненных в отношении предпочтительных решений? (Этот вопрос не имеет отношения к межличностным проблемам.) |
| H. Наличие у подчиненных информации, необходимой для качественного принятия решения. | Располагают ли подчиненные достаточной информацией для принятия качественного решения? |
С указанными свойствами и вопросами связана совокупность правил, используемых для отбора альтернативных стилей руководства (при решении проблем и принятии решений). Правила рассчитаны на обеспечение качества решений (правила 1, 2 и 3) и их одобрения (правила 4, 5, 6 и 7).
1) Правило информации: если качество решения имеет важное значение и если руководитель не располагает достаточной информацией или знаниями для самостоятельного решения проблемы, АI исключают из допустимого множества. (При его использовании существует риск получить решение низкого качества.)
2) Правило совместимости целей: если качество решения имеет важное значение, а подчиненные не разделяют организационных целей, которые будут достигнуты при решении проблемы, ГII исключают из допустимого множества. (Альтернативы, при которых исключен окончательный контроль руководителя над решением, могут поставить под угрозу качество решения.)
3) Правило неструктурированной проблемы: в тех случаях, когда качество решения имеет важное значение, когда у руководителя нет необходимой информации и знаний для самостоятельного решения, а проблема не структурирована, процедура должна обеспечить не только получение информации, но и экономичный и действенный способ сбора информации. Методы, связанные с взаимодействием подчиненных, обладающих всесторонним знанием проблемы, в данной ситуации, по всей вероятности, будут более экономичными и обеспечат высокое качество решения проблемы. В этих условиях АI, АII и КI исключают из допустимого множества. (АI не обеспечивает получение руководителем необходимой информации, АII и КI представляют собой более громоздкие и менее действенные и экономичные способы сбора информации, необходимой для решения проблемы.)
4) Правило одобрения: если одобрение решения подчиненными имеет важное значение для его действенного внедрения и если неясно, получит ли одобрение авторитарное решение, принятое руководителем, АI и АII исключают из допустимого множества. (Ни один из этих методов не обеспечивает возможности для участия подчиненных в принятии решения, и оба ставят под угрозу необходимое одобрение.)
5) Правило разногласий: если одобрение решения имеет важное значение, а среди подчиненных может возникнуть конфликт или разногласия по поводу принятого решения, АI, АII, КI и КII исключают из допустимого множества. (Методы решения проблемы должны позволять снимать разногласия при полном знании проблемы. Соответственно, при таких обстоятельствах исключаются АI, АII и КII, которые не обеспечивают возможности для преодоления разногласий. При использовании этих методов существует риск, что некоторые подчиненные не будут достаточно привержены окончательному решению.)
6) Правило справедливости: если качество решения не имеет особого значения, а главным моментом является одобрение, но неизвестно, будет ли одобрено авторитарное решение, то АI, АII, КI и КII исключают из допустимого множества. (Метод призван увеличить вероятность одобрения, так как это единственное существенное соображение, определяющее действенность решения. В этих условиях АI, АII, КI и КII исключают из допустимого множества. Их использование поставило бы под угрозу получение необходимого одобрения.)
7) Правило приоритетности одобрения: если одобрение имеет важное значение, но оно не обеспечивается при авторитарном решении, и если подчиненным можно доверять, то АI, АII, КI и КII исключают из допустимого множества. (Методы, обеспечивающие равноправное участие в процессе принятия решения, могут обеспечить более высокую степень одобрения, не создавая угрозы качеству решения. Использование любого метода, кроме ГII, влечет за собой ненужный риск, связанный с тем, что решение не будет полностью одобрено или подчиненные не будут ему привержены должным образом.)
В этой модели результаты тех или иных процедур решения проблем и принятия решений зависят преимущественно от первых двух групп переменных. Переменная, характеризующая время, влияет главным образом на выбор стиля лидерства в том случае, если для данной ситуации пригодны два или больше стиля.
Для того, чтобы облегчить применение правил и проблемных свойств при диагнозе ситу аций, авторы предложили использовать дерево решений(рис.5.6).
Для выбора соответствующего стиля лидерства нужно пройти вдоль всего «дерева» решений, используя приведенные правила. Например, если на вопрос А следует отрицательный ответ, то следующий шаг требует перехода к вопросу D. Если ответ на этот вопрос тоже «нет», то дерево решений приводит нас в конечную точку 1.
Для многих проблемных типов могут быть успешно использованы несколько стилей (см.табл.5.2). Однако, если существуют жесткие временные ограничения, то наиболее оптимальным является стиль, который обеспечивает максимальную быстроту принятия решений.
Имеется 14 конечных точек, каждая из которых отображает определенный проблемный тин. Все они представлены в табл.5.4. К примеру, тип 2 характеризует ситуацию, когда преимущественное значение имеет не качество решения, а его одобрение со стороны подчиненных. Согласно теории, выбор стиля лидерства АI в указанной ситуации будет наиболее оптимальным.
Таблица 5.4.