Понятие «бенчмаркинг» присутствует в ряду экономических понятий сравнительно недавно. Зарубежные словари трактуют термин «benchmark» как «экспертный стандарт... предварительно определенный образец, используемый в качестве контрольной точки» или «стандарт, по которому можно произвести измерение или оценку чего-либо». По сути бенчмаркинг – это процесс эталонного сопоставления. В бизнес-среде существует множество трактовок бенчмаркингу. Классическим определением бенчмаркинга являются слова основателя этого метода совершенствования Роберта Кэмпа: «Бенчмаркинг – это поиск лучших методов, которые ведут к улучшению деятельности» [1]. Более развернутое определение дает экс-председатель Американского общества качества (ASQ) Грегори Ватсон: «Бенчмаркинг – это процесс систематического и непрерывного измерения: оценка процессов предприятия и их сравнение с процессами предприятий лидеров в мире с целью получения информации, полезной для усовершенствования собственной деятельности» [2].
Таким образом, бенчмаркинг – это, во-первых, сравнение своих показателей с показателями других организаций: конкурентами и организациями-лидерами, и, во-вторых, изучение и применение успешного опыта других у себя в организации.
Многие организации во всем мире применяют бенчмаркинг, используя различные его формы, и рассматривают эталонное сопоставление в качестве инструмента совершенствования бизнеса и достижения конкурентных преимуществ. В отличие от простого выявления различий между вами и вашими конкурентами, которое не дает объяснений, как эти различия преодолеть и добиться преимущества в бизнесе, эталонное сопоставление помогает понять причины несоответствий в отдельных областях хозяйствования и способствует преодолению отставания от конкурентов на основе сравнения и анализа своей деятельности с деятельностью лучших организаций. Активное привлечение чужого опыта позволяет ускорить свой прогресс, сократить затраты, повысить прибыль и оптимизировать динамику структуры и выбор стратегии деятельности предприятия. Однако не следует забывать, что «перекрестное опыление» плодотворно не для всякого предприятия. Поэтому необходимость проведения эталонного сопоставления должна быть доказана, т.е. цели бенчмаркинга должны совпадать со стратегическими целями организации.
Таким образом, цель бенчмаркинга – заключается в сравнение показателей своего предприятия с показателями конкурентов и лучших организаций, изучение и применение успешного опыта других организаций у себя на предприятии.
Достижение поставленной цели исследования происходит посредством решения определенных задач. Для бенчмаркинга эти задачи определяются сущностью самого процесса эталонного сопоставления, которую раскрывают приведенные выше определения этого инструмента управления. Выделяют следующие основные задачи, которые решаются в процессе проведения эталонного сопоставления:
1) определить насколько свое предприятие преуспевает в сравнении с другими;
2) определить насколько преуспевающим хочется видеть свое предприятие;
3) определение предприятий, которые преуспевают лучше всех;
4) изучение опыта преуспевающих предприятий;
5) поиск возможности использования опыта преуспевающих предприятий на своем;
6) определение подходов к организации функционирования предприятия, позволяющих добиться лучших результатов по сравнению с другими.
К базовым принципам реализации бенчмаркинга относятся следующие:
- лидирующая роль руководства – для успешного проведения бенчмаркингового проекта необходимо понимание и поддержка руководства;
- вовлечение сотрудников – для успешной реализации любых нововведений, тем более новых методов управления, крайне важную роль играет характер воззрений персонала – его ориентация на развитие, отношение к переменам, готовность к риску. Необходимо придавать большое значение профессиональному развитию кадров и обучению, тем более, когда дело касается использования современных инструментов управления;
- системный подход – к управлению предполагает понимание деятельности организации как системы взаимосвязанных процессов. Ориентация на системные улучшения должна доминировать среди решаемых в организации задач, что позволяет не скатываться на уровень эпизодических мероприятий локального характера;
- процессно-ориентированный подход – применение современных средств управления (таких как бенчмаркинг), всеобщее управление качеством, система сбалансированных показателей, становится наиболее эффективным, если оно опирается на процессный подход к организации деятельности предприятия;
- принятие решений, основанных на фактах и данных – создает условия нахождения взвешенных, продуманных решений и планомерного внедрения изменений в рамках программ бенчмаркинга;
- ориентация на потребителя – повышение конкурентоспособности продукции и оказываемых услуг напрямую затрагивает интересы потребителей, готовых платить в новых условиях только за качество предоставляемой продукции и услуг. Поэтому понимание текущих и предвидение будущих потребностей потребителей и соблюдение их требований – ключевой принцип бенчмаркинга;
- постоянное улучшение – деятельности организации должно являться неотъемлемой частью стратегического развития. Только в этом случае управленческие усовершенствования принесут ощутимые положительные результаты, создадут основу для их устойчивости.
К основным видам бенчмаркинга относятся следующие:
- стратегический бенчмаркинг;
- бенчмаркинг деятельности или конкурентоспособности;
- бенчмаркинг процессов;
- функциональный или общий бенчмаркинг;
- внутренний бенчмаркинг;
- внешний бенчмаркинг;
- международный бенчмаркинг.
Остановимся на каждом виде бенчмаркинга подробнее.
Стратегический бенчмаркинг используется там, где организация хочет улучшить свою общую деятельность, посредством изучения долгосрочных стратегий и общих подходов, которые помогли другим компаниям-лидерам преуспеть. Он включает в себя аспекты высокого уровня, такие как ключевые направления развития, развитие новых продуктов и услуг, изменение баланса деятельности компании. Изменения этого вида бенчмаркинга достаточно трудно внедрить и выгода от него становится ощутимой через значительный промежуток времени.
Бенчмаркинг деятельности или конкурентоспособности используется организациями для рассмотрения своих позиций по производственным характеристикам ключевых продуктов и услуг. В этом случае партнеры по бенчмаркингу привлекаются из той же отрасли. Тоже довольно сложный вид бенчмаркинга, потому что зачастую излишняя конфиденциальность становится непреодолимой преградой для такого обмена опытом. И, как правило, на страже этой конфиденциальности стоят не сами заинтересованные компании - участники обмена, а торговые ассоциации или третьи стороны.
Бенчмаркинг процессов используется тогда, когда акцент ставится на улучшении специфических процессов и операций. Партнеры по бенчмаркингу отбираются из тех, кто имеет наилучшие показатели и делает подобную работу или оказывает подобные виды услуг. Бенчмаркинг процессов неизменно проходит посредством составления карт процессов, чтобы сравнение и анализ проходили наглядно и легко. Такой тип бенчмаркинга может иметь позитивные результаты в довольно короткие сроки.
Функциональный или общий бенчмаркинг используется, когда организациям требуется провести бенчмаркинг с партнерами из различных отраслей промышленности или сфер деятельности с целью улучшения одинаковых функций или рабочих процессов. Этот вид бенчмаркинга может привести к значительным инновационным прорывам и резкому улучшению процессов.
Внутренний бенчмаркинг предполагает поиск партнеров из той же организации, например, из структурных подразделений из другой сферы деятельности. Главные преимущества внутреннего бенчмаркинга - более легкий доступ к информации. Необходимые данные, как правило, доступны, и для их получения требуется меньше времени и ресурсов. Также при внутреннем бенчмаркиге значительно меньше барьеров для внедрения, так как опыт достаточно просто будет передаваться в рамках одной организации. Однако варение в «собственном соку» – не лучшее средство для совершенствования, наилучший опыт целесообразнее искать посредством внешнего бенчмаркинга.
Внешний бенчмаркинг включает в себя поиск сторонних организаций, которые известны как лучшие в своей сфере. Внешний бенчмаркинг обеспечивает возможности обучения у тех, кто находится на переднем крае, однако необходимо помнить о том, что не каждый наилучший опыт может быть применен у других. В дополнение ко всему этот вид бенчмаркинга может занять больше времени и ресурсов для проведения сравнения данных и информации, проверки достоверности данных и выработки рекомендаций. Внешнее обучение часто движется медленнее из-за синдрома «изобретено не здесь».
Международный бенчмаркинг используется тогда, когда партнеры ищутся в других странах. Очень часто наилучший опыт расположен где-то в другой стране мира, а в своей стране слишком мало потенциальных партнеров по бенчмаркингу. Глобализация и прогресс информационных технологий повышают возможности для международных проектов. Однако это может занять больше времени и ресурсов, а результаты могут потребовать тщательного анализа из-за ментальных различий.
Успех проекта бенчмаркинга заключается в строгом соблюдении и ответственном выполнении каждого из его этапов. Алгоритм эталонного сопоставления не имеет строгой регламентации. Обобщенная методика проведения бенчмаркинга, включает семь этапов.
ЭТАП 1. Оценка организации и определение областей для улучшений. Этот этап предполагает диагностику организации, определение ключевых показателей деятельности. Информация, полученная в ходе оценки, является базой для сравнения с конкурентами или эталоном и позволяет выявить сильные и слабые стороны деятельности организации. Области, где показатели заметно отстают от конкурентных или эталонных, представляют собой возможный объект для бенчмаркинга.
ЭТАП 2. Определение предмета эталонного сопоставления. При проведении эталонного сопоставления, основанного на сравнении процессов, возможны сложности, связанные с тем, что многие организации не знают своего бизнес-процесса. В этих организациях не выявлены ни ключевые процессы, ни процессы, входящие в состав ключевых.
Не существует стандартного перечня процессов, и каждая организация должна сама определить структуру своего бизнеса. Описание процессов даже на макроуровне часто приводит к замечательным результатам, позволяющим глубже проникнуть внутрь явлений. Связи и взаимоотношения, которые игнорировались или не осознавались, неожиданно оказываются ключевыми для эффективного функционирования всей организации, не говоря уже о процессах, к которым они относятся. Определение структуры своих процессов в области предполагаемого совершенствования существенно упростит задачу для бенчмаркинга и повысит его эффективность.
ЭТАП 3. Поиск эталонной компании и выбор формы эталонного сопоставления. Выбор эталонной компании – трудный, но важный этап, определяющий успех всего проекта. Распространенным способом поиска партнеров для сравнения является изучение публикаций в газетах и журналах. В ход активно идут личные связи, знакомства на выставках, семинарах и т.п. Бенчмаркинговыми компаниями могут выступить партнеры, дистрибуторы и поставщики компании, поскольку они реально заинтересованы в успехе всего бизнеса. Эффективным инструментом для инициации процесса эталонного сопоставления является широко известная в России «Президентская программа переподготовки управленческих кадров». Общение между руководителями в процессе обучения и стажировок, предусмотренных программой, позволяют установить полезные контакты и получить практический опыт, который можно отнести к бенчмаркинговому.
ЭТАП 4. Сбор информации. Одним из простых инструментов сбора информации для бенчмаркинга является контрольный лист, где в качестве оценочного элемента могут выступать, например, критерии модели Премии Правительства РФ в области качества, детализированные этапы бизнес-процесса, применяемые методы управления и т.д.
| Оценочный элемент | Анализ эталонной организации | Сравнение со своей компанией | Объекты для эталонного сопоставления | Ограничение по реализации идеи в своей компании |
| 1. … |
Контрольный лист для бенчмаркинга
В графе «Анализ эталонного предприятия» описывается оценочный элемент, который принимается в качестве эталонного. В графу «Сравнение со своей компанией» заносится информация о показателях вашей и эталонной организации по каждому из оценочных элементов. Графа «Объекты для эталонного сопоставления» предназначена для конкретизации процессов и методов, которые могут быть перенесены на деятельность вашей организации. Последняя графа «Ограничение по реализации идеи в своей компании» определяет ограничения по заимствованию процессов. Это могут быть, например, специфические условия внедрения опыта эталонной организации, которые не возможно создать на вашем предприятии.
ЭТАП 5. Анализ информации, определение ограничений по реализации проекта и разработка плана внедрения. Получив количественную и качественную информацию относительно деятельности эталонной компании, ее ключевых показателей, процессов, используемых методов необходимо проанализировать полученные данные, определить, какой блок информации может помочь в улучшении работы, и подготовить проект внедрения опыта эталонной компании. «Разрывы» в бизнес-практике вашего и эталонного предприятия могут быть слишком велики, и барьеры по реализации проекта улучшений могут оказаться непреодолимыми. Если минимизация ограничений все же не позволяет внедрить бенчмаркинговый опыт, значит, эталонная компания была выбрана не совсем удачно, и следует искать другие варианты улучшения и опыт, который подойдет именно вашей организации.
ЭТАП 6. Внедрение полученного опыта в деятельность организации. Менеджерам, осуществляющим перемены при помощи бенчмаркинга, стоить помнить слепое копирование не приемлемо, так как в этом случае желаемые результаты заведомо не будут достигнуты, и интерес к дальнейшим эталонным исследованиям в организации будет потерян надолго.
ЭТАП 7. Повторная самооценка и анализ улучшений. Мониторинг хода выполнения работ и оценка конечных результатов формируют пакет информации для повторной самооценки и анализа улучшений. Корректировка результатов эталонного сопоставления и повышение эффективности нового процесса или метода производится через «обратную связь» руководствуясь циклом PDCA [3]: Plan – планирование совершенствования; Do – выполнение совершенствования; Сheck – проверка результатов совершенствования; Аct – действие, направленное на стандартизацию или перепланирование. Цикл PDCA (или цикл Шухарта/Деминга) является ключевым подходом к построению системы всеобщего управления качеством – TQM. Цикл символизирует принцип повторения в решении проблемы – достижение улучшения шаг за шагом и повторение цикла совершенствования много раз.
Реализация плана постоянного совершенствования помогает повысить эффективность внедряемого процесса или метода, а в случае успешного осуществлении проекта и достижения запланированных результатов позволяет перейти к поиску новых возможностей для эталонного сопоставления.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Итак, в лекции рассмотрены понятия «деловая разведка» и «промышленный шпионаж», основные методы ее осуществления, а также задачи и цели службы корпоративной разведки. Кроме этого, рассмотрены вопросы применения технологии деловой разведки и управления безопасностью предприятия, перечислены источники данных, силы и современные технологические средства деловой разведки, раскрыты понятие бенчмаркинга, основные цели и задачи, его основные принципы, виды и методика проведения бенчмаркинга.
ЛИТЕРАТУРА
1. Сamp R.C. Benchmarking. The Search for Industry Best Practices That Lead to Superior Performance. – ASQC Industry Press, Milwaukee, Wisconsin, 1989.
2. Watson G.H. Strategic Benchmarking: How to Rate your Company's Performance Against the World's Best. – New York: John Wiley, 1993.
3. Shiba S., Graham A., Walden D. A New American TQM: Four Practical Revolutions in Management / Textbook Hardcover, January. – 1993.
4. Бузанова Я.В., Ярочкин В.И. Системы защиты предпринимательства: защита от недобросовестной конкуренции. – М.: Академический проект; Фонд «Мир», 2005. – 256 с. – (Технологии безопасности)
5. Бузанова Я.В., Ярочкин В.И. Корпоративная разведка. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: «Ось-89», 2005. – 304 с.
6. Князев Е.А., Евдокимова Я.Ш. Бенчмаркинг для вузов: Учебно-методическое пособие. – М.: Университетская книга, Логос, 2006. – 208 с.