Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.
Различают связи: – линейные (административное подчинение); – функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения); – межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).
В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления: иерархический и органический. Данные основные типы структур управления имеют много разновидностей.
Рассмотрим основные разновидности иерархического типа.
В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство: простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток: высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.
Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления. Предполагается создание подразделений для выполнения определенных функций на всех уровнях управления. В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.
Линейно-функциональная структура – ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.
Дивизиональная (филиальная) структура характеризуется выделением в составе организации практически самостоятельных единиц – дивизионов – по продукту, инновациям или рынкам сбыта. Применяется в практике корпоративного управления, когда управляемая организация относится к разряду крупных и крупнейших по масштабам производства и численности работающих, а также характеризуется разнообразием выпускаемой продукции, широтой рынков сбыта.
Далее рассмотрим основные разновидности структур управления относящиеся к органическому типу.
Матричная структура характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один – линейный, другой – руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.
Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.
Эдхократическая структура создается для выполнения разовых задач. Гибка, чувствительна к изменениям, неустойчива. Применимость к нестандартным и сложным работам. Власть основывается на знании и умении, а не на позиции в иерархии. Неформальные отношения.
Партисипативная структура построена на участии работников в управлении (мотивация деятельности всех членов организации). Данная структура крайне демократична.
Предпринимательская структура ориентирована на рост и в большей степени на имеющиеся возможности, чем на контролируемые ресурсы. Характеризуется малым количеством уровней, гибкостью, сетевым построением. Деятельность оценивается на основе эффективности, а не производительности. Главное обязанность руководства – всемерная поддержка усилий работников.
Анализ достоинств и недостатков структур управления позволяет найти критерии их оптимального использования.
Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задачи управления «по функциям». Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию. Эта структура управления характеризуется: • высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных; • организацией директивных связей по однолинейному принципу; • преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.
По идее штабы должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако вследствие своей профессиональной компетентности их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.
Структура имеет следующие преимущества: • обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников; • позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые); • способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.
Недостатки: • образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование; • структура жестка и с трудом реагирует на изменения.
Дивизиональные структуры управления ориентируются на изделия, рынки сбыта, регионы.
При этом обеспечивается: • относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов, • организация директивных связей по линейному принципу, • относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой, • быстрая реакция на изменения рынка, • освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений, • снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе.
К числу недостатков этой структуры относят: • относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен, • при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т. д.).
Многомерные формы организации и управления характеризуются применением двух (матричная) или нескольких (тензорная) критериев разделения задач.
Общими признаками этой организационной формы являются:
• лимитированное пространство принятия решений инстанциями менеджмента, • организация директивных связей по многолинейному принципу, • большие затраты на координацию между инстанциями.
Можно различить структуры, ориентированные на производство и на проект.
Структура, направленная на производство, не ограничена временными рамками. Здесь имеется функциональная область менеджмента (где находятся многие стабильные организационные решения) и менеджмент по изделию (горизонтальный срез, охватывающий все предприятия). Проблемы такой организации состоят: • в регулировании задач, компетентности и ответственности менеджеров по изделиям, • в больших затратах на координацию, • в возможных директивных конфликтах.
Структуры, направленные на проект, как правило, ограничены по срокам и характерны для сложных и рисковых проектов. Их проблемы состоят: • в конфликтах между инстанциями и менеджерами проектов (противоречивые указания, ресурсные конфликты); • неуверенности менеджеров в реальности сроков выполнения задач по проектам.
7.4 Коммуникационная структура управления организацией
Термин «коммуникация» происходит от латинского «communis», означающего «общее»: передающий информацию пытается установить «общность» с получающим информацию. Отсюда коммуникация может быть определена как передача не просто информации, а значения или смысла с помощью символов
Эффективная межличностная коммуникация в силу ряда причин очень важна для успеха в управлении. Во-первых, решение многих управленческих задач строится на непосредственном взаимодействии людей (начальник с подчиненным, подчиненные друг с другом) в рамках различных событий. Во-вторых, межличностная коммуникация, возможно, является лучшим способом обсуждения и решения вопросов, характеризующихся неопределенностью и двусмысленностью.
Коммуникации рассматриваются как явление и как процесс.
Как явление коммуникации представляют собой установленные нормы (правила, инструкции, положения) взаимодействия между людьми в рамках организаций, соответствующих организационных форм. Как процесс коммуникации отражают принципы и закономерности отношений между людьми. Эти отношения могут характеризоваться либо полной поддержкой коллег, руководителей или подчиненных, либо наличием противоречий между ними.
Принята следующая типология коммуникаций: • между организацией и внешней средой; • между подразделениями; • внутри подразделений по уровням производства и управления; • межличностные; • неформальные.
 |
|
 | |||||
 | |||||
 | |||||
|
|
 |
Этап посылки Этап получения
Рис.7.2. Модель коммуникационного процесса
Углубленное изучение межличностной коммуникации предполагает рассмотрение ее как процесса, состоящего из этапов и стадий (рис. 7.2). Знание роли и содержания каждого из этапов позволяет более эффективно управлять процессом в целом.
Коммуникационная сеть – это соединение определенным образом участвующих в коммуникационном процессе индивидов с помощью информационных потоков. В данном случае рассматриваются не индивиды как таковые, а коммуникационные отношения между индивидами. Коммуникационная сеть включает потоки посланий или сигналов между двумя или более индивидами. Коммуникационная сеть концентрируется на выработанных в организации образцах этих потоков, а не на том, удались ли передать значение или смысл послания. Однако коммуникационная сеть может влиять на сокращение или увеличение разрыва между посланным и полученным значением.
 |
кружок колесо «Y»
 | |||
 |
всеканальная цепочка «Х»
Рис.7.3. Образцы коммуникационных сетей в группах
Создаваемая руководителем сеть состоит из вертикальных, горизонтальных и диагональных связей. Вертикальные связи строятся по линии руководства от начальника к подчиненным. Горизонтальные связи осуществляются между равными по уровням индивидами или частями организации: между заместителями, между начальниками отделов, между подчиненными. Диагональные связи – это связи с другими начальниками и с другими подчиненными. Сеть этих связей создает реальную структуру организации. Задача формальной организационной структуры заключается в том, чтобы придать коммуникационным потокам правильное направление. Существуют устоявшиеся образцы коммуникационных сетей для групп одной и той же или разной численности (рис.7.3).
В сетях типа «кружок» члены группы могут коммуницировать только с теми, кто расположен рядом с ними. В сетях типа «колесо», представлена формальная, централизованная иерархия власти, при которой подчиненные коммуницируют друг с другом через своего начальника. Объективной основой такой ситуации является то, что лицо, находящееся в центре «колеса», имеет больше коммуникационных связей, чем другие члены группы. Он получает больше посланий, чаще признается другими членами группы как лицо, выполняющее лидерские функции, больше оказывает социального влияния на других членов группы, обычно несет большую ответственность за передачу информации, от него больше, чем от других, ожидается окончательное решение проблемы.
Аналогичная картина наблюдается в сетях типа «Y». Такие сети называются централизованными и могут быть эффективны, если решаются простые проблемы. Другой тип властной иерархии представляют сети типа «цепочки», в которых появляются горизонтальные связи – элемент децентрализации. «Всеканальные» сети представляют полностью децентрализованные группы. Обычно это требуется, когда необходимо участие всех в решении сложных проблем. Такой подход называют еще открытыми коммуникациями.
Знание типов коммуникационных сетей особенно важно для понимания отношений власти и контроля в организации. Известно, что сокрытие или централизация информации поддерживают властные отношения.
Вопросы для контроля качества усвоения материала
1. Какое место занимает система управления в социальной системе?
2. Дать определение термину «система управления».
3. Дать определение объекта и субъекта управления
4. Какой набор элементов включает процесс управления?
5. Какой набор элементов включает структура управления?
6. В чем заключается отличие формальной организации от неформальной?
[7, с.174-190; 14, с. 99-102; 15, с. 148-162; 26, с. 328-339; 29, с. 297-308]
8. Основы бизнес-планирования
8.1 Понятие бизнес-плана
Экономические реформы неразрывно связаны с изменением стереотипов управления, методов и подходов в планировании и осуществлении преобразований. Современная экономическая ситуация в Российской Федерации, связанная с рыночными отношениями, диктует предприятиям новый подход к внутрифирменному планированию.
Как показала практика, применение планирования создает следующие важные преимущества: • делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий; • проясняет возникающие проблемы; • стимулирует менеджеров к реализации своих решений в дальнейшей работе; •улучшает координацию действий в организации; • создает предпосылки для повышения образовательной подготовки менеджеров; • увеличивает возможности в обеспечении фирмы необходимой информацией; • способствует более рациональному распределению ресурсов; • улучшает контроль в организации.
Оптимальным вариантом достижения этих преимуществ является бизнес-план.
Бизнес-план – документ, представляющий собой объективную оценку собственной предпринимательской деятельности предприятия, фирмы и в то же время необходимый инструмент проектно-инвестиционных решений в соответствии с потребностями рынка и сложившейся ситуацией. В нем раскрываются основные аспекты будущего коммерческого предприятия, с достаточной полнотой анализируются проблемы, с которыми оно столкнется, и самыми современными методами определяются способы решения этих проблем. Именно на основании данного документа партнеры и инвесторы предоставляют денежные средства. В условиях рыночной экономики бизнес-план – необходимый инструмент технического, экономического, финансового и управленческого обоснования дела, включая взаимоотношения с банками, инвестиционными, страховыми, сбытовыми и другими организациями, посредниками, потребителями.
Следовательно, бизнес-план – одновременно поисковая, научно-исследовательская и проектная (предпроектная) работа.
8.2 Цели, задачи, функции и принципы бизнес-планирования
Целью разработки бизнес-плана является планирование хозяйственной деятельности фирмы на ближайший и отдаленный периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов.
Главная цель бизнес-плана – выработка стратегических решений путем рассмотрения предлагаемого объекта бизнеса с позиций маркетингового синтеза. Другие цели разработки бизнес-плана могут быть различными, например: ▪ получение кредитов или привлечение инвестиций; ▪ определение степени реальности достижения намеченных результатов; ▪ доказательство целесообразности реорганизации работы уже существующей фирмы или создания новой; ▪ убеждение сотрудников фирмы в возможности достижения качественных или количественных показателей, намеченных в проекте, и другие.
Однако в настоящее время в России первоочередной целью бизнес-планирования является привлечение для участия в проектах потенциальных инвесторов и партнеров.
Бизнес-план предусматривает решение стратегических и тактических задач, стоящих перед предприятием, примеры которых в зависимости от участников процесса бизнес-планирования представлены в табл. 8.1.
Таблица 8.1
Примеры задач бизнес-планирования
| Сотрудники предприятия | Высший менеджмент | Инвесторы и партнеры |
| Информирование всех служащих предприятия о целях, задачах и методах их решения | Организационно-управленческая и финансово-экономическая оценка состояния предприятия | Определение намечаемого источника финансирования реализации выбранной стратегии, т. е. способы концентрирования финансовых ресурсов |
| Координация действий всех подразделений предприятия при достижении целей бизнес-плана | Выявление потенциальных возможностей предпринимательской деятельности, анализ сильных и слабых его сторон | Выявление и оценка рисков, которые могут помешать выполнению бизнес-плана |
| Мотивация сотрудников на выполнение задач бизнес-плана | Формирование инвестиционных целей на планируемый период | Расчет ожидаемых финансовых результатов деятельности, в первую очередь объемов продаж, прибыли, доходов на капитал |
| Обоснование общих и специфических деталей функционирования предприятия в условиях рынка | Выбор стратегии и тактики конкуренции | |
| Оценка финансовых, материальных, трудовых ресурсов, необходимых для достижения целей предприятия |
Каждая задача бизнес-плана может быть решена только во взаимосвязи с другими.
В современной практике бизнес-план выполняет пять функций.
Первая функция связана с возможностью использования бизнес-плана для разработки стратегии бизнеса. Эта функция необходима на стадии создания предприятия, а также при выработке новых направлений деятельности.
Вторая функция – планирование. Она позволяет оценить возможности развития нового направления деятельности, контролировать процессы внутри фирмы.
Третья функция позволяет привлекать денежные средства – ссуды, кредиты.
Четвертая функция позволяет привлечь к реализации планов компании потенциальных партнеров, желающих вложить в производство собственный капитал или имеющиеся технологии.
Пятая функция позволяет путем вовлечения всех сотрудников в процесс составления бизнес-плана улучшить информированность всех сотрудников о предстоящих действиях, скоординировать их усилия, распределить обязанности, создать мотивацию достижения цели.
Для практической реализации бизнес-плана как процесса представляется важным соблюдение следующих принципов:
▪ гибкости, предусматривающей постоянную адаптацию к изменениям среды, в которой функционирует данная организация;
▪ непрерывности, предусматривающей «скользящий» характер планирования;
▪ коммуникативности, под которой понимается координация и интеграция усилий (все должно быть взаимоувязано и взаимозависимо);
▪ интерактивности, предусматривающей творческий характер планирования и неоднократность проработки уже составленных разделов плана;
▪ многовариантности, предусматривающей выбор наилучшего из возможных вариантов достижения поставленной цели;
▪ участия, предполагающего важность самого процесса планирования с точки зрения вовлечения в него всех возможных участников будущей организации;
▪ адекватности отражения реальных проблем и самооценки в процессе планирования.
8.3 Структура и последовательность разработки бизнес-плана
В рыночной экономике существует множество версий бизнес-планов по форме, содержанию, структуре и т. д. Наибольшие различия наблюдаются в рамках модификаций бизнес-планов в зависимости от назначения: по бизнес-линиям (продукция, работы, услуги, технические решения); по предприятию в целом (новому или действующему).
К факторам, определяющим объем, состав и структуру бизнес-плана, степень его детализации, можно отнести:
• специфику вида предпринимательской деятельности;
• размеры предприятия;
• цель составления бизнес-плана;
• общую стратегию предприятия;
• перспективы роста создаваемого предприятия;
• размер предполагаемого рынка сбыта;
• наличие конкурентов.
На предприятии разрабатывают два варианта бизнес-плана: официальный и рабочий бизнес-план. Для написания рабочего варианта бизнес-плана необходимо собрать большой информационный материал по широкому кругу вопросов о рынках, состоянии отрасли, новых технологиях, оборудовании и т. п. Значительная часть этого материала не входит в официальный окончательный вариант.
Несмотря на довольно значительные внешние отличия различных вариантов структуры бизнес-планов, состав и содержание их основных разделов остаются практически неизменными. Изучение и обобщение отечественного и зарубежного опыта бизнес-планирования, а также опыт практической работы в области планирования бизнеса позволяют предложить оптимальную структуру бизнес-плана предприятия:
1) резюме (введение, концепция бизнеса);
2) описание предприятия и отрасли;
3) описание продукции (работ, услуг);
4) анализ рынка;
5) конкуренция;
6) план маркетинга;
7) план производства;
8) организационный план;
9) финансовый план;
10) потенциальные риски.
Последовательность разработки бизнес-плана представлена в табл.8. 2.
Таким образом, процесс разработки бизнес-плана условно разбивается на вводную часть (резюме проекта), аналитический раздел, содержательный раздел (сущность проекта) и разделы внутрифирменного планирования.
Таблица 8.2
Последовательность разработки бизнес-плана
| Последовательность выполнения работ | Раздел бизнес-плана |
| 1. Сбор и анализ информации о продукции, работах, услуге | Раздел 3. Описание продукции (работ, услуг) |
| 2. Сбор и анализ информации о рынке сбыта | Раздел 4. Анализ рынка |
| 3. Анализ состояния конкуренции на рынке сбыта | Раздел 5. Конкуренция |
| 4. Анализ состояния и возможностей предприятия и перспективности отрасли | Раздел 2. Описание предприятия и отрасли |
| 5. Разработка стратегии маркетинга, товарной, ценовой, сбытовой и коммуникативной политики | Раздел 6. План маркетинга |
| 6. Определение потребности и путей обеспечения площадями, оборудованием, кадрами и другими ресурсами | Раздел 7. План производства |
| 7. Расчет потребности в капитале, определение затрат, анализ и планирование основных финансовых показателей. Определение источников финансирования, направленности и масштабности проекта, расчет эффективности | Раздел 9. Финансовый план |
| 8. Разработка организационной структуры, правового обеспечения и графика реализации проекта | Раздел 8. Организационный план |
| 9. Решение вопроса рисков и гарантий | Раздел 10. Потенциальные риски |
| 10. Составление краткого содержания проекта | Раздел 1. Резюме |
| 11. Составление аннотации на проект | Аннотация |
| 12. Оформление титульного листа | Титульный лист |
Особую структуру и логику изложения имеет бизнес-план финансового оздоровления предприятия, который является основным документом для неплатежеспособных предприятий и служат:
▪ для выработка стратегии выживания предприятия;
▪ составления плана проведения реорганизационных процедур;
▪ организации управления предприятием в условиях кризиса или в его предвидении;
▪ обоснования необходимости и возможности предоставления предприятию государственной поддержки.
Структура бизнес-плана финансового оздоровления предприятия, предоставленная в «Методических рекомендациях по составлению планов финансового оздоровления (бизнес-планов)» (утвержденных ФУДН при Госкомимущества РФ в 1995 г.), включает следующие разделы:
▫ общая характеристика предприятия;
▫ краткие сведения по плану финансового оздоровления;
▫ анализ финансового состояния предприятия;
▫ мероприятия по восстановлению платежеспособности и поддержке эффективной хозяйственной деятельности;
▫ рынок и конкуренция;
▫ деятельность в сфере маркетинга предприятия;
▫ план производства;
▫ финансовый план.
Вопросы для контроля качества усвоения материала
1. Какие разделы бизнес-плана и почему считаются ключевыми?
2. Какая информация содержится в разделе «Введение»?
3. Какая информация содержится в разделе «Описание предприятия (организации)»?
4. Какая информация содержится в разделе «Описание продукции (услуги, работы)»?
5. Какая информация содержится в разделе «Анализ рынка»?
6. Какая информация содержится в разделе «Конкуренция»?
7. Какая информация содержится в разделе «Маркетинговый план»?
8. Какая информация содержится в разделе «План производства»?
9. Какая информация содержится в разделе «Финансовый план»?
10. Какие показатели способствует оценке эффективности бизнес-проекта?
[8; 22; 35, с. 182–185]
9. Маркетинг: структура, концепция,
основные функции. Маркетинговые исследования рынка товаров и услуг
9.1 Определение маркетинга,
его функции и основные принципы
Маркетинг является одним из наиболее мощных инструментов, используемых различными организациями в борьбе за выживание и процветание. Маркетинг является разноплановой концепцией – это сочетание строгой науки и искусства эффективной работы на рынке. Маркетинг – понятие сложное, динамичное, многоплановое, и это объясняет невозможность в одном универсальном определении дать полную характеристику, адекватную его сущности, принципам и функциям. Прежде всего, он известен как философия бизнеса, направленная на выявление потребностей целевых рынков, которые данная организация может удовлетворить наилучшим образом путем производства соответствующих продуктов, на то, чтобы каждый сотрудник организации мыслил категориями «потребитель», «рынок».
Рынок вовлекает в свою сферу миллионы юридических и физических лиц, вступающих в отношения купли-продажи. Он затрагивает интересы каждого человека: как производителей, так и потребителей. Предприниматель заинтересован в том, чтобы рынок был упорядочен, чтобы можно было прогнозировать его развитие и планировать свою прибыль. Маркетинг отвечает на вопросы: как надо управлять рыночной деятельностью, чтобы с меньшим риском добиться максимальных результатов и конкурентного превосходства; как изучать рынок, чтобы не действовать методом проб и ошибок, а видеть четкую цель и перспективу действий. С другой стороны, маркетинг имеет и общественное значение, связывая общественные потребности и экономическую реакцию общества, направленную на их удовлетворение. Таким образом, маркетинг используется как на уровне отдельных мероприятий и организаций коммерческого и некоммерческого характера, так и на региональном и государственном уровнях.
Мы будем рассматривать маркетинг как рыночную концепцию управления производственно-сбытовой и научно-технической деятельностью предприятий, направленную на изучение рынка и конкретных запросов потребителей и ориентацию на них производимых товаров и услуг, а также на формирование и стимулирование покупательского спроса с целью обоснованного принятия решений и планового расширения продаж, завоевания определенной доли на рынке и получения прибыли.