Расчет уровня текучести нужен для того, чтобы определить уровень затрат, возникших по причине увольнения бывших работников. Так как уход сотрудника из предприятия может понести серьезные экономические потери.
Формула расчет коэффициента текучести кадров определяется:
формула
где, Ктек – коэффициент текучести кадров;
Хсж – общее количество уволившихся по собственному желанию за год;
Хдпс – численность уволенных за прогулы или нарушения трудовой дисциплины за год;
S – среднесписочная численность работников.
Расчет зао
Нормой коэффициента текучести считается от 4% до 6%. Превышение уровня считается как снижение стабильности и неэффективности управления кадрами, а снижение – как застой в коллективе.
Текучесть кадров можно минимизировать за счет следующих методов:
- выявления причины, вызвавших увольнение работника, ведение общей статистики увольнения;
- внедрение программ вертикального и горизонтального перемещения работников;
- повышение репутации предприятия на рынке труда;
- разработка методов отбора и адаптации работников.
Для удержания ценного сотрудника применяются различные методы и средства. Например, можно оплачивать проезд в общественном транспорте за счет предприятия, сформированы различные льготы и бонусы, бесплатные обеды или курсы повышения квалификации, премии за выполнение или перевыполнения плана
2.3 Определение экономического ущерба ЗАО «Павловскагропродукт», вызванного текучестью персонала
Определить величину экономического ущерба ЗАО «Павловскагропродукт» от текучести персонала можно с помощью методы.
1. Потери, вызванные перерывами в работе, определяются как произведение трех показателей: среднедневной выработки, приходящейся на одного работника, средней продолжительности перерывов в работе, вызванных текучестью, и числа работников, выбывших по причине текучести:
Nпр = В* Т *Чт
где Nпр - потери, вызванные перерывами в работе;
В - среднедневная выработка на одного человека;
Т - средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью;
Чт - число выбывших по причине текучести.
2. Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников, исчисляются как произведение затрат на обучение, доли текучести в общем числе выбывших, деленное на коэффициент изменения численности работников в отчетном году по сравнению с базовым:
По = Зо*Ди*Ки
где По - потери, вызванные необходимостью обучения и переобучения сотрудников;
Зо - затраты на обучение и переобучение;
Ди - доля излишнего оборота, текучести;
Ки - коэффициент изменения численности работников в отчетном периоде.
3. Потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением, т.е. стоимость недополученной продукции, определяются как произведение коэффициента снижения производительности труда, ее среднедневного уровня, числа дней перед увольнением работников, выбывших по причине текучести:
Срв * Ксп * Чу
где Срв - средняя выработка;
Ксп - коэффициент снижения производительности труда перед увольнением;
Чу - число дней перед увольнением, когда наблюдается падение производительности труда.
4. Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих Nпр, определяются как произведение числа работников, выбывших по причине текучести, суммы произведений показателей среднедневной выработки рабочего в каждом месяце периода адаптации, помесячных коэффициентов снижения производительности труда и числа дней в соответствующем месяце:
Срва * Км * Чм
где Срва - среднедневная выработка рабочего в каждом месяце периода адаптации;
Км - помесячный коэффициент снижения производительности труда за период адаптации;
Чм - число дней в соответствующем месяце.
5. Затраты по проведению набора персонала в результате текучести Зорг определяется как произведение затрат на набор и доли текучести в общем числе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работников:
(Зн * Дт) Кизм
где Зн - затраты на набор;
Кизм. - коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода;
Дт - доля текучести.
6. Потери от брака у вновь поступивших работников определяются как произведение общей величины потерь от брака, доли потерь от брака у лиц, проработавших до одного года, доли текучести в составе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работающих:
(Пбн * Об * Дбр) Кизм
где Пбн - потери от брака у новичков;
Об - общие потери от брака;
Дбр - доля потерь от брака у лиц, проработавших менее одного года;
Кизм - коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода;
Общая величина потерь, экономического ущерба, вызванного текучестью персонала равна сумме всех частных потерь. По оценкам затраты на замену рабочих составляют 7–12% их годовой заработной платы; специалистов 18–30%; управляющих 20–100%.
Глава 3 не более 15 стр.
Третья глава – проектно-исследовательская (управленческие решения по оптимизации или совершенствованию деятельности конкретной организации и его обоснование) – носит практической, прикладной характер. Цель разработки данного раздела – раскрытие темы ВКР.
Результаты анализа служат основой для разработки и обоснования в ВКР конкретных управленческих решений в рамках управленческого консультирования для улучшения экономического состояния исследуемого предприятия и совершенствования системы управления персоналом. В частности, намечаются направления использования выявленных резервов, в том числе на основе диагностики организационной культуры, устранения выявленных в работе организации недостатков, обосновываются предложения, обеспечивающие реализацию цели и задач ВКР. Студент должен подготовить описания полных и аргументированных действий в форме программы, плана, мероприятий, предложений с организационно-экономическим (организационные схемы деятельности, расчеты социально-экономической эффективности предлагаемых мероприятий) и правовым обоснованием (разработанные или скорректированные студентом документы организации).
3 Мероприятия по снижению текучести кадров на предприятии ЗАО «Павловскагропродукт»
Стратегии по удержанию персонала
Итак, мы выяснили, что существует достаточное количество причин текучести кадров. Если среди них глобальные причины (экономическая ситуация, условия рынка труда) или личные обстоятельства (переезд, уход за детьми, болезнь члена семьи), то справиться с ними будет почти невозможно. Однако, указанными выше внутренними основаниями многочисленных увольнений можно управлять. Ответственность же по удержанию сотрудников должна лежать на руководителях подразделений и HR-менеджерах. Вот несколько советов, которые помогут снизить текучесть кадров в компании:
1. Обеспечьте качественный подбор персонала. Нанимайте правильных людей, соответствующих корпоративной культуре организации. Их ценности, принципы и цели должны соответствовать целям компании. На стадии подбора обеспечьте соискателей максимальной информацией о работе и работодателе. Не завышайте ожидания и не перебарщивайте с обещаниями. Также применяйте все необходимые методы подбора для выявления подходящих профессиональных качеств будущего сотрудника.
2. Разработайте программы по профессиональному и карьерному развитию персонала. Обучающие программы имеют большое значение для обеспечения лояльности и удержания. Например такие как курсы по повышению квалификации, усовершенствование имеющихся навыков и получение новых знаний за счёт работодателя.
3. Обеспечьте причастность сотрудников. «Открытая политика» не предполагает встреч за закрытыми дверьми. Сотрудники должны осознать, что они имеют голос и признаны за свой вклад. Консультируйтесь с ними по рабочим вопросам, введите практику коллективного принятия решений. Снабжайте персонал регулярной информацией об обновлениях на предприятии: о финансовом положении, изменениях в политике и процедурах.
4. Обеспечьте сотрудников работой. Сотрудники должны чувствовать, что от их деятельности действительно что-то зависит. Постоянная занятость вызывает ощущение стабильности, что является основополагающим не только в работе, но и в других сферах жизни.
5. Развивайте конкурентоспособный компенсационный пакет, который включает премии и бонусы за особые достижения, систему льгот, поддерживающую здоровье работников и членов их семей. Следует учитывать потребности сотрудников. Не относитесь к некоторым работникам предвзято. Будьте справедливы и последовательны в установлении компенсаций. Служащие будут менее склонны покинуть организацию, проявляющую заботу о них.
6. Не заставляйте работать сверхурочно или по выходным. Для большинства отдых имеет большое значение, поэтому не стоит сокращать его и без того немногочисленные часы. При необходимости будьте готовы предоставить изменения графика работ и сделать его более гибким. Работа должна быть оценена не по количеству отработанного времени, а по конкретным достигнутым результатам.
7. Защитите свою организацию от хедхантеров. Например, сохраняйте внутренние телефоны и адреса электронной почты конфиденциальными.
Если ваша компания следует этим стратегиям и проявляет подлинное беспокойство о благополучии сотрудников, вам не придётся выплачивать самую высокую зарплату в городе, чтобы иметь самый низкий уровень текучести кадров.
Заключение 2 стр
Освещаются полученные результаты, дается оценка студентом степени выполнения поставленной задачи, направления развития темы и нерешенные вопросы. Должны содержаться: краткие выводы по результатам выполненной ВКР и их соотношение с общей целью и конкретными задачами, поставленными и сформулированными во введении, оценка степени и результативности разработанных рекомендаций и возможные перспективы применения результатов ВКР на практике.
https://hr-portal.ru/article/tekuchest-kadrov-prichiny-i-sledstvie-puti-vyhoda-iz-situacii
https://referatwork.ru/refs/source/ref-77801.html
https://www.bestreferat.ru/referat-132788.html