Методы уменьшения и преодоления сопротивления нововведениям
Информирование и общение.
Информация может быть важным инструментом для запуска процесса изменений.
Пока люди удовлетворены текущим состоянием, у них нет мотивации для НВВ. Их необходимо «разморозить», ослабить инерцию с тем, чтобы повысить чувствительность к НВВ. Чем больше страданий и неудовлетворенности доставляет текущее состояние, тем выше стимулы к НВВ и меньше сопротивления им. Неудовлетворенность обычно возникает в результате появления информации о том, что определенные аспекты деятельности организации не соответствуют тому, что требуется и что ожидается.
Информировать менеджеров и персонала необходимо:
- об изменениях во внешней среде и их влиянии на деятельность организации,
- об имеющихся альтернативах адаптации к новым условиям, о последствиях нововведений для деятельности подразделений и функциональных отделов,
- о расчётах выгодности для организации в целом и для каждого в отдельности того или иного нововведения.
Повышение информированности стимулирует персонал к выработке предложений по эффективному внедрению инновационных проектов.
Информация, относящаяся к необходимости изменений, планам изменений и их последствиям, должна быть доведена до сведения всех членов группы, которых она касается. Этот принцип можно сформулировать и так: процесс изменения требует целенаправленного и продуманного открытия каналов общения. Блокировка этих каналов обычно ведет к недоверию и враждебности. В частности, объективная информация о масштабах и направленности изменений (знание результатов) облегчает дальнейшие изменения. Процессы изменений, обеспечивающие конкретную информацию о достигнутом к данному моменту прогрессе и дающие критерии, по которым можно оценить имеющиеся улучшения, приводят к большему успеху при организации изменений и поддержании их хода, чем процессы, которые не дают такой конкретной информации и не имеют обратной связи.
Общение.
Управление нововведениями является интеллектуальной и социальной задачей. С точки зрения социальной задачи нововведение включает в себя описание и прослеживание различий, получение соглашения с другими людьми и переход к действию согласованным курсом.
Очень плохо, когда достижение соглашения с другими людьми является источником раздражения, как бы отвлекающего менеджера от текущих дел. Важно помнить, что взаимодействие с другими людьми имеющие целью достижение соглашения являются неотъемлемой частью вашей работы и дает двойную выгоду.
1) Трудно представить, чтобы кто-то был абсолютно не прав. Даже та точка зрения, которую вы считаете заблуждением от начала и до конца, может привести вас к неправильным предположениям, либо напомнит ваши соображения, которые вы упустили из виду.
2) Вы покажете людям свою склонность к сотрудничеству, что имеет такое же значение как само сотрудничество.
Если хотите на кого-то повлиять или изменить точку зрения, нет смысла бомбардировать человека фактами или предлагать очевидные решения. Они, скорее всего, будут отвергнуты или проигнорированы по причине здравого смысла. Заставить людей изменить свою точку зрения можно, лишь поняв, почему они думают так, а не иначе. Важно выслушать все, что они хотят сказать, и подумать не только о том, насколько правильны их аргументы, но и почему они так считают.
Рискованно считать сопротивление изменению полностью негативным.
У людей существует тенденция рассматривать все как силовое поле, т.е. только “за” и “против” и поэтому все реакции, которые нам не нравятся мы отождествляем с оппозицией, т.е. все те люди, которые рассматривают нововведение, не так как мы проявляют слабость, способность к интриганству и маневру.
Утверждая, что сопротивление неизбежны, нужно учитывать, что сопротивления иногда очень полезны для дела. Необходимо выслушивать и прислушиваться к их критике.
Организации требуются как энтузиасты, так и скептики. Эти роли являются взаимодополняющими. Скептики хороши тем, что они оказывают сопротивление неправильным предложениям и подвергают тщательному рассмотрению и усовершенствованию здоровые идеи.
Участие и вовлечённость.
Участие определяется как возможность персонала влиять на процесс принятия решения.
Одним из наиболее важных открытий при исследовании НВВ является то, что участие в НВВ обладает свойством снижать сопротивление, создавать ощущение личной заинтересованности, т. е. обеспечивает людям стимулы к тому, чтобы НВВ происходило.
Кроме того:
Участие упрощает распространение информации о том, это за НВВ и почему это происходит.
Участие может дать возможность получения новой информации от участников, которая повышает эффективность НВВ или будущего состояния организации.
Оборотная сторона участия заключается в том, что участие приводит к потере контроля, занимает определенное время и может вызвать конфликты.
Американский научно-исследовательский институт провёл простое исследование. Пяти руководителям различных автомобильных фирм предоставили отчёт об изменении конъюнктуры рынка автомобилей и предложили разработать новую стратегию поведения этих фирм в новых условиях. При этом все выбранные фирмы имели одинаковые ресурсы, положение на рынке и продукцию. Результат:
- два руководителя приняли решение о диверсификации продукции,
- один решил изменить ценовую политику,
- ещё один освоить выпуск уникальной модели автомобиля,
- последний счёл изменения на рынке не несущественными и никак не отреагировал на них. Ситуация «стратегического дрейфа».
На принятие решения влияют субъективные характеристики человека: мировоззрение, стиль жизни, амбиции, тип личности и т.д.
Поэтому для каждой ситуации наиболее эффективной может оказаться своя степень участия. Участие включает совместную с персоналом работу на отдельных шагах системного подхода или их комбинациях:
Способы участия: в диапазоне от крупномасштабного сбора данных до исследовательских групп, составления анкет, внутренних комиссий.
Вовлечение персонала предполагает его приверженность компании. Вовлечение работников (М. Армстронг) — это процесс, который обычно инициирует руководство организации, чтобы повысить количество информации, предоставляемой работникам, и таким образом усилить их приверженность. В процессах вовлечения работники, как правило, рассматриваются как отдельные лица, т. е. эти процессы направлены на них напрямую, лично,
Исследования показывают, что сотрудники демонстрируют разную степень приверженности. В одном из исследований были опрошены 9700 сотрудников (работающих на ставку и полставки) коммерческих, некоммерческих и правительственных организаций из 32 стран мира. Было обнаружено, что:
Таблица. Результаты исследования приверженности
| Название группы | Процент от общего числа опрошенных | Характеристика группы |
| «полностью лояльные» | Самые желательные сотрудники, поскольку они испытывают привязанность к компании, хотят работать в ней и планируют оставаться там еще как минимум два года. Эти очень лояльные сотрудники готовы «перетрудиться», чтобы работа была сделана как надо, и часто они выступают примером для подражания. | |
| «доступные» | Удовлетворены нанимателем, однако могут не остаться в компании надолго. | |
| «заложники» | Не хотят работать в данной компании, они остаются, поскольку у них нет иного выбора или они не желают и/или не способны делать попытки поиска другого трудоустройства. Эти сотрудники обычно малоэффективны, отчасти по причине того, что они для достижения цели вряд ли выйдут за предписанные служебные рамки. | |
| «группа наибольшего риска» | Не желают работать на своих местах и собираются уволиться. |
Для формирования вовлечённости в процесс изменения и приверженности ему полезен план приверженности. План отражает уровень приверженности изменениям, которая требуется от разных людей и групп.
Ключевые люди или группы, на которых воздействует изменение, перечислены по вертикали. По горизонтали 4 заголовка, которые показывают уровни приверженности:
1. Противодействует или не привержен - вероятно будет выступать против НВВ.
2. Позволяет – не будет выступать против НВВ, но не будет и активно поддерживать его.
3. Помогает – поддержит изменение временем и другими ресурсами, если кто-то другой возьмет на себя руководство.
4. Осуществляет – возглавит процесс изменения и будет работать для того, чтобы оно произошло
Для каждого человека или группы указывается их текущий уровень приверженности, -- «О» и уровень приверженности, необходимый для того, чтобы изменение было достигнуто - «Х». Различие между двумя позициями позволяет приблизительно определить объем работы, которую нужно провести, чтобы сформулировать необходимую поддержку для проведения изменения.
План приверженности может помочь Вам быть более точным при определении того, в какой степени Вам необходима приверженность и что Вам требуется для создания привержености. Ценность использования таких схем заключается в том, что они помогают сосредоточить Ваши усилия там, где эти усилия наиболее необходимы.
Существует большое разнообразие способов для достижения необходимой приверженности.
Конкретные методы, которые Вы можете найти полезными для поощрения положительной приверженности следующие:
Разрешайте проблемы – выясняйте, какие аспекты текущего состояния мешают людям, чья приверженность Вам нужна. Затем разрешайте эти проблемы или помогайте людям решить их самостоятельно.
Используйте давление группы равных – попытайтесь получить поддержку коллег, уважаемых и равных по положению, используйте их влияние, чтобы способствовать изменению и рассеять сомнения у остальных.
Будьте ролевой моделью (образцом для подражания) – делайте на практике то, что Вы проповедуете.
Поощряйте обнародования позитивных изменений – демонстрируйте успехи людей так, чтобы другим людям было легче принимать и развивать их идеи.
Не стоит предполагать, что вовлеченность и приверженность хороши сами по себе. Каков риск чрезмерной приверженности? Случается встречать людей, чья неукротимая и восторженная защита изменения фактически препятствует вовлечению других. Люди не могут высказывать собственные сомнения и опасения и приводит к тому, что сомнения этих людей укрепляются в пассивной, а иногда и активной форме сопротивления.
В ряде случаев может быть приемлемым снижение уровня приверженности, когда лидерство должно перейти к другим людям.
Первые 4 метода уменьшения сопротивления могут быть использованы для получения приверженности.
Очевидно, что манипулированием и принуждением можно достичь подчинения, а не приверженности изменениям.