НАЦІОНАЛЬНА АКАДЕМІЯ ДЕРЖАВНОГО УПРАВЛІННЯ
ПРИ ПРЕЗИДЕНТОВІ УКРАЇНИ
Контрольна робота:
З предмету: Вступ до фаху
На тему: Мотивація персоналу
Виконав учень гр. УЗ-1-10
Колісник Сергій
Перевірив:
ст.викл. Покотило Г.В.
Содержание
Введение……………………………………………..…………………………….…3
1. Теоретические подходы к оценке персонала…………………………...……5
1.1 Оценка персонала. Основные понятия ………………………………………5
1.2 Разработка системы оценки…………………………………………….……..9
1.3Текущая периодическая аттестация персонала……………………………..10
1.4 Формирование основных комплексных показателей оценки………..……23
2. Система Комплексных показателей в оценке и мотивации персонала (на примере «ХХХ»)……………………………………………………………..…..26
2.1 Общая характеристика Банка…………………………………………….… 26
2.2 Оценка системы мотивации персонала………………………………….… 32
2.3. Рекомендации по совершенствованию системы оценки и мотивационной сферы на основе оценки комплексных показателей……………………….….. 37
Заключение……………………………………………………………………….…42
Список использованных источников……………………………………………...44
Приложение А: Оценочный лист………………………………………………….47
Приложение Б:Сравнительная Характеристика применения методов оценки..48
ПриложениеВ: Организационная структура филиала ОАО «ХХХ» ……….…49
Приложение Г: Штатное расписание ОАО «ХХХ»…………………………….50
Приложение Д: Оценочный лист сотрудников банка………………………..….52
Приложение Е: Положение о порядке подбора персонала в…………………….54
Приложение Ж: Положение о социально –экономической поддержке персонала……………………………………………………………………….…...59Приложение З: Анкета……………………………………………………………..64
Приложение И: Сводная таблица результатов анкетирования сотрудников
ОАО «ХХХ»…………………………………………….……………66
Введение
В последнее время все больше внимания уделяется деловой оценке персонала как при приеме на работу, так и в процессе ее выполнения – это вызвано такой потребностью, как обеспечение более качественных результатов деятельности организации. Персонал является мотором любой организации, и ошибки при работе с персоналом – особенно когда речь идет о руководящих должностях – обходятся слишком дорого.
Сегодня коммерческие банки Российской федерации находятся на том этапе развития, который характеризуется интенсивным наращиванием функций, свойственных подобным банкам стран с развитой рыночной экономикой. Новые функции и направления в работе, вызванные экономическим кризисом и продолжением структурной перестройки народного хозяйства, увеличением уровня конкуренции и развитием новых банковских и информационных технологий, объективно требуют соответствующего кадрового обеспечения.
Анализ сложившейся практики управления в кредитной сфере показывает, что большинство отечественных банков сосредоточили основное внимание на финансовом менеджменте и обеспечении безопасности. Персонал же, как объект управления, до настоящего времени остается на втором плане.
Очевидные издержки необдуманной оценки включают в себя выплаченную зря зарплату, затраты на обучение, выплаты компенсаций, связанных с досрочным прекращением контракта, затраты на поиск новых работников. Но самые большие издержки трудно сразу заметить и оценить. Они включают стратегические просчеты и управленческие ошибки, допущенные работником, упущенные возможности, дополнительный стресс и испорченные отношения внутри компании. Которые могут стоить ей «жизни»: если до 1997 г. банковская система в России развивалась семимильными шагами, то, начиная с 1997 г., банковский сектор российской экономики поразил системный кризис, который вызван не столько крахом государственных финансов и другими объективными причинами, сколько профессиональной непригодностью, некомпетентностью банковского персонала среднего уровня и банковской элиты – топ-менеджеров. Теперь не проходит и дня, чтобы Центробанк не отозвал у какого- либо коммерческого банка лицензию.
Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и развития. Процедуры оценки персонала являются базовыми для многих конкретных аспектов кадровой работы. В частности: при приеме на работу, при продвижении, при обучении, при реорганизации, поощрении, сокращении и увольнении. Оценка и аттестация персонала тесно увязана практически со всеми основными направлениями работы в сфере управления персоналом.
На сегодняшний день проблема организации системы оценки и аттестации стоит очень остро. Поэтому Объектом исследования в нашей работе выступает персонал ОАО «ТрансКредитБанк» в г. Красноярске. Предметом исследования является оценка и аттестация персонала. Целью исследования является формирование комплексных показателей оценки персонала организации (на конкретном предприятии). Предстоит решить следующие Задачи:
· Проведение анализа теоретических основ современных методик оценки персонала;
· Систематизация основных комплексных показателей оценки персонала и их использование в формировании стратегии развития организации;
· Исследование данной проблемы на примере «ТрансКредитБанка», формирование рекомендаций по совершенствованию системы оценки и мотивации персонала, как средства достижения стратегических целей организации.
Анализ литературы показал, что на сегодняшний день отсутствует четко разработанная система комплексных показателей оценки. Этой проблемой занимаются многие ученые: М. Дорошева, А.П. Егоршин, М.И Магура, С.В. Шекшня, Т. Чистова, В.Г. Малешный, Ю.Г. Одегов и т.д.. Тем не менее, нет целостной картины комплексной оценки персонала, так как исследователи обычно отдают предпочтению какому – то одному или нескольким показателям оценки (психологическим свойствам личности или техническим характеристикам рабочего места, и т.п.), при этом недооценивается влияние организационной культуры, мотивационных факторов на достижение целей организации. Считаем целесообразным рассматривать все показатели в комплексе, системе, в которой они находятся под взаимным влиянием. Разработка системы основных комплексных показателей позволит повысить эффективность традиционных форм работы с персоналом путем внедрения современных технологий[1].
Регулярно, не реже раза в год, а то и чаще, оценку и аттестацию ИТР и служащих проводят примерно 80% компания США и Великобритании[2]. На предприятиях и учреждениях России аттестация и оценка персонала нередко проводиться формально, хотя ясно, что в сложившейся ситуации в экономике требуется в первую очередь мобилизовать главный капитал предприятий, который у них уже имеется – человеческий. Можно сказать, что действующие в России компании недостаточно преуспели в работе по созданию эффективных систем оценки персонала, которые бы действительно управляли производственным поведением сотрудников[3]. Предстоит сделать больше, чем сделано, и опыт иностранных и отечественных компаний может стать хорошим подспорьем в этой работе.
Теоретические подходы к оценке персонала
Оценка персонала. Основные понятия
О достоинствах человека нужно судить
не по его хорошим качествам,
а по тому, как он ими пользуется.
Ф. Ларошфуко
На различных этапах, особенно при отборе, ориентации и обучении, подчеркивалась важность щенки кандидатов на должность и новых служащих. Однако и для служащих, работающих на постоянных должностях, также необходимо, чтобы результаты их деятельности оценивались и чтобы им сообщали об их достижениях. Естественно, что сотрудники не одинаково выполняют свои производственные обязанности – в любой организации есть лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.
Деловая оценка персонала - целенаправленный процесс установления соответствия способностей, мотиваций и других качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места. Различают два основных вида деловой оценки персонала: отбор персонала и аттестацию персонала. [4]
Система Деловой оценки персонала повышает эффективность управления человеческими ресурсами через:
· Положительное воздействие на мотивацию сотрудников.
· Планирование профессионального обучения.
· Планирование профессионального развития карьеры.
· Принятие решений о принятии на новую должность, вознаграждении, продвижении, увольнении.
Создать систему оценки, одинаково сбалансированную сточки зрения точности, объективности, простоты и понятности, очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует множество систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки.
Для того, чтобы построить эффективную систему поиска и отбора кадров, прежде всего важно понять ее место в общей системе управления человеческими ресурсами организации. Отбор кадров не является изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность; он должен быть увязан со всеми другими функциями управления персоналом, чтобы не превратиться в функцию, которая осуществляется ради себя самой в ущерб другим формам работы с персоналом.
За просчеты в оценке работников часто приходится платить дорого. Так, плохо организованный подбор кадров может привести к высокой текучести кадров, плохому морально-психологическому климату (конфликты, склоки, халатное отношение к порученному делу и т.п.), низкой трудовой и исполнительской дисциплине (низкое качество работы, прогулы, опоздания на работу и преждевременные уходы с работы, низкая эффективность использования рабочего времени, невыполнение распоряжений руководства и даже саботаж).
Оценка работы персонала призвана дать ответ на вопрос о том, насколько эффективным является труд работников в организации. Для этого прежде всего необходимо определить понятие эффективности.
Под эффективностью мы будем понимать (1) соответствие того, что делает работник, целям организации и установленным целям; (2) выполнение работы наиболее рациональными и экономичными методами и (3) наиболее полное использование возможностей (способностей, знаний, умений) работника[5].
Современный подход к оценке работы персонала исходит из того, что мало измерить конечные рабочие результаты, следует также определить и то, в какой мере работник проявляет такие качества и демонстрирует такое рабочее поведение, которые являются условием эффективной работы. Поскольку оценка работы нацелена на последующие корректирующие меры, то при комплексном подходе объектом анализа становятся и те факторы, которые оказывают прямое или косвенное воздействие на труд персонала.
Рассмотрим факторы, влияющие на профессиональную эффективность работников, влияющие со стороны организации и со стороны работника. Со стороны работника можно выделить следующие факторы эффективности: Способности, Личные деловые качества; Мотивация; понимание своей рабочей роли, отношения с непосредственным начальником, отношения в коллективе, трудовая этика, профессиональные знания и навыки, состояние здоровья.
Со стороны организации: физические условия работы, стиль руководства, знания и квалификация руководителя, система стимулирования труда, особенности организационной культуры, обеспеченность необходимыми ресурсами.
Развитие новых направлений деятельности организации, повышение уровня требований к качеству работы различных категорий персонала требует соответствующих изменений в систему оценки. Для совершенствования уже существующей системы оценки или использования в организации новых подходов к оценке работы персонала, необходимо соблюдение ряда условий. Среди наиболее важных можно выделить следующие:
• заинтересованность и поддержка со стороны высшего руководства;
• наличие в организации обученных, высококвалифицированных специалистов, отвечающих за работу системы оценки;
• подготовка документов, регламентирующих работу системы (положения, инструкции, формы и т.п.);
• своевременное информирование персонала о целях и содержании системы оценки, которую предполагается использовать в недалекой перспективе;
• установление четкой связи системы оценки рабочих показателей с системой оплаты труда.
Смысл оценки работы персонала становится понятен лишь в общем контексте кадровой политики, реализуемой организацией. Очень сложно оторвать какую-то отдельную функцию или отдельное направление работы с персоналом от всего комплекса задач, решаемых в процессе управления персоналом. Принципиальным условием эффективной работы системы оценки является ее комплексный характер, учитывающий все многообразие задач, решаемых каждой конкретной организацией в общей системе кадрового менеджмента.
Оценка работы персонала призвана содействовать лучшему использованию человеческих ресурсов организации за счет тесной увязки задач, решаемых в ходе оценки, с другими направлениями работы с персоналом, в первую очередь, со следующими направлениями:
· анализ работы, определение требований работы;
· обучение и развитие персонала;
· поиск и отбор новых работников;
· развитие работников и планирование их карьеры;
· система стимулирования труда;
· формирование кадрового резерва и работа с ним.
Результаты оценки работы персонала могут быть также использованы в цепях кадрового планирования, помогая выяснить, насколько квалификация, знания и опыт работников соответствуют настоящим и будущим потребностям организации.
Мотивация труда и стимулирование персонала [6]. Оценка рабочих показателей, будучи органично связана с системой оплаты труда и с программами, направленными на повышение уровня трудовой мотивации персонала, позволяет поддерживать на должном уровне заинтересованность работников в достижении высоких рабочих результатов. Как уже отмечалось, эффективность системы стимулирования труда находится в прямой зависимости от того, насколько размер оплаты увязан с вкладом работников в достижение целей организации (подразделения), насколько справедливой считают ее те, чей труд подвергается оценке.
Еще одна важная задача, стоящая перед действующей в организации системой оценки, - вдохновить работника на улучшение работы, заинтересовать его в освоении новых подходов к работе, стимулировать достижение новых уровней профессиональной эффективности. Эта задача может быть успешно решена путем пропаганды достижений лучших работников, доведения до сведения сотрудников данных, показывающих как они справляются со своей работой.
Оценка работы подчиненных позволяет руководителю решить широкий круг задач. С одной стороны, это производственные задачи: выполнение планов, достижение поставленных целей, обеспечение нормального функционирования подразделений и всей организации или обслуживание производственных процессов, возможно проведение диагностики организации по выявлению недостатков кадровой и дисциплинарной политики,[7] а с другой - это задачи, связанные с более эффективным использованием потенциала работников за счет того, что система оценки позволяет повышать уровень их мотивации, определяя направления их развития и стимулируя потребность в обучении и
Для создания в организации системы оценки рабочих показателей необходимо соблюдение ряда условий, среди которых наиболее важными являются следующие:
• заинтересованность и поддержка со стороны высшего руководства;
• наличие в организации обученных, высококвалифицированных специалистов, отвечающих за работу системы оценки;
• подготовка документов, регламентирующих работу системы (положения, инструкции, формы и т.п.);
• своевременное информирование персонала о целях и содержании системы оценки эффективности;
• установление четкой связи в работе системы оценки рабочих показателей с системой оплаты труда.
Традиционно ответственность за проведение оценки работы персонала лежит как на непосредственных руководителях оцениваемых работников, так и на специалистах кадровых служб[8] (отдел кадров или отдел персонала) и отделов труда и заработной платы. В их обязанности входят следующие задачи, решение которых может решить задачу создания эффективной системы оценки персонала.:
1. Разработка системы оценки предполагает выявление потребности организации в оценке рабочих показателей и постановку целей и задач, которые должны быть решены в ходе реализации системы оценки.
2. Разработка методов и процедур, которые будут использоваться для оценки рабочих результатов.
3. Разработка соответствующей документации, положений, инструкций, бланков, форм отчетности.
4. Обучение руководителей. Руководители должны знать цели и задачи, решаемые в ходе оценки работы персонала и обладать знаниями и навыками, необходимыми для достижения этих целей.
5. Контроль за надлежащим проведением процедуры оценки рабочих показателей персонала.
6. Сбор и хранение информации, полученной в результате проведения оценки работников.
7. Анализ полученной информации и подготовка отчетов для руководства. Эти отчеты содержат результаты, полученные с помощью действующей в организации системы оценки, и предложения направленные на повышение эффективности работы персонала.