Это сложный вопрос в том смысле, что влияние управления человеческими ресурсами на эффективность бизнеса трудно оценить напрямую. Если вы работаете с людьми непрофессионально, чего тогда стоит ваш HR-менеджмент? У вас работают плохо мотивированные и не очень компетентные люди. Следовательно, вы производите менее хорошие продукты/услуги, а ваши клиенты не полностью удовлетворены. Если вы инвестируете в HR-менеджмент, то есть в обучение, развитие и профессиональный отбор персонала, вы получите более высокие результаты; вы привлечете лучших работников, которые будут выполнять свои обязанности более эффективно, что выразится в высоких показателях компании и повышении удовлетворенности клиента. Для меня лучшим критерием является успешность компании: продажи, положение на рынке, финансовые показатели.
Но не менее важны показатели состояния персонала, как то: текучесть кадров, количество несчастных случаев и заболеваемости, степень легкости, с которой компания находит нужных специалистов. Дело не в механизме, а в людях.
В.Ч.: Допустим, некий руководитель решил пригласить коучера и воспользоваться его услугами. Как он может определить уровень профессионализма специалиста по коучингу? Чего он должен ожидать от коучера?
Х.Б.: Лучше всего попросить рекомендации. Но также можно проверить, хороший ли это специалист, пронаблюдав и узнав следующее:
правильно ли он производит вхождение, причем не только в поле клиента, но и в окружающую среду?
насколько четко спланирована процедура коучинга (включая контракт)?
какой у него опыт, и уделяет ли он время повышению собственного профессионализма?
действительно ли он вас слушает или же только что-то предлагает и говорит?
задает ли коучер вопросы, которые побуждают к рефлексии?
каково его понимание коучинга (стимулирование саморазвития посредством размышления и поиска собственных решений)?
А вот то, чего хороший коучер делать не должен:
он не должен решать ваши проблемы, и вы не должны ожидать этого от него (его задача — научить вас ловить рыбу, а не просто кормить вас ею);
он не должен уходить слишком глубоко в личностные аспекты (это не психотерапия!);
хороший коучер не должен интересоваться техническими деталями проблемы, он должен видеть данную проблему по отношению к вам и ваш ход мыслей;
коучер не должен позиционировать себя в качестве специалиста в вашей области.
В.Ч.: А может ли сам менеджер быть эффективным коучером? Я здесь имею в виду не личностные или профессиональные качества, а в первую очередь позицию и роль менеджера в компании, насколько это его может ограничивать?
Х.Б.: Менеджер может только стимулировать персонал к развитию и росту в рамках компании. Проблема в том, что он (владелец или менеджер) несет ответственность за конечный результат, и боязнь ошибки не позволяет ему стать эффективным коучером. Лидер/менеджер может применять коучинг в качестве одного из стилей управления как метод развития персонала. Но он остается членом команды — как в футболе, и, более того, он является ее лидером, а не тренером со стороны. Коучинг приносит пользу, если топ-менеджер понимает, что основным принципом мотивирования персонала является делегирование ответственности, коучинг, если хотите. Внешний коучер имеет возможность сохранять нейтралитет, задавая очень непростые вопросы, оставаясь при этом объективным слушателем. При наличии иерархических отношений это практически невозможно. Внешний коучер совсем по-другому воспринимает вещи, и он не является частью организационной культуры и системы управления организации клиента.
В.Ч.: Насколько широко европейские компании используют коучинг, на решение каких проблем он направлен?
Х.Б.: Не хочу ошибиться с цифрами, но исходя из большого количества коучинговых компаний и печатных работ берусь утверждать, что рынок коучинга достаточно велик. Из своей практики могу сказать, что большинство крупных европейских компаний используют коучинг как метод развития HRM. Кроме того, часто к коучингу прибегают при развитии новых направлений и появлении новых управленческих функций (назначение на должность руководителя отдела, интеграция организационных структур, новый персонал). Нередко коучинг привязывается к инновационному управлению, а также используется как метод развития коммуникативных навыков (общение, участие, лидерство).
Мне кажется, что в России сложится примерно такая же структура спроса на коучинг.