Практическое занятие № 1
Задание 1. Основные стадии выполнения стратегии. Стратегический контроль.
Задание 2. Разработайте для предприятия, на котором вы работаете, миссию и определите ее целевые приоритеты.
Задание 3. Что вы знаете о продуктовой стратегии предприятия?
Задание 4. Рассмотрите ситуацию Б и ответьте на следующий вопрос: какие стратегические действия вы бы спланировали для стабилизации и дальнейшего развития комбината?
Задание 5. Выберите правильный ответ.
1. Какие стратегии должны выбирать лидирующие фирмы, если отрасль идет к упадку:
а) концентрированного роста;
б) интегрированного роста;
в) диверсификации;
г) сокращения.
2. Верно ли утверждение, что не только внешняя среда влияет на организацию, но и организация влияет на внешнюю среду, изменяя ее:
а) верно;
б) неверно.
3. Группа людей или отдельный человек, которые могут влиять на деятельность организации или подвергаться влиянию со стороны организации, это:
а) поставщики;
б) руководство компанией;
в) стейкхолдеры.
4. Какая стратегия характеризует общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности:
а) корпоративная;
б) деловая;
в) функциональная.
5. Какая функция стратегического управления связана с разработкой системы стимулов за достижение поставленных стратегических результатов:
а) планирование стратегии;
б) организация выполнения стратегических планов;
в) координация действий по реализации стратегических задач;
г) мотивация за достигнутые стратегические результаты;
д) контроль за процессом выполнения стратегии.
Практическое занятие № 2
Задание 1. Общие сведения об информации. Стратегическая информация.
Задание 2. Для выбранного вами предприятия постройте дерево целей организации.
Задание 3. Что вы знаете о стратегии первопроходца?
Задание 4. Рассмотрите ситуацию Б и ответьте на следующий вопрос: какие оперативные и стратегические решения были предприняты генеральным директором по реализации сильных сторон и возможностей комбината, а также по устранению слабых сторон и потенциальных угроз на этапе стабилизации производства?
Задание 5. Выберите правильные варианты ответов.
1. Миссия организации:
а) дает конкретные указания относительно вида и сроков деятельности;
б) задает направления движения организации;
в) определяет отношение организации к процессам внутри и вовне ее.
2. Анализ, состоящий в выявлении и оценке влияния факторов макросреды на результаты деятельности предприятия, это:
а) SWOT-анализ;
б) PEST-анализ.
3. Как называется анализ, предложенный М. Портером, позволяющий определить прибыльность и привлекательность отрасли:
а) Модель пяти сил М. Портера;
б) «Цепочка ценностей» М. Портера.
4. Какой принцип стратегического управления предполагает, что для достижения успеха, стратегические решения разных уровней должны быть согласованы и тесно увязаны между собой:
а) научность в сочетании с элементами искусства;
б) целенаправленность стратегического управления;
в) гибкость стратегического управления;
г) единство стратегических планов и программ;
д) создание необходимых условий для реализации стратегии.
5. Какой тип стратегии целенаправленного сокращения осуществляется, если предприятие не может вести дальнейший бизнес:
а) стратегия сокращения;
б) стратегия сбора урожая;
в) стратегия ликвидации.
Ситуация Б
Лианозовский молочный комбинат был построен в 1987 г. для обеспечения Москвы молочными продуктами и планировался как одно из крупнейших в мире отраслевых предприятий. При проектной мощности в 2 тыс. т молочной продукции в сутки максимальная величина выпуска в годы застоя составляла только 1100 т.
Качество продукции не выдерживало никакой критики: люди не успевали привезти молоко домой, а оно уже скисало. Уровень качества продукции предопределялся уровнем техники и технологии, которыми комбинат был изначально оснащен. Ассортимент продукции состоял лишь из двух видов молока (стерилизованное в бутылках и стерилизованное в пакетах), сметаны, творога и кефира. Торговля велась при помощи металлических контейнеров, вместимостью 150 кг молочной продукции в одной партии. Чтобы довести производство до проектной мощности, увеличили численность работающих до 1900 человек. Уровень заработной платы на комбинате был самым низким по сравнению с мясомолочными предприятиями Москвы и составлял 60–70 руб. в месяц, что порождало систему «несунов». На балансе комбината находились объекты социальной сферы: детский садик и школа.
В 1992 г. коллектив комбината пошел на приватизацию убыточного предприятия по второму варианту приватизации: 51 % – коллективу; 29 % – поставщикам сырья; 20 % – правительству Москвы.
На момент приватизации на комбинате было средств на заработную плату только на 1,5 месяца, и практически полностью отсутствовали оборотные средства.
Владимир Тамбов, генеральный директор Лианозовского молочного комбината, так описывает первые шаги по стабилизации ситуации на комбинате: «Первое, что сделали, конечно, наполовину сократили персонал. Другого выхода просто не было. Ну, был там у нас какой-то садик, я от него сразу избавился, вовремя. Школа еще какая-то была на балансе. Скинули это сразу. Городу передали».
Далее генеральный директор предпринял очистку производственных фондов. «Выбросили все неэффективное оборудование по разливу в молочные бутылки, сдали в металлолом. Всё равно его никто не мог купить – ни у кого не было денег, а потом оно ведь очень специфичное, мало кому нужно. Облегчили технологический процесс. Всё, что нам мешало, мы выбросили и ушли, вырвались от этих пресловутых металлических контейнеров. Энергоемкость уменьшилась, недопотребление уменьшилось. Затраты механически упали в несколько раз».
Конечно, предпринятые действия не решили кардинальных проблем, но это дало возможность снять с ног пудовые гири. «Если бы мы этого не сделали, все предприятие надо было бы просто останавливать. Самые большие оптимисты в то время прогнозировали, что наш комбинат сможет просуществовать полгода максимум», – вспоминает Владимир Тамбов.
Лианозовскому молочному комбинату была оказана поддержка административными и кредитными учреждениями Москвы. Комбинат взял небольшой кредит в Агропромбанке на закупку новой упаковки, вмещающей 12 л молока и 9 кг творога. Московское правительство предоставило молочной отрасли существенную помощь: освободило комбинат от налогов в городской бюджет и договорилось о получении по линии гуманитарной помощи дешевого сухого молока. Это позволило комбинату держать достаточно низкие цены на молоко по сравнению с другими продуктами, что помогло широким массам населения пережить шоковую терапию, по крайней мере, с молоком и кефиром.
Продолжает генеральный директор Владимир Тамбов: «Итак, мы чуть-чуть стабилизировались, разобрались немножко в своем хозяйстве и легко увидели, что надо делать. Мы ведь неоднократно ездили на Запад и хорошо представляли, что там есть по нашей части. Мы поняли, что изобретать велосипед не стоит, люди уже придумали до нас, как делать качественно и хорошо. Понятно, что надо поставить какое-то оборудование, поднять качество продукции и увеличить ассортимент – мы это все знали, но денег-то не было». Однако комбинат их нашел. В 1993 г. комбинат перешел на обслуживание из Агропромбанка в Московский Сбербанк. Последний пошел на большой риск и выделил комбинату валютный кредит в 7 млн. долл. на хороших финансовых условиях.
Основные денежные вливания были сделаны в самые эффективные производства: стерилизацию молока, производство творога, йогуртов, а также в автоматизированную укладку всей продукции. Всё это сопровождалось сокращением численности работающих при увеличении объемов выпуска продукции. Так, в 1991 г. комбинат производил 200 тыс. т молочной продукции, в 1992 г. – 59 тыс. т (наихудший показатель в истории комбината), в 1995 г. – около 180 тыс. т. Таким образом, выпуск продукции стал близок к доперестроечным объемам производства, но с совершенно другими качеством и ассортиментом.