Система стратегического управления включает следующие последовательные шаги:
Шаг 1-- определение миссии корпорации, а также видов будущей деятельности в краткосрочной и долгосрочной перспективах, причём миссия разрабатывается отдельно по каждому филиалу и по корпорации в целом.
Содержание миссии должно содержать:
- определение задач удовлетворения интересов и запросов потребителей;
- объяснение, почему потребители будут покупать товары и услуги этой корпорации, а не конкурирующих.
Кроме этого, в широком смысле миссия определяется кругом удовлетворяемых потребностей, совокупностью потребителей, характером выпускаемой продукции и конкурентными преимуществами.
Шаг 2. Определение целей и дерева целей корпорации: «Головная фирма -- дочернее предприятие -- подразделения головной компании и дочерних предприятий». В рамках этих уровней формируются общие и специфические цели корпорации. В качестве общих целей используется достижение наиболее жизненно важных показателей (доля рынка, объём продаж, рентабельность). Специфические цели определяются по отдельным видам деятельности по филиалам и подразделениям головной компании и филиалов, в том числе и по центрам получения прибыли корпорации.
P.S. Определение миссий и целей корпорации и её филиалов осуществляется после предварительного анализа внутренней и внешней среды корпорации.
Шаг 3. Анализ и оценка внешней среды. Реализация поставленных целей, связанных с угрозами и теми возможностями, которыми располагает корпорация, зависит от факторов внешней среды: политических, технологических, экономических, социальных, международных, рыночных, конкурентных.
При анализе политических факторов следует учитывать различные межстрановые и межправительственные соглашения по правовому регулированию экономики.
Среди экономических факторов рассматриваем инфляцию, налоги, трудовые ресурсы, занятость в отрасли и регионе, доходы потребителей и др. Анализируются изменения в технологической среде отрасли: технологиях производства, применении вычислительной техники и программных средств управления, проектировании новых товаров, средств связи и др.
Социальные факторы внешней среды – это изменяющиеся общественные ценности, установки, отношения, нравы, традиции, отношение населения и аппарата управления государством к предпринимательству, уровень защиты прав потребителей и др.
Анализ международных факторов охватывает политику правительств других стран, предусматривающую усилия по защите и расширению рынка; соглашения по тарифам и торговле между странами и др.
Рыночные факторы включают: изменения в демографии, эластичности спроса, характеристиках поставщиков, сегментации рынка, конкуренции. Факторы конкуренции – это изменения в стане прямых и потенциальных конкурентов, в части сильных и слабых сторон конкурентов, а также производителей товаров-заменителей.
Завершается исследование внешней среды факторным анализом, позволяющим выявить перечень опасностей и угроз, а также возможностей по их преодолению.
Шаг 4. Исследование сильных и слабых сторон корпорации.
Анализ внутреннего состояния компании основан на комплексном изучении ее различных функциональных зон: маркетинг, финансы, производство, персонал, научно-технический потенциал, система управления, корпоративная культура. Выявив с помощью внутреннего анализа преимущества и слабые стороны в деятельности компании, можно взвесить факторы по уровню их состояния по балльной шкале. Наметить те функциональные зоны, которые требуют немедленного вмешательства для реализации выбранной стратегии корпорации.
Шаг 5. Выбор корпоративной стратегии.
Результат анализа факторов внешней и внутренней сред корпорации позволяет уточнить выбранные миссию и цели, а также выбрать необходимую стратегию из числа общих и эталонных развития, специфических, связанных с международной средой бизнеса.
Шаг 6. Реализация стратегии.
Реализация стратегии корпорации направлена на решение следующих задач:
1. Установление приоритетности производственных функций и функций управления корпорацией с тем, чтобы их значимость соответствовала выбранной стратегии.
2. Установление соответствия между выбранной стратегией и процессами, связанными с материальным и вещественным обеспечением, технологией производства, организацией сбыта.
3. Приведение в соответствие с выбранной стратегией системы управления корпорацией.
Решение перечисленных задач осуществляется через разработку организационного плана функционирования технологической цепочки корпорации, стратегических, краткосрочных и оперативных планов хозяйственной деятельности материнской компании и дочерних предприятий, а также планов развития функциональных зон.
Шаг 7. Мониторинг и оценка выполнения корпоративной стратегии.
Осуществляется процесс детального контроля выполнения стратегии и ее результатов, которые сравниваются с запланированными. Все отклонения фиксируются, выявляются причины. Шаг завершается оценкой состояния выполнения стратегии, миссии и целей как обратной связи с запланированными.
Шаг 8. Регулирование стратегии.
На основании данных мониторинга выполнения стратегии корректируются: выбранная стратегия, миссия и цели.
5.3. Виды корпоративных стратегий.
При определении стратегии корпорации руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением на рынке: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой бизнес перейти. Исходя из этого выбирается стратегия корпорации. С одной стороны, корпорация может выбрать одну из трех общих стратегий (лидерство в минимизации идержек, специлизация производства и развитие качества продукции, фокусирование усилий компании на определенном сегменте рынка и использование обоих предыдущих подходов), а с другой – из эталонных стратегий развития (стратегия концентрированного роста, стратегия интегрированного роста, стратегия диверсифицированного роста, стратегия целенаправленного сокращения бизнеса).
Лидерство в минимизации издержек означает, что корпорация добивается снижения издержек производства и за счет этого добится конкурентного преимущества, снижая цены на продукцию. Корпорация, реализующая эту стратегию, должна иметь хорошую организацию производства, инженерно-конструкторскую базу, распределительную сеть. Маркетинг при этом не является зоной первоочередного внимания.
Специализация в производстве и усиление качественных характеристик продукции означает, что корпорация берет курс на достижение конкурентных преимуществ за счет улучшения качества продукции при достаточно высоких ценах. Компания, выбирающая эту стратегию, должна иметь высокий потенциал НИОКРа, систему обеспечения высокого качества продукции и развитую систему маркетинга.
Фокусирование внимания и концентрация усилий компании на определенном сегменте рынка с сочетанием 2х первых общих стратегий выбирается в том случае, если она не может добиться успеха за счет одного направления развития и у нее нет шансов выйти на другие рынки.
Общие стратегии дополняются базисными (эталонными) стратегиями развития. Они отражают четыре различных подхода к развитию корпорации и связаны с изменением состояния следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение корпорации внутри отрасли, технология. Каждый из названных элементов может находится в одном из двух состояний: существующем или новом.
Первую группу эталонных стратегий составляют стратегии концентрированного роста. Они связаны с изменением продукта и (или) рынка. Такая стратегия связана с необходимостью увеличить объем продаж либо на существующем рынке, либо за счет новых рынков.
Разновидности стратегий этой группы:
А) Стратегия усиления позиции на данном рынке, для чего требуются большие маркетинговые усилия.
Б) Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта.
В) Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и реализации его на освоенном рынке.
Вторая группа эталонных стратегий – это такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение компании за счет добавления новых структур (стратегии интегрированного роста).
Разновидности:
А) Стратегия обратной вертикальной интеграции, которая направлена на рост компании за счет приобретения дочерних предприятий, осуществляющих снабжение.
Б) Стратегия прямой вертикальной интеграции, которая выражается в росте компании за счет приобретения коммерческих структур, находящихся между компанией и конечным потребителем.
Третья группа эталонных стратегий – это стратегии диверсифицированного роста. Они реализуются в случае, если корпорация не может развиваться дальше на данном рынке с определенным продуктом и в рамках этой отрасли. Стратегиями такого типа являются:
А) Стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов (расширение ассортимента).
Б) Стратегия горизонтальной диверсификации, которая предполагает поиск возможностей роста на прежнем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. Причем новый продукт должен по своим качествам должен быть сопутствующим уже производимому продукту.
В) Стратегия конгломеративной диверсификации, которая заключается в том, что компания расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новыми продуктами с реализацией на новых рынках.
Четвертая группа эталонных стратегий – это стратегии целенаправленного сокращения бизнеса.
Разновидности:
А) Стратегия ликвидации как предельный случай сокращения, когда корпорация не может вести дальнейший бизнес.
Б) Стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долговременного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе.
В) Стратегия сокращения, заключающаяся в том, что корпорация закрывает часть своих подразделений для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса с целью развития более перспективных производств.
Г) Стратегия сокращения расходов – это поиск возможностей и проведение соответствующих мероприятий по снижению издержек.
На практике корпорация может одновременно реализовать несколько стратегий.
Если компания осуществляет международный бизнес, то она может идти по пути выбора следующих стратегий:
А) Стратегия эффекта масштаба с позиции производства и сбыта продукции по всему миру (экспортноориентированная стратегия).
Б) Стратегия рационального подхода к деятельности зарубежных филиалов (поддержка наиболее эффективных филиалов).
В) Портфельная стратегия (распределение и перераспределение ресурсов между зарубежными филиалами с целью достижения общекорпоративных целей).
Г) Стратегия предоставления максимальной самостоятельности зарубежным филиалам, чтобы они могли максимально учитывать местные особенности.
Д) Стратегия глобализации (перевод производств в те страны, где ниже издержки и выше производительность труда).
5.4. Стратегический контроллинг и его взаимосвязь с системой принятия управленческих решений.
Контроллинг осуществляет координацию внутренних управленческих процессов корпорации, согласуя их между собой с учётом состояния внутренней и внешней среды. Основное назначение корпоративного контроллинга -- это координация и интеграция управленческой информации, которая собирается и обрабатывается на всех уровнях и объектах корпоративного объединения для принятия соответствующих управленческих решений на верхнем уровне управления.
Основная задача контроллинга -- это объединение в единую систему, принятие управленческих решений, их реализацию, контроль и анализ фактического выполнения.
Главное отличие корпоративного контроллинга от традиционных форм и методов корпоративного управления в том, что контроллинг позволяет вырабатывать управленческие решения на основании сравнения текущих результатов финансово-хозяйственной деятельности с различными эталонными моделями, разработанными с помощью сценариев, обеспечивающих получение заданных экономических показателей хозяйственной деятельности корпорации.
При получении исходной информации от дочерних обществ производится анализ и разработка управленческих решений по ним, а на интеграционной основе -- по всей корпорации.
Контроллинг взаимодействует с различными объектами корпорации, которыми могут быть:
1. Головная компания;
2. Дочерние общества;
3. Функции управления;
4. Отдельные виды деятельности корпорации.
К объектам контроллинга относятся также все процессы, которые происходят внутри и вне корпорации. В общем виде процесс контроллинга представляет собой систему из 6 взаимосвязанных элементов: Прогнозирование--Планирование--Мониторинг--Контроль отклонений--Анализ отклонений--Корректирующие управленческие решения.
Функция Прогнозирования выделяется в отдельный функциональный блок, так как она позволяет осуществлять планирование финансово-хозяйственной деятельности, а также подготовку управленческих решений при возникновении не учтённых планами отклонений под воздействием внутренних и внешних факторов.
На стадии планирования на основе прогнозов составляются планы хозяйственной деятельности дочерних обществ корпорации, головной компании и отдельных функциональных зон (подсистем). На основании этих планов формируются консолидированные планы корпорации. При этом стратегические планы формируются на основании сочетания принципов скользящего и опережающего планирования. Это означает, что стратегические планы формируются ежегодно и на 5 лет вперёд. По результатам реальной хозяйственной деятельности в течение года формируется новый 5-летний план, учитывающий полученное отклонение. В планировании закладываются соответствующие индикаторы и характер их сканирования. Планированию подлежит также сам контроллинг.
Мониторинг -- это фиксирование состояния выполнения плановых заданий дочерними обществами, головной компании и функциональных зон по установленным индикаторам. Эта функция позволяет осуществлять непрерывный контроль выполнения плановых заданий. На выходе мониторинга получаются отклонения от плановых заданий, которые ранжируются в зависимости от степени отклонений. Основной индикатор мониторинга -- коэффициент покрытия затрат. Он имеет 3 уровня:
1. Сумма покрытия 1 -- это (выручка от реализации продукции минус прямые затраты). Она показывает, какое количество средств от реализации данной продукции остаётся чтобы покрыть общехозяйственные и общепроизводственные расходы. Если она показывает "0", то в этом случае производство данного товара необходимо прекратить. Если СП1 больше 0, то производство данного товара может быть продолжено, так как компенсируется часть косвенных затрат. При этом допускается, что за счёт ценообразования по другим изделиям можно осуществить компенсацию.
2. Сумма покрытия 2 -- (СП1 -- общепроизводственные расходы). Если СП2 = 0, то производство продукции можно продолжить за счёт компенсации из других источников.
3. Сумма покрытия 3 -- (СП2 -- общехозяйственные расходы). Она должна быть равна прибыли. Если СП3 = 0, то это обеспечивает развитие предприятия.
Контроль отклонений позволяет отслеживать наиболее слабые звенья корпорации с точки зрения корректирующих решений.
Анализ отклонений позволяет выявлять причины и формировать корректирующие решения по их устранению.
. Принятие корректирующих решений осуществляется на верхнем уровне управления.
Продолжением стратегического контроллинга в корпорации является оперативный контроллинг, который отслеживает состояние индикаторов на короткие промежутки времени (квартал, месяц и ниже).
Основные недостатки контроллинга:
1. Система ставок покрытия, допускающая включение в планы убыточных номенклатурных позиций и замедляющая темпы внедрения новой продукции из-за компенсирующих завышенных цен.
2. Традиционные методы прогнозирования, не позволяющие контролировать стыки между последовательно выпускаемыми моделями продукции, удовлетворяющими одни и те же потребности.
3. Отсутствие механизмов смены вектора инновационного развития продукции.
4. Системные разрывы между функциональными зонами, которые компенсируются контроллерами, решающими отдельные задачи по их функциональной и информационной увязке. А это повышает вероятность ошибки.