§ 4.3.1. Эффективность инвестиционных вложений в КИС
Как всякое инвестиционное направление деятельности предприятия, а информационные технологии (ИТ) являются инвестиционным товаром, на- правление, связанное с внедрением КИС, конкурирует за инвестиционные ресурсы с другими направлениями, например, модернизацией технологий основного производства или совершенствованием социальной сферы. Опрос финансовых директоров ряда западных компаний показал, что в первую оче- редь менеджеры принимающие решения в финансовой области, рассматри- вают КИС как средство решения именно задач бизнеса: снижение издержек производства, повышение производительности отдельных критичных для данного вида бизнеса операций и т.д.
В качестве наиболее общего количественного показателя эффективно- сти инвестиций в информационные технологии, как правило, выступает ко- эффициент возвратности инвестиций ROI (Return Of Investments). Термин этот довольно известный, но интересно отметить, что, несмотря на длитель-
ный опыт применения КИС, на сегодняшний день достоверных методов рас- чета ROI не появилось, а попытки определить его апостериорным путем, т.е. анализируя изменения показателей деятельности предприятий, внедривших КИС, привели к появлению нового направления – анализа совокупной стои- мости владения TCO (Total Cost of Ownership).
TCO - это методика расчета, созданная чтобы помочь потребителям и руководителям предприятий определить прямые и косвенные затраты и вы- годы, связанные с любым компонентом компьютерных систем. Цель ее при- менения - получить итоговую картину, которая отражала бы реальные затра- ты, связанные с приобретением определенных средств и технологий, и учи- тывала все аспекты их последующего использования.
Например, когда принимается решение о приобретении компьютера и при этом используется анализ совокупной стоимости владения, то высокая цена “Hi-End” компьютера может рассматриваться как аргумент в пользу бо- лее дешевого варианта. Но если к стоимости компьютера добавить затраты, которые могут возникнуть в процессе его эксплуатация, то может оказаться, что общая сумма затрат на покупку и эксплуатацию “дешевой” техники ока- зывается выше.
Значение показателя TCO для каждой закупки должно сравниваться с показателем совокупных выгод владения TBO (Total Benefits of Ownership) для определения реальной ценности приобретения.
Впервые вопросами подсчета стоимости владения TCO (в упрощенном виде) занялась Gartner Group еще в 1987 году. Тогдашняя методика высокой точностью не отличалась и особого успеха не имела из-за своего основного недостатка: отсутствия дифференциации между аппаратными платформами, операционными системами и сетями.
Образованной в 1994 г. фирме Interpose удалось за небольшой срок создать принципиально новую модель анализа финансовой стороны ИТ. Большой объем работы выполнила и Gartner Group, осуществившая трудоем-
кие анкетирования и исследования рынка, которые потом использовались для совершенствования модели.
Сейчас происходит миграция от бесперспективной модели общей стоимости компьютерной собственности к значительно более сложной и тру- доемкой методике детального анализа стоимости всех составляющих затрат на информационные технологии. Это вызвано резким повышением сложно- сти и увеличением размеров корпоративных систем, что зачастую приводит к непрогнозируемому росту дополнительных затрат, вызванных широким спектром используемых технологий, а также существенно возросла и роль человеческого фактора.
Основная цель подсчета стоимости владения, кроме выявления избы- точных статей расхода,- оценка возможности возврата вложенных в инфор- мационные технологии средств. Как еще, кроме чисто праздного любопытст- ва, используются данные, полученные в результате подсчета? Для анализа привлекательности информационных технологий, как объекта инвестиций. И просто для оценки одной из статей корпоративных расходов (TCO показыва- ет только расходную, но отнюдь недоходную часть).
Как мы уже отмечали, одним из наиболее перспективных направлений повышения деятельности предприятий на западе рассматривается внедрение ERP–систем. Следует подчеркнуть, что все функциональные блоки ERP- системы тесно интегрированы между собой, что позволяет осуществлять действительное управление практически всеми аспектами деятельности со- временного предприятия. Соответственно цена одного рабочего места таких систем, с учетом стоимости внедрения, колеблется в пределах 10-40 тыс. долларов США, совокупная стоимость владения одним рабочим местом мо- жет варьироваться в пределах 2,5- 20 тыс. долларов США в год, а средний срок эксплуатации ERP–системы составляет 15 лет. Вкладывать деньги в систему, работающую более короткий срок, считается нецелесообразным.
Так что же дает внедрение ERP–систем? По данным, положительный эффект, при котором коэффициент ROI ≥ 100%, наблюдается примерно в
40% случаев. В остальных случаях затраты на внедрение систем полностью не окупились.
Агентство Oliver Wight провело исследование большого числа компа-
ний, внедривших КИС, и представило классификационный отчет, рис. 37.
Рис. 37. Классификация предприятий, представленная Oliver Wight.
Предприятия классифицировались по следующим признакам: наличие сформулированной стратегии бизнеса и автоматизации, применение методов управления проектами, проведение тренингов сотрудников по командообра- зованию и т.д. При этом класс А – наивысший класс куда относились компа- нии с наилучшими показателями.
§ 4.3.2. Внедрение КИС за рубежом
Однако, несмотря на такие, казалось бы, неутешительные данные, мно- гие западные предприятия продолжают совершенствовать свои информаци- онные системы. И по-прежнему довольно часто обращаются именно к ERP- системам. Чтобы понять, почему это происходит, рассмотрим влияние на ус- ловия внедрения ERP-систем следующих факторов:
1. Состояние экономики
2. Состояние предприятий
3. Состояние рынка ИТ.
По российским меркам состояние западной экономики характеризуется абсолютной стабильностью, причем наблюдается хорошая корреляция про- центных ставок со средним уровнем рентабельности предприятий (рост де- нежной массы не сильно обгоняет рост национального продукта). Большин- ство предприятий работает в сильно конкурентной среде, а стоимость рабо- чей силы довольно высока (в свое время получившая широкое распростране- ние в Японии система Канбан, основанная на применении простых механи- ческих устройств и низкооплачиваемого персонала, позволила реализовать при управлении производством широко известный принцип Just-in-Time без использования дорогостоящих информационных технологий).
Как правило, западные предприятия в подавляющем большинстве об- ладают развитой инфраструктурой и менеджерами, которые готовы к вос- приятию регулярных, детально документированных процедур управления и имеют опыт общения с ИТ на бытовом уровне (достаточно посмотреть стати- стику наличия персональных компьютеров в семьях, особенно в семьях “бе- лых воротничков”).
Состояние же рынка ERP–систем можно охарактеризовать одним сло- вом – насыщенность. Под этим понимается следующее. Подавляющее число предлагаемых систем четко позиционируется как по отраслевому принципу (вертикальные рынки) или типу производства (например, решения для не- прерывного производства или оптовой торговли), так и по размерам пред- приятия (например, для предприятий, входящих в список Fortune 100, Fortune
2000, малых компаний и т.д., или для предприятий с годовым оборотом от … и до …). Кроме того, производители крупных ERP–систем имеют большое количество, до нескольких тысяч, специализированных моделей предпри- ятий, так называемых референтных моделей, и, соответственно, методики внедрения, адаптированные к особенностям деятельности предприятия опре- деленного типа. При этом во всех сегментах рынка предлагается несколько различных продуктов.
Если еще учесть, что ERP–системы появились в результате эволюци- онного развития MRP–систем, то можно предположить, что западные ме- неджеры были подготовлены к восприятию этих систем достаточно хорошо.
Однако, внедряя ERP–систему, западная компания рассчитывает дос- тичь определенного эффекта. То, что получается реально, можно оценить на основании приведенной ниже диаграммы, рис. 38.
Рис. 38. Результаты исследования агентства Oliver Wight.
Таким образом, если рассмотреть инвестиционную эффективность про- ектов внедрения ERP–систем, то становится не совсем понятно, чем можно объяснить объем рынка этих систем. По-видимому, основной эффект этих систем заключается в том, что они значительно влияют на конкурентоспо- собность компаний. Иными словами, без них компания просто не в состоя- нии вести свой бизнес. В значительной степени это можно объяснить тем, что системы класса ERP позволяют быстро и с высокой точностью консоли- дировать информацию для принятия решений высшим управленческим пер- соналом. При этом последний при принятии решений получает возможность оперировать не приближенными оценками, а точными значениями, либо ус- танавливать с высокой достоверностью доверительные интервалы оценивае- мых параметров. Подводя итог сказанному выше, можно предположить, что
ERP-системы для западных компаний в стратегическом плане являются кри- тическими бизнес–приложениями. Отсутствие в компании подобной системы со временем приводит к утере конкурентоспособности или управляемости, причем, чем больше размер компании, тем быстрее это происходит.
§ 4.3.3. Внедрение КИС в России
Но являются ли ERP-системы таким же необходимым условием выжи- ваемости и российских предприятий? Для ответа на этот вопрос попробуем рассмотреть влияние на развитие политики в области информационных тех- нологий отечественных предприятий тех же, что и для Запада, факторов:
1. Состояние экономики
2. Состояние предприятий
3. Состояние рынка ИТ.
При этом из дальнейшего рассмотрения исключаются предприятия, ко- торые, будучи резидентами в России, по существу являются дочерними предприятиями транснациональных корпораций. Для таких компаний вне- дрение ERP-систем диктуется корпоративными стандартами, а также потреб- ностями управления большим транснациональным бизнесом. Причем тип системы, ее функциональный состав и количество рабочих мест, как правило, определяются теми же корпоративными стандартами.
Итак, состояние экономики в России характеризуется явной нестабиль- ностью и, несмотря ни на что, высокими инфляционными ожиданиями. При- чем процентные ставки банковских долгосрочных кредитов практически по- стоянно превышают реально возможную рентабельность предприятий. В та- ких условиях выполнение инвестиционных проектов сопряжено с большим риском.
Подавляющее число предприятий работают в среде со слабой конку-
ренцией, многие являются либо монополистами, либо близки к этому.
Состояние отечественных предприятий в большинстве случаев харак-
теризуется наличием устаревших технологий основного производства и вы-
сокой степенью износа основных фондов. Крайне низка и выработка на одно- го сотрудника. Так, если в ведущих западных корпорациях выработка на од- ного сотрудника превышает 200 000 долларов США в год, то на российских она колеблется в пределах от нескольких тысяч до нескольких десятков ты- сяч долларов США в год. Большинство управленцев слабо знакомо с совре- менными методами управления, т.е. не являются, как это принято говорить, менеджерами в полном смысле этого слова, т.к. имеют техническое, в ряде случаев еще и не профильное, базовое образование, а программа переобуче- ния управленческих кадров на российских предприятиях - большая редкость. Кроме того, предприятия в большинстве случаев не обладают развитой теле- коммуникационной инфраструктурой, поэтому внедрение автоматизирован- ной системы управления начинается с инвестиций в телекоммуникации, что приводит к существенному увеличению стоимости проектов. Общий уровень компьютерной грамотности российских управленцев недостаточно высок, что, в свою очередь, приводит к увеличению затрат на обучение. Нередки случаи, когда обучение управляющих начинается с обучения их базовым по- нятиям информационных технологий, затем офисным приложениям, и толь- ко потом появляется возможность перейти к обучению их собственно как пользователей автоматизированной системы управления предприятием.
Рынок ERP-систем в России на сегодняшний день находится в доста- точно интересном положении: очень мало отечественных систем подобного класса, но зато присутствует достаточно много зарубежных производителей, начиная с SAP AG и заканчивая совсем малоизвестными фирмами из Запад- ной Европы. Причем большинство систем в той или иной степени локализо- ваны, включая документацию. Однако сравнительно небольшой объем рын- ка, который по некоторым оценкам не превосходит 270 млн. долларов США, заставляет поставщиков решений вести себя достаточно агрессивно. Это про- является в том, что в условиях низкого спроса со стороны предприятий в со- четании с необходимостью выполнять партнерские соглашения и выбирать квоты со стороны поставщиков решений, практически любая ERP-система
представляется одинаково пригодной для любой компании. Встречаются случаи, когда какая–либо система, в основном ориентированная на опреде- ленный тип производства, в России внедряется на предприятиях с другим ти- пом производства. Или другой пример: предприятие с годовым оборотом меньше 30 млн. долларов США закупает систему, которая позиционируется как система для предприятий из списка Fortune 2000.
Отдельного рассмотрения заслуживает и проблема внедрения ERP- систем на российских предприятиях. Как уже отмечалось, ERP-системы ори- ентированы на обслуживание бизнеса. Многие ли предприятия имеют сфор- мулированные стратегии развития бизнеса, корпоративные стандарты в об- ласти информационных технологий и стратегию развития ИТ? Ответ доста- точно очевиден. Выбор и внедрение системы в этих условиях становится за- частую просто бессмысленным, а инвестиции в ИТ - омертвленным капита-
лом.
Другим существенным препятствием при внедрении ERP-систем ста-
новится уровень организации управления. На российских предприятиях в ос- новной массе отсутствует традиция детально документировать управленче- ские решения. Необходимо понимать, что одним из основных конкурентных преимуществ, которое дает ERP-система, является возможность представле- ния консолидированной информации высшему управленческому персоналу. А это требует ввода информации в систему, причем регулярно и на всех уровнях управления. Т.е. менеджер любого уровня должен документировать свои действия. Естественно, что это повышает загрузку низшего и среднего звена управленцев, которое просто не привыкло работать подобным образом и зачастую может оказывать существенное сопротивление процессу внедре- ния системы. И, наконец, в условиях слабой конкуренции оперативное пред- ставление консолидированной информации высшему управленческому пер- соналу может просто не понадобиться.
Кроме того, существенно затрудняет процесс внедрения таких систем и отсутствие у нас школы управления (базовое образование и навыки), осно-
ванной на западных подходах, в первую очередь на стандартах управления производством и запасами. Примером может служить стандарт MRPII - пла- нирования производственных ресурсов. Следует отметить и такой факт, что общественная организация APICS (American Production and Inventory Control Society, - Американское общество управления производством и запасами), поддерживающая данный стандарт, насчитывает в своем составе более 70 тысяч членов из более чем 20 тысяч компаний всего мира.
Итак, какие же рекомендации по формированию стратегии внедрения ИТ на российских предприятиях можно дать в сложившейся ситуации? Пре- жде всего - это решение только тех проблем, которые необходимо решить. Т.е. необходимо правильно идентифицировать проблемы, стоящие перед предприятием, и существующие возможности для их решения. Например, ес- ли годовой оборот предприятия составляет 50 млн. долларов США, то оно вряд ли нуждается в системе с годовой стоимостью владения более миллиона долларов. Кроме того, если предприятие действует в слабо конкурентной среде, ему также не требуется и возможность быстрого принятия решений в области смены линии выпускаемых продуктов или системы продаж.
Однако если все-таки принято решение о создании или внедрении ав- томатизированной системы управления предприятием, то, так же как и на За- паде, начинать внедрение таких систем следует с автоматизации критичных бизнес–функций. К таким функциям в России, как правило, следует отнести подготовку внешней отчетности и оптимизацию налогообложения, что тре- бует внедрения регулярных процедур учета с последующей их автоматизаци-
ей.
Второй задачей, которую необходимо решать, является задача подго-
товки управленческих кадров, способных не только воспринимать подходы к управлению, реализованные в ERP–системах, но и готовых внедрять их на практике. Как известно, менеджеры не появляются мгновенно. Таким обра- зом, нам требуется повторить путь, который прошли западные корпорации, только намного быстрее.
Хорошей стартовой платформой при этом могут стать корпоративные системы управления, создаваемые российскими производителями. Они зна- чительно дешевле западных систем, и в них учтены все особенности россий- ского бухгалтерского учета. Желательно выбирать те системы, которые ха- рактеризуются следующими качествами:
* по своим возможностям приближаются к западным стандартам управления производством (например, стандарту MRPII) или мигрируют в этом направлении;
* при их создании использованы наиболее совершенные технические решения. Это гарантирует защиту сделанных инвестиций.
Таким образом, возможно, что для многих российских предприятий наилучшей стратегией внедрения ИТ может стать одна из следующих:
* Использовать какую–либо развивающуюся российскую систему, по- лучая соответствующие скидки на обновленные версии и подготавливая управленческий персонал к ее возрастающим функциональным возможно- стям. В этом случае остается надеяться, что грань в подходах, лежащих в ос- нове построения отечественных и зарубежных систем, со временем сотрется.
* Внедрить относительно недорогую российскую учетную систему, что позволит достичь полного соответствия российскому законодательству, и со временем интегрировать ее с системой управления предприятием типа ERP. Следует отметить, что по этому пути пытались пойти некоторые поставщики ERP-систем на нашем рынке, предпочтя доработке собственной системы ее интеграцию с качественными российскими продуктами.
Важно отметить, что как покупка, так и внедрение ERP-системы часто осуществляются помодульно (например, только модуль управления персона- лом). И здесь поставщики решений на базе российских систем управления участвуют в тендерах наравне с западными компаниями, часто побеждая их. Так, компания АйТи, поставщик решений на базе программного продукта “БОСС-Корпорация”, победила в ряде тендеров на создание как полной сис-
темы автоматизации финансово-хозяйственной деятельности (например, вы- играла тендер на создание системы для Красноярского алюминиевого завода у SAP AG, совместно с Oracle и ее системой Oracle Applications вышла во второй тур тендера, объявленного Иркутскэнерго), так и на автоматизацию отдельных участков деятельности (например, модули управления персона- лом, управления финансами: для МГУ у SAP AG, для Иркутского авиацион- ного производственного объединения и Иркутского алюминиевого завода - у компании Baan).