Разные эксперты по управлению внедренческими проектами по-разному определяют количество этапов внедрения и их содержание. В действительности проект внедрения КИС состоит из определенной последовательности действий, целесообразность которых неоднократно проверена на практике. Поэтому различия в количестве и содержании этапов чаще всего бывают не из-за принципиальных разногласий по существу дела, а лишь из-за разной степени детализации работ и их группировки. Наш перечень этапов выглядит следующим образом:
1. Определение стратегических целей и тактического плана проекта
2. Обследование и описание деятельности предприятия
3. Обучение специалистов проектной группы
4. Разработка будущей модели деятельности предприятия
5. Разработка корпоративных стандартов
6. Настройка и тестирование системы
7. Обучение конечных пользователей
8. Опытная эксплуатация
9. Окончательное документирование
10. Ввод системы в промышленную эксплуатацию
Рассмотрим подробно каждый из этих этапов с указанием типичных проблем, задач и ошибок, имеющих место в украинской практике внедренческих проектов и рекомендаций по их решению.
Этап первый — определение стратегических целей и тактического плана проекта
Для эффективного управления проектом необходимо представить все работы в виде последовательности действий с четко определенными целями и сроками, а также предусмотреть возможность независимой проверки результатов для подтверждения правильности совершенных действий. Поэтому на этом этапе составляется основной план проекта, который содержит:
- цели проекта;
- масштабы и область применения проекта;
- укрупненную структуру/перечень работ и их ожидаемых результатов, включая согласование основных этапов и ориентировочный план подготовки проектной группы;
- методология внедрения системы;
- методология управления проектом, включая;
- состав проектной группы и наблюдательного совета;
- распределение обязанностей в рамках проектной группы;
- методы оценки качества работы;
- управление информационными связями в проекте;
- управление рисками в проекте.
Как показывает практика внедрений КИС на украинских предприятиях, часто план проекта составляется лишь формально или отсутствует вообще — в этом случае успех проекта весьма проблематичен. Заметим также, что необходимым условием успешности проекта является документирование всех решений, принятых как на данном, так и на последующих этапах.
Остановимся несколько подробней на методологии внедрения системы и методологии управления проектом. Каждая крупная западная компания-производитель КИС, как правило, разрабатывает и свою методологию внедрения этой системы, в основе которой лежит наработанный опыт внедрения с учетом специфики самой системы. Методология содержит рекомендуемую последовательность и группировку работ по внедрению системы (а также расчет типовой трудоемкости работ) для осуществления внедрения с наименьшими затратами в кратчайшие сроки.
Методология управления проектом, в отличие от методологии внедрения является практически универсальной для разных проектов внедрения. В мировой практике методология управления проектом внедрения содержит все процессы управления проектом, рекомендуемые американским Институтом управления проектами.
Управление проектами, или проектный менеджмент — это синтетическая дисциплина, объединяющая как специальные, так и «надпрофессиональные» знания. Институт управления проектами определяет проектный менеджмент как «искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения системы современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта». Приведенное определение выглядит слишком громоздким и сложным для восприятия. Поэтому попробуем выделить основные идеи, заложенные в этой формулировке. Во-первых, сущность проектного менеджмента заключается в координации ресурсов, причем не только материальных, но и человеческих. Во-вторых, управление проектом направлено на достижение выбранной цели и получение необходимого результата. В-третьих, любой проект имеет жизненный цикл — от момента его начала до момента завершения. В-четвертых, в ходе проекта должен быть выполнен определенный объем работ. Наконец, управление проектом — это не только наука, но и искусство.
Остановимся отдельно на одном из важных вопросов, который обязательно должен быть решен на первом этапе. Речь идет о формировании управляющего комитета проекта, а также группы внедрения (проектной группы). Управляющий комитет проекта должен иметь полномочия принимать решения по утверждению корпоративных стандартов и изменений в них, принимать оперативные решения в процессе производства работ, а также оценивать деятельность проектной группы и при необходимости делать оргвыводы — вплоть до отстранения от проекта сотрудников, не справившихся со своими задачами.
В процессе внедрения, часто возникают ситуации, требующие принятия оперативных решений, поэтому управляющему комитету должны быть предоставлены максимально широкие полномочия. В принципе контролировать процесс внедрения способен и один человек, однако в связи со сложностью задач и важностью принимаемых решений такие решения следует принимать с участием специалистов. Тем не менее, при этом не должна страдать оперативность, так как многочисленные обсуждения и согласования способны превратить проект в неэффективный «долгострой».
Для оперативной реализации проекта нужно сформировать рабочую (проектную) группу, которая должна контролировать процесс в целом, готовить вопросы на утверждение управляющему комитету, осуществлять контакты с поставщиком программного обеспечения и консультантами. В эту группу, кроме сотрудников отдела АСУ, должны войти сотрудники основных подразделений, принимающих участие и проекте.
Наличие проектной группы не исключает необходимости создания в рамках отдела АСУ группы поддержки, задача которой — поддерживать функционирование системы как в процессе внедрения, и после его окончания. Минимальное количество сотрудников группы поддержки — от 4 до 6 человек. В эту группу должен войти хотя бы один специалист-системотехник, а также один специалист по базам данных н программированию. Остальные — это специалисты по прикладным подсистемам. Сюда не входят специалисты по обслуживанию локальной сети и средств связи (в ряде случаев возможно частичное совмещение функций, но не на этапе внедрения). Также не учтен персонал, необходимый для ввода данных, который требуется при неполном функциональном охвате системы или ее неполной интеграции (что часто встречается при любви к «экономии»). Естественно, в каждом подразделении должны быть так называемые «ключевые пользователи», обеспечивающие правильное использование тех или иных прикладных модулей системы.
Компаниям со сложной структурой или территориально удаленными подразделениями (филиалами) необходим дополнительный персонал, обеспечивающий разработку и поддержку учетных и управленческих стандартов предприятия. Эти сотрудники могут входить в состав экономических подразделений (бухгалтерии, планового отдела) или могут быть выделены в самостоятельное подразделение.