Описанный процесс построения подмоделей не решает всех задач комплексной модели планируемых организационных изменений.
Модифицированный алгоритм построения подмоделей (рис. 6.2).
Рисунок 6.2 - Модифицированнный алгоритм построения подмоделей
текущего и нового состояний организации
В первый этап целесообразно включить построение модели целей.
Модель целей служит для определения необходимости и направления организационных изменений.
Модель целей упорядочивает цели в иерархию и распределяет между целями критические факторы их успеха.
Эта модель связана с функциональной моделью: каждой цели соответствует функция, которая ведет к достижению данной цели.
Модель целей является отправной точкой для построения модели структуры и модели системы оценочных показателей общего вида.
Последняя необходима для определения отдельного показателя или группы показателей, представленных в общем виде, необходимом и достаточном для оценки уровня достижения общей цели или подмоделей. Такая модель представляет структуру данных для определения показателей, увязанных с моделью и имеющих качественную или количественную оценку, зависимости между собой. Построенные зависимости позволяют определить степень влияния отдельных показателей на достижение цели. Построенную организационную модель следует дополнить моделью, отражающей порядок осуществления ее оценки, и моделью всех необходимых регламентирующих документов.
Модель порядка оценки организационной модели (второй этап) отражает выбор показателей оценки организационной структуры и возложенных на организационные звенья функций, определение критериев показателей оценки в соответствии с целями и порядок расчета исходя из построенной организационной модели (количество конкретных подразделений, персонала, разнообразие выполняемых функций).
Такая модель выполняет роль обратной связи при построении организационной модели, адекватной поставленным целям. Модель регламентирующих документов отражает состав документов, описывающих организационную модель, документооборот, а также позволяет сформировать внутреннюю структуру и содержание документов в соответствии с построенной организационной моделью.
Процессно-ролевую модель также следует дополнить моделью порядка ее оценки. Модель порядка оценки процессно-ролевой модели отражает выбор показателей оценки процессов, определение критериев показателей оценки в соответствии с целями и порядок расчета исходя из построенной процессно-ролевой модели (количество задействованных функций и подразделений в процессе, персонала, используемых документов, время выполнения отдельных функций),
В третий этап введена модель потребности в ресурсах и необходимого обеспечения для внедрения организационной, процессно-ролевой и количественной моделей.
Данная модель группирует основные характеристики указанных выше моделей в агрегированные группы. Количественный и качественный состав группы требует определенного уровня обеспечения и, в свою очередь, определенных ресурсов (например, количество подразделений и уровней иерархии определяют требования к информационной системе: локальная, средне-, вы- сокоинтегрированная, — отсюда требования к персоналу, который будет ее использовать, потребность в финансовых ресурсах на такую информационную систему, в затратах на подготовку персонала и т.д.).
Сводную потребность в ресурсах отражает количественная модель. Данные количественной модели используются в качестве исходной информации при расчете системы оценочных показателей. Информация о составе и назначении моделей, используемых при планировании организационных изменений, представлена в табл. 6.3.
Введение новых моделей повышает степень структуризации и формализации, а также снижает трудность восприятия при обсуждении в коллективе и принятии решений об организационных изменениях.
Таблица 6.3 - Этапы моделирования и функции управления изменениями
| Вид модели | Назначение | Результат использования |
| Модель целей | Определить необходимость и направления организационных изменений | Иерархия целей Иерархия критических факторов успеха |
| Модель системы оценочных показателей общего вида | Определить отдельные показатели или группы показателей для оценки уровня достижения намеченной общей цели или подцелей | Набор показателей, увязанных с целью Зависимости значений показателей от исходных данных для их расчета |
| Структурная модель | Определить состав и структурировать организационные звенья Идентифицировать состав и соподчиненность организационных звеньев | Перечень организационных звеньев организации и их иерархия |
| Функциональная модель | Определить состав и структурировать функции | Перечень функций, которые выполняются в компании, и их взаимосвязи по иерархии |
| Организованная модель | Закрепить функции за организованными звеньями | Матрица распределения функций по организационным звеньям |
| Модель порядка оценки организационной модели | Определить адекватность организационной модели поставленным целям | Набор показателей для оценки данной организационной модели, их критерии, способы расчета |
| Модель регламентирующих документов | Сформировать организационную документацию и документооборот | Состав документов Структура и содержание документов Перечень документов, являющихся «входами» и «выходами» процессов |
| Процессная модель | Присвоить каждой функции входные и выходные параметры | Отдельные функции в виде цепочек взаимосвязанных бизнес-процессов, отражающих причинно-следственную связь этих функций |
| Ролевая модель | Определить роль той или иной должности (человека) в бизнес- процессе | Распределение ролей в бизнес-процессах по должностям |
| Процессно-ролевая модель | Закрепить бизнес-процессы за должностями | Описание последовательного преобразования материальных и информационных ресурсов и компании Описание организации взаимодействия операций в процессе преобразования ресурсов |
| Модель порядка оценки процессно-ролевой модели | Определить оптимальность выстроенного бизнес-процесса | Набор показателей для оценки данного бизнес-процесса, их критерии, способы расчета |
| Модель потребности в ресурсном обеспечении | Сформировать состав, структуру и определить потребность в ресурсном обеспечении в соответствии с построенными бизнес-моделями | Группировка характеристик моделей в агрегатные группы Состав, структура, уровень необходимого ресурсного обеспечения и требования к нему |
| Количественное описание модели системы оценочных показателей | Описать бюджеты организации — поступление и выбытие денежных средств в ходе выполнения бизнес- процессов и возникающие при этом доходы и расходы | Количественная потребность в ресурсах для обеспечения деятельности организации |
Чтобы построить адекватную комплексную модель организационных изменений согласно рассмотренному выше порядку, необходимо соблюдать определенные рекомендации.
1. Моделирование организационных изменений используется для планируемых изменений, которые предусмотрены либо неким планом развития, либо «замыслом» руководителей.
2. К моделированию изменений в большинстве случаев рекомендуется привлекать тех исполнителей, деятельности которых они касаются. Их компетентность может помочь при выборе оптимального варианта. Кроме того, по психологическим причинам решение, в принятии которого участвует исполнитель, лучше им реализуется.
3. Для моделирования всех изменений целесообразно использовать специальную перспективную модель (модель развития урбанизации), после чего переносить принятый вариант в действующую модель и корректировать документы, связанные с этими изменениями. Перед началом моделирования необходимо систематизировать и классифицировать имеющиеся в организации функции, структурные единицы для исключения их дублирования в процессе создания модели желаемого состояния.
4. Планирование организационных изменений посредством создания моделей даст организации преимущества. Во-первых, моделирование — это ответ практически на вопросы, касающиеся совершенствования деятельности организации и повышения ее конкурентоспособности. Во-вторых, руководитель или руководство предприятия, внедрившие у себя эту методологию, будет иметь информацию, которая позволит самостоятельно совершенствовать свою организацию и прогнозировать будущее. Высокая прозрачность, простота и доступность системного описания позволяют вырабатывать понятные требования к настройке подсистем управления ресурсами и взаимоотношений с внешней средой, а также к содержанию формируемой управленческой отчетности, необходимой для принятия решения.
5. На основе обоснования актуальности управления изменениями и выявленных проблем, связанных с разработкой и введением изменений на предприятиях, необходимо разработать систему управления изменениями.
Ядром системы управления изменениями должна стать модель, реализующая принципы непрерывности и поэтапности изменений, а также необходимости управления отношением персонала к преобразованиям.
6. В модели целесообразно отразить этапы управления изменениями, включая подготовку, внедрение и закрепление полученных результатов преобразований.
7. В процессе моделирования необходимо предусмотреть обратную связь, обеспечивающую коррекцию изменений и накопление положительного опыта осуществления преобразований на предприятии.
8. В модели должны найти отражение такие важнейшие элементы, как состояние внутренней и внешней среды, роль лидеров изменений, отношение сотрудников к планируемым преобразованиям. Она должна содержать анализ поступающей из внешней среды информации, исследование проблем предприятия, разработку стратегии изменений, оценку и преодоление негативного отношения сотрудников к преобразованиям, оценку результатов преобразований и другие процедуры.
9. Главным критерием эффективности модели является ее многократная проверка на практике, в деятельности предприятий.
Использование фрагмента рабочего варианта модели управления изменениями на предприятии показало необходимость создания технологий профилактики и преодоления сопротивления персонала.