Официальное введение в должность

Маркетинг персонала

Понятие и содержание маркетинга персонала

Кадровое планирование служит ряду целей, самая обширная из которых - это обеспечение организации квалифицированными сотрудниками.

На основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью имеющегося персонала определяются вакантные рабочие места.

Разрабатываемый и корректируемый в процессе кадрового планирования план человеческих ресурсов явля­ется одним из отправных пунктов процедур, связанных с набором и отбором кандидатов на вакантные должности. Другой отправной точкой в процессе набора кандидатов и их последующей оценки можно считать разработку требований к кандидатам на различ­ные должности.

Именно с этих двух процессов - планирование персонала и определение его клю­чевых характеристик - и начинается процесс привлечения кандидатов.

В условиях пассивной кадровой политики привлечение пер­сонала может начинаться сразу с процедур набора.

Процесс привлечения персонала - рекрутирование (рекруитмент) – представляет собой специфический вид маркетинговой деятельности.

Как в обычной маркетинговой деятельности, в процессе рекруитмента существует несколько этапов:

Исследование рынка - тенденции рынка труда, специфика занятости, стратегия конкурентов и т.д.

Разработка товара - на рынке рабочей силы представляет собой, прежде всего, обеспечение конкурентоспособных условий труда, привлекателыюсть рабочего места, что находит отражение в рекламной информации (все зависит от компании нет общих правил).

Ценообразование в процессе рекруитмеита подразумевает разработку системы заработной платы, льгот и компенсаций (на этот процесс влияет спрос и предложение на рынке труда, объективные условия рынка).

Продвижение товара составляет суть рекруитмента кандидатов на вакантные
должности, т.е. способы привлечения.

 

Содержание процесса рекрутинга

Подход к процессу включает:

1. Определение потребности в персонале с учетом основных целей организации.

2. Получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность.

3. Установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы.

4. Определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения работы.

5. Поиск возможных источников кадрового выполнения и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов.

6. Определение подходящих методов отбора кадров, позволяющих лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности.

7. Обеспечение наилучших условий для адаптации новых работников к работе в организации.

Требования к кандидатам составляет набор характеристик, которым должен обла­дать специалист, наиболее подходящий на конкретную вакантную должность. На осно­вании этих требований кандидаты оцениваются на конкурсной основе в процессе отбора. Следовательно, методы оценки кандидатов на должность выбираются в зависимости от сформулированных требований. Например, оценить конкретные профессиональные знания можно либо путем собеседования, либо путем тестирования. Оценить личностные качества такие, как мотивация, лидерство, стрессоустойчивость и т.д., возможно оценить путем различных интервью (тип интервью выбирается в зависимости от оцениваемых качеств).

Проведя поверхностный анализ, несложно заметить, что наибольшая текучесть кадров наблюдается на позициях начальных уровней, в этой ситуации для минимизации затрат и хеджирования рисков многие фирмы предпочитают набирать в штат так назы­ваемый «тэмпэрэри стаф» - временный штат, нанятый специализированными агентства­ми и даваемый ими напрокат. При этом у фирмы не бывает особых проблем - смотрят: подходит или не подходит.

Надо учитывать:

• есть те категории работников (высококлассные специалисты, компетентные и т.д.), при увольнении которых фирмы имеют большие затраты на привлечение на такое вакантное место; поэтому важно отслеживать и прогнозировать текучесть персонала не в общем по фирме, а по определенным группам; прогнозировать текучесть на уровне старших управленцев практически невозможно, за исключением случаев, когда уход ини­циирован руководством фирмы; уход любого топ-менеджера - обстоятельство форс-ма­жорное;

• движение персонала на низших уровнях прогнозировать несложно, и затраты на замену персонала этих уровней, как правило, невелики и постоянны.

Еще один фактор, инициирующий необходимость найма новых сотрудников, - развитие бизнеса, влекущее за собой изменение структуры компании, и, следовательно, требований к сотрудникам.

Потребность в низших позициях может определить служба управления персонала, по потребность в ключевых сотрудниках может предполагать только руководство. По­этому прежде, чем планировать наем руководителей среднего и высшего звена, необхо­димо организовать беседу с инициаторами бизнеса, менеджерами, ответственными за его развитие, а потом определить бюджет расходов па привлечение персонала.

 

Требования к кандидатам и источники их формирования

Любая HR стратегия диктует менеджеру по персоналу определенный уровень «качества» подбираемого им персонала, соответственно, качество сотрудников определя­ется тремя факторами:

1. Профессиональные качества. Кандидат, отвечающий требованиям компании по своим профессиональным качествам, обладает достаточными навыками, знаниями и опытом для решения задач, стоящих перед организацией.

2. Личностные качества характеризуют, как человек «впишется» в организацию.

3. Мотивированность. Человек должен быть мотивирован для выполнения той рабо­ты, которая ему предложена.

Требования к кандидатам формулируются на основании:

= должностная инструкция;

= квалификационная карта;

= модель компетенций;

= модель рабочего места;

Должностная инструкция является одним из видов формализации требований к кандидатам и представляет собой документ, описывающий основные функции сотрудника, занимающего конкретное рабочее место.

В практике рекрутмента стали создавать другие докумен­ты, описывающие, необходимые для кандидата качества: квалификационные карты и модели компетенций.

Квалификационная карта включает набор квалификационных характеристик (образование, владение специальными навыками - иностранный язык, компьютер, вла­дение конкретными методиками и т.д.), которыми должен обладать сотрудник, зани­мающий данную должность. Она является более удобным инструментом по сравнению с должностной инструкцией в качестве критериев отбора, но не учитывает личностные характеристики и потенциал профессионального развития. Поэтому часто квалифи­кационная карта дополняется моделью компетенций.

Модель (профиль) компетенций. Сейчас этот подход к оценке персо­нала, по компетенции является наиболее распространенным.

Компетенции представляют собой:

- личностные характеристики человека, его спо­собности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе и т.д..

- нечто, что должен уметь делать человек, чтобы справиться со своими должностными обязанностями в компании.

- иидивидуально-личностные характеристики (например, умение работать в команде, креативность, коммуникабельность), так и навыки (на­пример, умение вести переговоры или умение составлять бизнес-планы).

Как правило, оценка производится по двум направлениям:

= личностные характеристики (поведенческие компетенции);

= оценка знаний и навыков в профессиональной области.

На базе должностной инструкции, квалификационной карты и модели компетенций составляется еще один эффективный инструмент определения требований к кандидатам на вакантную должность - модель рабочего места.

Модель рабочего места представляет собой набор характеристик должности, даю­щий общую картину того, что необходимо кандидату для работы в этой должности, а также условий работы.

Модель рабочего места может иметь следующую структуру:

1. Кадровые данные - пол, возраст, социальный статус (происхождение).

2. Опыт - профессиональный или общественный.

3. Профессиональные знания и навыки - определяются путем собеседования, а также путем проведения деловых игр и практических занятий.

4. Личностные качества - совокупность деловых качеств и недостатков работника, определяется путем собеседования и тестирования.

5. Психология личности - тип личности, темперамент, мотивация; определяются путем собеседования и тестирования.

6. Уровень квалификации - специальность, уровень образования, повышение ква­лификации.

7. Организация труда - рабочее помещение, технические средства, служебный транспорт.

8. Оплата труда - зарплата, надбавки, премии и вознаграждения.

9. Социальные блага - оплата отдых, питания, транспорта и т.д.

10. Социальные гарантии - пособие по нетрудоспособности, страхование, пособие в случае увольнения и т.д.

Для поиска кандидата требуемого «качества» в каждом конкретном случае должна быть выработана тактика поиска; при этом она зависит и выбирается на основе готовности компа­нии варьировать своими требованиями по трем координатам: качество; стоимость; время.

Перед началом анализа в случае необходимости закрыть несколько вакансий, их необходимо классифицировать по критериям матрицы Эйзенхауэра:

- важно и срочно;

- неважно и срочно;

- важно, но не срочно;

- неважно и не срочно.

 

Набор персонала

 

Понятие набора персонала и факторы, влияющие на набор

Набор персонала - действия организации по привлечению на работу кандидатов, отвечающих необходимым требованиям ва­кантного рабочего места, а также формирование резерва кандидатов для отбора персонала.

Основное назначение набора заключается в создании опре­деленного резерва кандидатов, из которого в дальнейшем органи­зация смогла бы отобрать человека, максимально полно соответст­вующего требованиям должности или рабочего места.

Процесс набора зависит от факторов внешней и внутренней среды, они опре­деляют: интенсивность, скорость, на­правления набора.

К факторам внешней среды относят такие показатели, как:

- законодательные ограничения. Государством устанавливают­ся минимальные требования к работодателю, которых он должен придерживаться в ходе привлечения работников в организацию (запрет на дискриминацию по половому, расовому, национальному, рели­гиозному признакам; установление квоты рабочих мест для людей с ограниченными способностями, молодежи);

- ситуация на рынке рабочей силы. Количество привлеченных в организацию лиц зависит от: количества и состава рабочей силы необходимой квалификации;

- месторасположение организации, от региона зависит коли­чество желающих на нем работать, диапазон выбора рабочей силы.

К факторам внутренней среды относятся:

= кадровая политика организации - принципы, направления работы с персоналом, наличие стратегиче­ских кадровых программ (пожизненный найм);

= образ организации, ее имидж, насколько она считается при­влекательной как место работы.

Широко применяется такое понятие, как альтер­натива найму, то есть выполнение работ без пополнения штатного состава организации:

a. лизинг персонала, то есть привлечение сотрудников специа­лизированных компаний для выполнения требуемой организации работы на неопределенное количество времени;

b. сверхурочную работу;

c. совмещение профессий;

d. структурную реорганизацию или использование новых схем производства;

e. временный наем;

f. привлечение специальных фирм для осуществления некото­рых видов деятельности.

 

Источники набора персонала и их виды

Существует два вида источников набора персонала: внутренние - за счет сотруд­ников самой организации и внешние - за счет ресурсов внешней среды.

Внешние источники являются наиболее распространенными, так как ресурсы компании ограничены, и даже если на вакантную должность находится замещение внутри компании, то освобождается место работника, который занял первую вакансию.

Внешние источники можно условно подразделить на два класса: недорогие и до­рогостоящие. К недорогим источникам относятся, например, государственные агентства занятости, контакты с высшими учебными заведениями. К дорогостоящим источникам относятся, например, кадровые агентства, публикации в средствах массовой информации (печатные издания, радио, телевидение).

Есть бесплатные - от самих соиска­телей или Интернет-порталы, посвященные публикации ва­кансий и резюме соискателей.

Существуют следующие виды внешних источников:

1. Через своих сотрудников. Привлечение кандидатов на вакантную должность по рекомендациям знакомых и родственников, работающих в компании, а также бывших сотрудников органи­зации.

2. «Самостоятельные» кандидаты - люди, занимающиеся поиском работы само­стоятельно без обращения в агентства и службы занятости - они сами звонят в организацию, присылают свои резюме и т.д. Многие организации устраивают дни открытых дверей, а также прини­мают участие в ярмарках вакансий и выставках с целью привлечения «самостоятель­ных» кандидатов.

3. Реклама в СМИ. Наиболее распространенный прием рекрутмента об имеющейся в организации вакансии, соискатель обращается непосредственно в организацию: периодические издания (газеты и журналы - общего профиля и специали­зированные профессиональные) и Интернет (серверы резюме кандидатов и вакансий), телевидение и радио. Преимущество этого спосо­ба - широкий охват аудитории.

4. Учебные заведения. Многие крупные организации ориенти­рованы на набор выпускников вузов, не имеющих опыта работы, но представляют собой энер­гичную, имеющую необходимую подготовку, дешевую рабочую силу. Особенности набора выпускников связаны с тем, что при отсутст­вии профессиональных компетенций, оцениваются личностные компетенции, такие как, умение планировать, анализировать, личная мотивация и т.д.

5. Государственные службы занятости (биржи труда). Ведутся базы данных, содержащие информацию о соискателях (их биографические, квалификационные характеристики и т.п.). Организации осуществлять в них поиск при незначительных издержках, но с небольшим охватом кандидатов, не все регистрируются в службах занятости.

6. Кадровые агентства, Частные агентства по найму. Каждое агентство ведет свою базу данных и осуществляет поиск кандидатов по заказу клиентов-работодателей.

7. Услуги временного персонала. Агентства представляют компаниям временных сотрудников на период временной нетрудоспособности постоянного сотрудника организации и отсутствии возможности его замены другим штатным сотрудником. На временной основе на условии лизинга персонала.

Подбор руководителей (executive search). Это направление рекрутмента ориен­тировано на поиск профессионалов высокого уровня, а также руководителей высшего звена. Метод, используемый этими агентствами, называется headhunting или «охота за головами», а рекрутеры, специализирующиеся в области executive search, называются хэдхантерами.

Источниками информации для хэдхантеров служат: отчеты и брошюры, публикуемые организациями, отраслевые издания, статьи, репортажи и прочие публикации с рейтингами самых успешных руководителей и работников, конфиденциальная сеть поиска.

Массовый подбор персонала осуществляется в условиях открытия нового пред­приятия, когда ставится цель в короткий срок обеспечить его сотрудниками. После привлечения определенного числа кандидатов начинается процесс их оценки и выбора того, кто наилучшим обра­зом соответствует имеющемуся рабочему месту.

 

Отбор персонала

Понятие и методы отбора персонала

Отбор персонала - процесс, посредством которого организация выбирает из списка претендентов того человека, который наилуч­шим образом соответствует вакантному рабочему месту.

В практике работы руководителей с кадрами выделяют че­тыре принципиальные схемы замещения должностей: замещение опытными руководителями и специалистами, подбирае­мыми вне организации; замещение молодыми специалистами, выпускниками вузов; продвижение на вышестоящую должность «изнутри», имеющее целью заполнение образовавшейся вакан­сии, а также сочетание продвижения с ротацией в рамках под­готовки «резерва руководителей».

Все методы отбора условно можно разделить на две группы:

- активные методы включают собеседование, наблюдение, тестирование. Исходными данными для них являются пассивные методы;

- пассивные методы включают изучение личного дела (полу­чение необходимых сведений, характеристик, справок), анкетиро­вание.

«Тестирование - повторное тестирование». Сравнение схо­жести результатов двух или более аналогичных тестов, проведен­ных в разные дни, позволяет судить об их надежности.

«Параллельные формы». Метод состоит в сравнении резуль­татов нескольких альтернативных методов отбора. Если результаты одинаковые или схожие, можно считать метод достоверным.

«Разбиение на половины». Данный метод состоит в разделе­нии теста на две части с целью определить сходство или различие их результатов, что обеспечивает качество.

Весь отбор подразделяется на два направления - первичный и вторичный отбор.

Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будуще­му сотруднику. Основная цель первичного отбора - отсеивание кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности.

Методы первичного отбора зависят от целей, бюджета органи­зации, вакантной должности. Наиболее распространенными мето­дами первичного отбора являются следующие.

1. Анализ анкетных данных.

2. Тестирование. В настоящее время существует огромное ко­личество тестов, направленных на определение качеств личности. В самом общем виде их можно объединить в несколько групп:

» тесты способностей (исследуют знания, интеллектуальные способности);

» тесты умений и навыков (изучение зрительно-моторной коор­динации);

» эстетические тесты (выявление музыкальных, литератур­ных предпочтений);

» физиологические тесты (электрокардиограмма);

» случайные наблюдения (аккуратность письма, неусидчивость, число неопределенных от­ветов) и др.

3. Нетрадиционные методы оценки. К ним относят эксперти­зу подчерка, полиграф, составление астрологических прогнозов, графология.

Стадия первичного отбора завершается созданием ограниченного списка кандидатов.

Вторичный отбор - процесс выбора кандидатов из ограничен­ного списка.

Наиболее распространенный метод вторичного отбора — собе­седование различных типов: библио­графические, ситуационные, критериальные.

Формулировка вопросов во многом определяет успех интервью. Различают следующие типы вопросов.

Закрытые вопросы. Ответом на них являются «да» и «нет». Например, «есть ли у Вас высшее образование?». Эти вопросы полезны, если необходимо проверить основные факты или продол­жить беседу с нервничающим человеком.

Открытые вопросы. Начинаются со слов «как», «что», «по­чему». Например, «почему Вы хотите работать в нашей организа­ции?». Они принуждают человека говорить больше, дают ему воз­можность высказать свои суждения. В результате интервьюер по­лучает много информации.

Ограниченные вопросы. Начинаются со слов «где», «ка­кой», «когда». Например, «какой вуз Вы закончили?». Эти вопросы могут быть использованы для установления фактов.

Гипотетические вопросы. Формулируются следующим об­разом: «Что бы Вы сделали, если бы…?». Они могут помочь оце­нить, как человек поведет себя в рабочей обстановке. Однако сле­дует помнить, что в реальной ситуации реакция может быть иной.

Сложные вопросы. Например, вопрос о хобби и свободном времени одновременно может смутить кандидата, так как он не будет знать, на какую часть вопроса отвечать в первую очередь.

Наводящие вопросы. Заранее указывают ответы, которые должны быть даны. Их следует избегать. Например, «мне нравятся инициативные со­трудники. Часто ли Вы проявляете инициативу?».

Процесс собеседования распадается на несколько стадий.

Первая стадия — подготовка собеседования. Опреде­ляются перечень задаваемых вопросов, место и время проведения собеседования. От качества подго­товки на 80% зависит успех собеседования.

Вторая стадия касается непосредственно общения кандидата на занятие вакантной должности и интервьюера. Занимает около 15% от общего времени его проведения. Основными методами работы интервьюера выступают: поощрение, одобрение претендента, избегание крити­ческих, негативных оценок.

Третья стадия - основная часть собеседования (око­ло 80% общего времени беседы) заключается в получении наибо­лее полной информации от кандидата. Представитель организации больше слушает, чем говорит, и не оставляет невыясненными какие-либо детали.

Четвертая стадия - заключительная (около 5% вре­мени собеседования), завершение беседы, подведе­нии итогов. Основной задачей интервьюера является избегание выставления оценок претенденту.

Таким образом, после проведения процедур набора и отбора персонала с кан­дидатом, соответствующим необходимым требованиям организа­ции, заключается трудовой договор, и он вводится в должность - приступает к работе.

Трудовой договор - соглашение между работником и работо­дателем о личном выполнении работником за плату своей трудо­вой функции.

Содержание трудового договора составляет круг условий, на которых предполагается использование труда работника и по пово­ду которых договариваются стороны. Условия договора делятся на основные или существенные и дополнительные или факультативные (ст. 51 ТК РФ).

Официальное введение в должность

Под введением в должность понимается весь процесс приема работника в первый день на новом месте, его ознакомление с правилами и порядком работы, с сотрудниками и его непосредственными обязанностями, а также с традициями и культурой компании-работодателя.

Виды интервью:

Биографическое интервью. Его задачей является выяснение прошлого опыта кан­дидата с целью прогнозирования его возможностей и способностей, уточнения различных аспектов профессиональной деятельности кандидата, которые не раскрыты в резюме.

Ситуационное интервью. Кандидату предлагается решить несколько практиче­ских ситуаций (гипотетических или реальных проблем). Этот метод позволяет выявить общие и аналитические способности кандидата, используемые им подходы к решению нестандартных проблем и умение выходить из трудных ситуаций.

Структурированное интервью. Его целью является выявление профессиональ­ных и личностных качеств кандидата по заранее разработанному структурированному списку вопросов. Наиболее распространенный вид, может сочетать в себе элементы всех других видов интервью.

Интервью по компетенциям. Цель этого вида интервью определить уровень соот­ветствия кандидата ключевым компетенциям, необходимым для работы в данной организа­ции и в данной должности. Для определения уровня компетенции, а также возможностей его развития, интервьюер в процессе интервью обращается к прошлому опыту кандидата.

Стрессовое интервью - с целью оценки кандидата на стрессоустойчивость, умение корректно вести себя в провока­ционных, стрессовых ситуациях, скорость и эффективность принятия решения и т.д. Кандидату задают провокационные, некорректные вопросы, в не­удобных и некомфортных условиях (в шумных помещениях), когда соискателю постоянно приходится отвлекаться и трудно сосредоточить внимание. На­пример «Вы уверены, что заслуживаете зарплату, на которую претендуете?» или «Почему мы должны нанимать именно Вас?» и т.д. Этот вид интервью проводят два и более интервьюера, с участием линейных руководителей, что увеличивает стрессовую компоненту. Данная методология применяется, как правило, для оценки кандидатов на такие должности, в которых приходит­ся работать в нестандартных ситуациях (например, секретарь в приемной, сотрудник служ­бы безопасности и т.д.).

Существует несколько основных типов беседы по найму:

По схеме - беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая инфор­мация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспо­соблен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения инфор­мации.

Слабоформализованные - заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность ви­деть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать из спектра возможных именно те во­просы, которые в данный момент заслуживают большего внимания.

Не по схеме - заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затро­нуты. Для опытного интервьюера такая беседа - огромный источник информации.