Оценка результатов изменений

Предлагаем следующие критерии для оценки результатов проведения изменений:

- достижение целей (были ли проведены предполагаемые преобразован ия);

- соблюдение сроков (были ли изменения завершены к пред­полагаемому сроку);

- уровень затрат (совпали ли реальные затраты с предполагае­мыми);

- устойчивость полученных результатов;

- косвенное влияние на другие сферы деятельности (оказало ли проведенное изменение влияние на другие сферы деятель­ности предприятия, не затрагиваемые этим изменением).

Эти критерии дают возможность полностью сопоставить до­стигнутые результаты с запланированными.

Для того чтобы оценить результаты проводимых изменений, необходимо выполнить следующие действия.

Установить набор показателей, по которым будут оцени­ваться результаты изменений. Перечень показателей был опре­делен (табл. 7.6).

Таблица 7.6 - Оценка результатов проводимых изменений

Каждому показателю присваивается вес его относительной значимости для компании. Тем показателям, которые с точки зрения предприятия наиболее важны для оценки результатов, присваиваются более высокие веса и наоборот. Для удобства проведения расчетов веса распределяются таким образом, чтобы их сумма равнялась единице.

Каждому из показателей соответствует коэффициент значи­мости. Эта оценка показателей ведется в зависимости от того, насколько заключенная в показателе характеристика результата значима для компании. Оценка ведется по пятибалльной шкале: 5 — наиболее значимый, 1 — наименее значимый показатель.

Показатель относительной значимости каждого показателя умножается на соответствующий коэффициент значимости этого показателя, и все эти произведения складываются. В сум­ме получается интегральная оценка результатов предприятия. Максимальная оценка предприятия может быть 5, а минималь­ная — 1.

Следует помнить, что если новую систему на предприятии нельзя ввести полностью, то нужно пересмотреть всю цепочку преобразований и разделить ее на блоки, которые по отдельно­сти могут быть внедрены полноценно. Каждый блок изменений может рассматриваться самостоятельно, тем более что осталь­ные блоки могут последовать не сразу.

Поэтому следует продумать его совместимость с другими. Это означает, что необходимо четко ограничивать пространство за­мены старого на новое, осуществлять организационные преоб­разования только в определенных направлениях деятельности.

Процесс внедрения изменений на предприятии не должен по какой-либо причине приостанавливаться. Поэтому деятель­ность по поиску эффективных моделей управления должна идти даже в том случае, если сегодня это не воспринимается как по­вод для беспокойства.

Управление изменениями не формируется в виде отдельной подсистемы управления, не выделяется в отдельную задачу для управленцев, а следовательно, не становится приоритетным на­правлением их деятельности. Проблемы, связанные с управле­нием отношением персонала к изменениям, уходят на второй план. Неизбежно возникающее в ответ на введение изменений сопротивление персонала либо игнорируется, либо оперативно подавляется принудительными мерами. Такая практика управ­ления изменениями в организациях приводит к затягиванию, неэффективности, а нередко и к срыву преобразований. Успех преобразований и в конечном счете судьба организации и его персонала зависят от решения вопросов, какими темпами и в какой последовательности необходимо осуществлять измене­ния, привлекать ли к разработке программы преобразований консультантов, насколько информировать о ходе преобразова­ний сотрудников организации, как обеспечить положительный результат намеченных преобразований [35].

Для успешной реализации изменений организации необхо­димо иметь на вооружении инструментарий управления изме­нениями, применение которого позволяло бы управлять отно­шением персонаж к изменениям. В связи с этим одной из наи­более актуальных проблем теории и практики управления является создание на предприятиях системы управления изме­нениями.

Руководители отечественных организаций осознают необхо­димость прогрессивных управленческих изменений и находятся в поиске эффективных путей и методов их реализации. Однако научные подходы к управлению изменениями, доказавшие свою действенность в зарубежных организациях, не могут быть при­менены без соответствующей адаптации в российской хозяй­ственной практике.

Рассмотрим разработку перечня организационных измене­ний, которые позволят изменить содержание элементов органи­зации и ее менеджмента и вывести их на новый уровень. Имен­но для этой совокупности элементов затем будет осуществляться подбор перечня конкретных изменений, в основном инноваци­онного характера, по развитию организации. При этом должны быть учтены следующие особенности организации: отраслевые, вид выпускаемой продукции, масштаб организации, серийность производства, уровень профессионализма работников, текучесть персонала и т.д. [6]. Технология определения некоторой сово­купности изменений по развитию организации представлена на рис. 7.4.

Рис. 7.4. Определение перечня изменений по развитию организации

Для подбора и оценки изменений создается экспертная группа специалистов, имеющих опыт работы в данной органи­зации. Эти эксперты рассматривают представленный перечень изменений.

Несмотря на высокую квалификацию экспертов, они все- таки субъективны в силу профессиональных и корпоративных интересов. Поэтому предлагается предварительно проработан­ный перечень изменений представить работникам организации и структурировать его в соответствии с их профессиональными интересами.

Применение разработанной методики возможно и в среде рядовых работников организации. Причем желательно, чтобы участие приняли именно те сотрудники, которые определяли ранее свою неудовлетворенность теми или иными аспектами де­ятельности организации или проявляли инициативу по улучше­нию различных сторон ее деятельности. Это связано с тем, что важно установление соответствия между факторами неудовлет­воренности покупателей продукции и теми изменениями, а так­же средствами их реализации, которые призваны ликвидировать ее совсем или по крайней мере снизить остроту неудовлетворен­ности потребителей.

Таким образом, работники организации выступают в каче­стве экспертов, примеряя на себя свою деятельность в ближай­шем будущем, а также предлагаемые изменения. Этот процесс призван обеспечить поддержку предлагаемым изменениям в ор­ганизации, а также позволит более тщательно обосновать пред­стоящие финансовые затраты на внедрение предлагаемых из­менений.

Не следует делать больших перерывов между оценкой пред­полагаемой эффективности изменений, определением перечня изменений, ориентированных на улучшение как внешних, так и внутренних параметров организаций, а также определением отношения к выбору этих изменений. Это связано с тем, что могут произойти какие-либо изменения в организации, причем как в лучшую, так и в худшую сторону. А из-за этого какие-то изменения могут потерять актуальность. А значит, их надо до­рабатывать, снимать или заменять другими.

Мнения работников обрабатываются. Кроме того, могут по­явиться новые изменения, новые средства реализации, ориен­тированные на новые ожидаемые результаты. При этом экспер­ты должны как можно точнее среагировать на общественное мнение особенно в приоритетах очередности реализации изме­нений. Технология корректировки перечня выбранных измене­ний по развитию организации представлена на рис. 7.5.

Рис. 7.5. Технология корректировки перечня выбранных изменений

Скорректированный вариант должен появиться на всеоб­щее обозрение с указанием сроков и ожидаемых результатов, а также должна быть представлена информация о конкретном месте и времени введения изменений. После этого, собственно, можно переходить к подготовке внедрения разработанных пла­нов и программы по развитию организации, включая отобран­ные изменения.

Это, как известно, требует определенного количества ресур­сов всех видов, которые необходимо либо приобрести на рынке, либо перепрофилировать из уже имеющихся в организации. При этом особенно важно найти взаимозависимость изменений. Од­нако при проявлении надлежащей гибкости все необходимые ра­боты можно выполнить достаточно оперативно. Особенно если удастся заручиться поддержкой рядовых работников.

Технология подготовки к внедрению изменений представле­на на рис. 7.6.

Рис. 7.6. Технология подготовки к внедрению изменений

Возможные задержки подготовки изменений по развитию организации могут быть связаны с нехваткой финансовых средств, отсутствием работников с необходимой квалификаци­ей, занимающихся непосредственно внедрением, нечеткостью индивидуальных заданий, сопротивлением работников и т.д. Однако при желании руководства организации и участников внедрения изменений все эти препятствия, противоречия и ба­рьеры преодолимы. Технология внедрения изменений представ­лена на рис. 7.7.

Рис. 7.7. Технология внедрения изменений по развитию организации

Таким образом, представленные выше технологии позволят выполнить определенный объем работ, благодаря которому ста­нет возможно введение нового комплекса изменений иннова­ционного характера. В результате можно получить конкретные экономические результаты и начать влиять на конкурентоспо­собность организации.

Представленная последовательность выполнения этапов разработки и внедрения изменений позволяет, по мнению авто­ров, глубоко и всесторонне исследовать, подготовить и провести изменения в организации для повышения ее значимости и веса на рынке.